(Microsoft Word - Podstawy zarz\271dzania zasobami ludzkimi)

Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi

1. Istota i cele zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie to zapewnienie realizacji określonych celów organizacji zgodnie

z zasadą racjonalnego gospodarowania, odnosi się do działalności gospodarczej

i osiągania w niej korzystnych rezultatów oraz obejmuje ono oddziaływanie na ludzi

wykorzystujących zasoby w procesie gospodarowania.

Jest procesem złoŜonym,

obejmującym cztery podstawowe funkcje:

• planowanie,

• organizowanie,

• pobudzanie,

• kontrolowanie.

Rysunek 1. Proces zarządzania

Źródło: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 22

Ujmując powyŜsze wyznaczniki moŜna określić, Ŝe zarządzanie to zestaw działań

obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.

kierowanie ludźmi i kontrolowanie, skierowanych na zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe,

informacyjne i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia organizacji w sposób sprawny i

skuteczny

K. Krzakiewicz: Podstawy zarządzania, TNOIK, Poznań 1996, s. 19

R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 36

Tabela 1. Czynności w procesie zarządzania

Planowanie

określenie celów, ustalenie
strategii, opracowanie
planów cząstkowych do
koordynowania czynności

Organizowanie

ustalenie, co naleŜy robić
i kto ma robić

Kontrolowanie

monitorowanie czynności
aby zapewnić, Ŝe są
wykonywane zgodnie z
planem

Przewodzenie

kierowanie i motywowanie
załogi do pracy w interesie
organizacji oraz
rozstrzyganie konfliktów

Źródło: S.P. Robbins, D.A. DeCenzo: Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 35

W procesie zarządzania organizacja dla osiągnięcia załoŜonych celów winna

wykorzystywać wszystkie zasoby, którymi dysponuje, do których naleŜą równieŜ zatrudnieni

pracownicy. Zarządzanie tymi zasobami musi jednak uwzględniać ich odmienność w

porównywaniu do pozostałych zasobów firmy, naleŜy tu wskazać co najmniej dwie istotne

cechy. Po pierwsze zasoby ludzkie róŜnią się od innych zasobów tym, Ŝe mogą się stać

zawodnym elementem firmy, w szczególności gdy zarządzającym brak kompetencji.

Warunkiem sprawności w tym zakresie jest akceptacja ludzkiej odmienności, a jednocześnie

wykreowanie warunków umoŜliwiających pracownikom wykorzystanie ich zdolności z

poŜytkiem dla firmy. Druga zaś cecha wskazuje na nietransferowalność praw własności w

stosunku do zasobów ludzkich, co oznacza, Ŝe pracodawca nabywa jedynie w drodze umowy

o prace prawo do korzystania w określony sposób zdolności, umiejętności i doświadczenia

pracownika, nie staje się natomiast w Ŝaden sposób jego właścicielem. To wciąŜ pracownik

decyduje o tym, w jaki sposób będzie angaŜował się w powierzoną pracę.

Teza wskazująca ludzi jako najwaŜniejszy element kaŜdej organizacji nie jest nowa.

E.F. Schumacher wskazywał, Ŝe nie towary lecz ludzie są czynnikami rozwoju, ich sposób

organizacji, zdyscyplinowanie oraz wiedza, podkreślał iŜ bez tych elementów wszelkie

Praca zbiorowa pod redakcją S. Matka: Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Fundacja na rzecz Uniwersytetu

Szczecińskiego, Szczecin 1999, s. 387

bogactwa i środki pozostaną ukryte, potencjalne, niewykorzystane,

to ludzie decydują o

wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy, od produktywności pracowników zaleŜna

jest efektywność działania firmy. Produktywność pracowników natomiast kształtują

zdolności, wykształcenie, doświadczenie, postawy i zachowania, cele i wartości, cechy

osobowości, ale teŜ odpowiednia motywacja do pracy. Wielu prekursorów teorii human

relations uwypuklało znaczenie pracownika. Obecnie jednak spojrzenie na role ludzi w

organizacjach jest zupełnie inne, jako najwaŜniejszy uznaje się bowiem intelektualny wysiłek

człowieka.

Ludzie są najcenniejszym zasobem firmy, to oni są kreatywni, przedsiębiorczy,

posiadają moŜliwość doskonalenia swojego potencjału - są więc strategicznym zasobem

firmy. Zarządzanie ludźmi powinno więc zmierzać do wykorzystania tego potencjału.

Funkcjonowanie kaŜdej organizacji zawsze wymaga kierowania ludźmi, poniewaŜ zmieniały

się same organizacje, otoczenie oraz ludzie zarządzanie zasobami ludzkimi podlegało równieŜ

transformacji, przeszło ewolucje od tzw. niezinstytucjonalizowanej polityki kadrowej oraz

modelu stosunków międzyludzkich aŜ do współczesnej koncepcji zarządzania zasobami

ludzkimi.

Tabela 2. Ewolucja modeli polityki kadrowej

L.p.

MODEL

CHARAKTERYSTYKA

Klasyczny model polityki
kadrowej
(przełom Xix i XX w.)

Traktowanie ludzi jako rzeczy, dominacja
metod administracji, w tym biurokratycznych.

Model stosunków
międzyludzkich
(lata 30-te XX w.)

Tworzenie dla wszystkich pracowników takich
warunków pracy, w których uzyskują oni
zadowolenie, co w konsekwencji zwiększa ich
wydajność.

Zarządzanie zasobami
ludzkimi
(lata 70-te XX w. do
chwili obecnej)

Silny związek polityki kadrowej ze strategią
firmy i kompleksowe ujęcie problemów.
Zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi
zorientowane na długofalowy rozwój
pracowników i tworzenie innowacyjnego
klimatu w przedsiębiorstwie.

Źródło: S. Marek: Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, Zrzeszenie Studentów Polskich, Szczecin 1997, s.

305

Rola polityki kadrowej zmieniała się w czasie i ewoluowała od czysto operacyjnej do

strategicznej. Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:

tamŜe, s. 154-158

• pierwsza faza zwana operacyjna (lata 1900 - 1945), gdzie dział kadr zajmował się

administracją płac i pełnił rolę pomocniczą,

• druga faza zwana menedŜerska (lata 1945-1980), gdzie zarządzanie ludźmi było

funkcją sztabową, tzw. Ŝe słuŜyło fachową radą kierownikom liniowym. Dział

kadr usytuowany był na szczeblu centralnym i zajmował się administrowaniem,

współpracą z rynkiem pracy oraz rekrutacją pracowników,

• trzecia faza zwana strategiczną, (jej początek datuje się od lat 80 i trwa do chwili

obecnej), gdzie funkcja personalna jest ściśle związana ze strategią firmy, a

strategię personalną formułuje szczebel centralny. WyróŜnieniem jest to, Ŝe

zarządzanie potencjałem społecznym firmy jest często zdecentralizowane, a jego

znaczenie dorównuje randze marketingu czy produkcji.

Termin „zasoby ludzkie” zastał spopularyzowany przez P. Druckera jeszcze na początku lat

50-tych XX w. Określał on, Ŝe osiągnięcia przedsiębiorstwa zaleŜą od tego, czy potrafi

skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest jedną

z podstawowych funkcji zarządzania.

Zasoby ludzkie to ludzie wykonujący pracę dla firmy,

wraz z ich wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, zdolnościami i predyspozycjami do

pracy.

Współcześnie równolegle w literaturze spotykamy równieŜ określenia potencjał

ludzki, kapitał ludzki.

Rysunek 2. Kapitał ludzki

Źródło: B. Skuza: Zarządzanie kapitałem intelektualnym na przykładzie Grupy Skania [w:] Zarządzanie wiedzą

w przedsiębiorstwie, pod red. B. Wawrzyniaka Warszawa 2003, s. 202

P. Drucker wskazywał na konieczność powaŜniejszego traktowania zasobu ludzkiego

w organizacji, jako potencjalnego czynnika wzrostu gospodarczego, nie uŜywając jeszcze

P. Drucker: Praktyka zarządzania. Nowoczesność, Kraków 1994, s. 275

Z. Pawlak: Personalna funkcja firmy, Warszawa 2003, s. 13

wówczas pojęcia „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Powszechnie uznaje się, Ŝe termin ten

wprowadził do teorii i praktyki R.E. Miles, w artykule opublikowanym na łamach „Harvard

Business Review”. Przedstawił on swą koncepcję w czasach gdy w powszechnym uŜyciu

występował termin „zarządzanie personelem”. Wskazał na potrzebę całościowego podejścia i

traktowania pracowników oraz systemowego podejścia do problematyki personalnej, tj.

wiązania poszczególnych działań kadrowych w spójną całość. Wstępna koncepcja

zarządzania zasobami ludzkimi R.E. Milesa pozostawała do końca lat 70-tych w cieniu

bardziej popularnego podejścia - „zarządzania personelem”. Jeszcze na przełomie lat 70-tych

i 80-tych oba wyŜej wymienione terminy funkcjonowały równolegle, choć coraz częściej

„zarządzanie personelem” było zastępowane określeniem „zarządzanie zasobami ludzkimi”,

prawdopodobnie w ten sposób podkreślając podejście nowe - całościowe.

W literaturze naukowej dominuje termin „zarządzanie zasobami ludzkimi”, chociaŜ

równolegle obok niego w funkcjonują takie terminy, jak: „gospodarowanie kapitałem

ludzkim”, „zarządzanie kadrami”, „zarządzanie personelem”, „zarządzanie kapitałem

ludzkim”, „zarządzanie potencjałem społecznym”, „zarządzanie potencjałem ludzkim”.

Według definicji Storeya, sformułowanej w 1995 r., zarządzanie zasobami ludzkimi to

metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej

poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangaŜowanych i wykwalifikowanych

pracowników, przy uŜyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych.

Specjaliści są jednak zgodni co do tego, Ŝe zarządzanie zasobami ludzkimi jest realizacją

funkcji personalnej przedsiębiorstwa polegająca na efektywnym pozyskiwaniu i

wykorzystaniu zasobów ludzkich. M. Armstrong pisze, Ŝe narządzanie zasobami ludzkimi

(human resources management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej

wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i

zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów

. Autor podkreśla tu strategiczny i

systemowy charakter zarządzania zasobami ludzkimi, a jako jego cel wyznacza osiągnięcie

przez firmę sukcesu dzięki zatrudnionym i działającym w niej ludziom.

A. Pocztowski natomiast uwypukla charakter procesowy zarządzania zasobami

ludzkimi. Nie jest to bowiem działalność akcyjna, ale stała i waŜna funkcja kaŜdej organizacji

i jako taka stanowi proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności,

ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej

Z. Pawlak: Personalna funkcja firmy, Warszawa 2003, s. 21

M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 19

tamŜe, s. 19

liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących

efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji.

Podkreśla on równieŜ, Ŝe ludzie nie są zasobem lecz nim dysponują jako ogółem cech

umoŜliwiających pełnienie róŜnych ról w organizacji. W kolejnej publikacji autor definiuje

zarządzanie zasobami ludzkimi jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji

personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów

firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze

sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii

personalnych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji

procesów personalnych oraz budowania zaangaŜowania pracowników jako narzędzi osiągania

celów

Na znaczenie funkcji personalnej w dziedzinie działalności i rozwoju firmy zwraca

uwagę A. Sajkiewicz, która stosuje zamiennie terminy „zarządzanie zasobami ludzkimi” i

„gospodarowanie zasobami pracy”, podając Ŝe gospodarowanie zasobami pracy to działania

w kierowaniu firmą zapewniające jej liczebność i jakość kadr, potrzebne do konkurencyjnej

działalności. WaŜną rolę odgrywają tu decyzje, których celem jest optymalne spoŜytkowanie

potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości firmy.

Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi polegają na przekształcaniu

zasobów ludzkich w kapitał, od którego wartość firmy zaleŜy w szczególny sposób.

T. Oleksyn w miejsce pojęcia „zasoby ludzkie” proponuje termin „potencjał pracy”.

Wyjaśniając, Ŝe potencjału pracy nie stanowią sami ludzie, lecz ich cechy, takie jak: wiedza,

doświadczenie, umiejętności, uzdolnienia, zainteresowania, motywacje, morale, stan zdrowia,

postawy, zachowania i inne. Jego zdaniem zarządzanie potencjałem pracy (ZPP) polega na

wyznaczeniu

skutecznym

stosowaniu

takiej

filozofii,

metod,

technik

i narzędzi, które pozwalają realizować misję i osiągać cele organizacji, umiejętnie

przyciągając, rozwijając i wykorzystując ten potencjał, kojarząc interesy właścicieli

i pracowników oraz innych interesariuszy, związanych z organizacją, przestrzegając ogólnych

zasad ekonomii wysiłku i racjonalnego gospodarowania.

Z wybranych powyŜej definicji wynika, Ŝe zarządzanie zasobami ludzkimi to współczesne

podejście do realizowania funkcji personalnej w organizacji. Polega na kształtowaniu i

stosowaniu zasobów firmy w taki sposób, aby moŜliwe było pełne osiągnięcie jej celów, przy

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Kraków 1998, s. 28

tamŜe, s. 36

T. Oleksyn: Praca i płaca w zarządzaniu, MSM, Warszawa 2001, s. 117

uwzględnieniu interesów pracodawców i pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi

opiera się na całym dotychczasowym dorobku nauki w zakresie organizacji i zarządzania.

Odnaleźć tu moŜemy elementy i zasady zarządzania sformułowane przez kolejnych twórców,

które pomimo upływu czasu sprawdzały się i jako słuszne są elementami kanonu zarządzania

firmami.

2. Modele i funkcje zarządzania zasobami ludzkimi.

Określenie zarządzania zasobami ludzkimi wzięło swój początek z literatury

amerykańskiej, określając podejście do sprawowania funkcji personalnej w organizacji.

Powstało w wyniku próby poszukiwania nowej, odmiennej formuły w zarządzaniu ludźmi.

Czynnikiem sprawczym oczywiście były zmiany w otoczeniu i wewnątrz organizacji

zmierzające w kierunku wzrostu znaczenia miejsca i roli ludzi w miejscu pracy. Podstawowe

znaczenie dla kształtującej się nowej filozofii w tym zakresie miały dwa modelowe ujęcia

zarządzania zasobami ludzkimi:

• matching model - koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan

• map of the HRM terriory, opracowana na Uniwersytecie Harvarda.

Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, w wyniku czego powstała

koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami

ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną.

Rysunek 3. Matching model

Źródło: A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody

PWE Kraków 2003, s. 23

Nadrzędną rolę w tej koncepcji przypisano strategii przedsiębiorstwa, wskazując strukturę

organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w

późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne tych relacji. W

modelu Michigan wyróŜniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

• dobór pracowników (selection),

• ocenianie efektów pracy (appraisal),

• nagradzanie pracowników (reward), rozwój pracowników (development).

Rysunek 4. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan

Źródło: A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE Kraków 2003, s. 24

Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi wzajemnie połączone,

według teorii tworzą cykl lub inaczej - proces zasobów ludzkich. Zwrócono uwagę, iŜ

odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umoŜliwia skuteczne

oddziaływanie zachowania pracowników, co powinno prowadzić do osiągnięcia celów

odnoszących się do efektywności. Ponadto wszystkie elementy modelu traktowane są istotne

na kaŜdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktyczny i operacyjnym, przy czym jako

priorytet uznaje się aspekt strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, ograniczając jednak

jego rolę do instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia. Podsumowując teorię,

tezy modelu Michigan moŜna ująć następująco:

• zasoby ludzkie zostały postawione na równym stopniu waŜności co inne zasoby

organizacji, a ich wykorzystanie powinni optymalizować kierownicy liniowi,

• spójność, mierzalność i przewidywalność strategii biznesowej i strategii

personalnej,

• organizacja jest skoncentrowana na realizacji własnych celów tj. pozycji rynkowej,

przetrwania, rozwoju oraz zysku.

Model Michigan koncentruje się na pojęciu „zasoby”. Uznaje, Ŝe ludźmi naleŜy zarządzać

tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani moŜliwie najmniejszym

kosztem,

wykorzystywani

efektywnie

ich

umiejętności

winny

być

w pełni eksploatowane. Model ten ma zastosowanie do wszystkich pracowników, włączając

równieŜ zatrudnionych na część etatu oraz na czas określony. Polityka zarządzania zasobami

ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategu przedsiębiorstwa,

jej zadaniem jest zapewnienie realizacji strategicznych celów firmy poprzez strukturalną

reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu.

Powstanie modelu Harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do

programu studiów MBA (Master of Business Administration), w Harvard Business School

obowiązkowego

przedmiotu

pod

nazwą

human

resource

management.

W modelu Harwardzkim wyróŜniamy cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

• partycypację pracowników,

• ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie),

• systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały),

• organizację pracy (strukturyzację pracy).

Model ten zakłada, iŜ wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią

przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menedŜerska,

pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) znajdując się jednocześnie pod wpływem

czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa,

sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Decyzje w zakresie

zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w tym obszarze zarówno skutki

bezpośrednie - efektywność, zaangaŜowanie, jak i pośrednie - zadowolenie pracowników,

efektywność

organizacji,

dobrobyt

społeczny.

Sytuacja

w konsekwencji powoduje efekt sprzęŜenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy

organizacji i czynników sytuacyjnych, wynikiem czego jest powstanie układu wzajemnych

zaleŜności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy - metody, PWE, Kraków 2003, s. 24

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy - metody, PWE, Kraków 2003, s. 25

Rysunek 5. Model harwardzki

Źródło: Projekt własny na podstawie A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy –

metody, PWE Kraków 2003, s. 26

Głównym zadaniem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest tutaj koordynacja

wymienionych wyŜej obszarów oraz ich powiązanie ze strategią organizacji, która

w tym modelu kierunkuje przedsięwzięcia w tym zakresie zarządzania. Model harwardzki

zakłada tezy moŜliwe warianty realizacji zadań zarządzania zasobami ludzkimi:

1. biurokracja - ludzie traktowani jako podwładni, wszelkie sprawy ustalane na

drodze słuŜbowej, przemieszczanie pracowników odbywa się wewnątrz komórek

funkcjonalnych, wynagradzanie na podstawie wymogów stanowiska, praca

zorganizowana za pomocą podziału, zachowanie hierarchii;

2. rynek - pracownik traktowany jako pracobiorca, wszelkie zobowiązania określone

ramami umowy o pracę, rekrutacja przemieszczanie i zwalnianie według potrzeb

organizacji, wynagrodzenia na podstawie osiągniętych efektów pracy, organizacja

pracy na podstawie zleceń przekazywanych grupom lub bezpośrednio

pracownikom;

3. klan — ludzie traktowani jako członkowie organizacji, współpraca w grupach

projektowych, udział w naradach, realizowana polityka długotrwałego

zatrudniania pracowników, przemieszczanie wewnątrz organizacji, wysokość

wynagrodzenia określana na podstawie staŜu i kompetencji pracownika z

moŜliwością równieŜ udziału w zyskach firmy, organizacja pracy normowana

poprzez grupy charakterystyczne scalanie pracy.

Podsumowując model Harwardzki podkreśla:

• szczególny charakter zasobów ludzkich, kierownicy powinni dąŜyć do

zaangaŜowania i rozwoju pracowników,

• strategię biznesową i personalna jako wypadkową wysiłku wielu grup wpływu

wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu,

• dąŜenie organizacji do realizacji swoich celów, waŜnych zarówno dla

• społeczeństwa jak teŜ dla grup wpływów.

Model Harwardzki opiera swe fundamenty na załoŜeniach, Ŝe ludzie mogą wpływać na

wyniki przyjętej strategii poprzez włączenie ich w proces decyzyjny, właściwe motywowanie,

tworzenie poczucia wspólnoty i wzajemnego zaufania. Wskazane powyŜej dwa główne

modele zarządzania zasobami ludzkimi stały się przyczyna i ukierunkowały dalsze badania w

zakresie tej tematyki na całym świecie.

Dwa modele realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji wg M.

Kostery: model sita oraz model kapitału ludzkiego.

Model sita za podstawową funkcję zarządzania personelem uznaje selekcję pracowników.

Zakłada, Ŝe człowiek w momencie poszukiwania pracy jest juŜ całkowicie ukształtowany i nie

moŜna go zmieniać w dowolnym kierunku, a ponadto jest niechętny i konserwatywnie

nastawiony do zmian. Model podkreśla, Ŝe człowiek jest jaki jest i nie sposób go zmienić, w

związku z tym winno się wybierać najlepszych spośród moŜliwych kandydatów i stopniowo

pozbywać się gorszych pracowników. W rezultacie organizacja zatrudnia tylko najbardziej

wykwalifikowanych na rynku specjalistów. Selekcja kandydatów jest bardzo ostra. Wartość

kandydata mierzona jest posiadanymi kwalifikacjami, udokumentowanymi poŜądanym

dyplomem lub zaświadczeniem. Rekrutacja polega na pozyskaniu duŜej ilości potencjalnych

pracowników, wśród których wybiera się tego, kto spełnia wszystkie wymagania, i

oczywiście jest najlepszy. Proces rekrutacji bywa powtarzany, jeśli Ŝaden z kandydatów nie

spełni w sposób zadowalający stawianych wymagań. Bardzo istotne jest to co człowiek

reprezentuje w momencie starania się o stanowisko i czy jest w stanie wygrać z

konkurentami. W trakcie wykonywania swoich obowiązków pracownik musi wykazać się

ciekawymi pomysłami i rozwiązaniami, podlega nieustannej rywalizacji. Okresowe oceny i

przeglądy kadrowe mają słuŜyć odrzucaniu najsłabszych oraz motywowaniu do lepszej pracy.

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy - metody, PWE, Kraków 2003,

s. 25-27

M. Kostera. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1996, s. 25-29

Ocena pracownika bywa dokonywana według zmiennych i coraz ostrzejszych kryteriów, jest

stresogenna. Na podstawie oceny pracowników dzieli się na:

• najlepszych - tych, którzy mają szansę dalszego zatrudnienia, ewentualnego

awansu, podwyŜek itd.,

• przeciętnych - w stosunku do których stawia się wymóg podniesienia jakości

wykonywanej pracy do najlepszych oczywiście bez pomocy ze strony

zatrudniających,

• pozostali - w odniesieniu do których stosuje się degradację lub zwolnienia

a na ich miejsce przyjmuje się nowych lepszych pracowników.

Pracownik przechodzi wiec ciągle przez szereg sit. Zatrudniający nie zapewniają

pracownikowi ani długotrwałego zatrudnienia, ani teŜ finansowania szkoleń związanych z

kształtowaniem nowych umiejętności do podnoszenia kwalifikacji i jakości pracy. Główną

zaletą modelu sita jest ograniczenie kosztów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkim

głównie przez niski budŜet szkoleń, co według załoŜeń ma powodować lepsze wynagradzanie

ludzi i pozyskiwać z rynku rzeczywiście najlepszych. Zatrudnienie ludzi wykształconych i

kompetentnych pozwala na szybkie osiąganie wysokiej wydajności i jakości pracy. Model ten

daje moŜliwość skompletowania bardzo dobrego zespołu fachowców i mobilizuje pracownika

do bycia jak najlepszym, poświęcania firmie duŜej ilości czasu to równieŜ zalety modelu sita.

Istotną wadą jest natomiast brak dbałości o dobrą atmosferę w pracy. Wynikiem zmuszania

do nieustannej walki o bycie najlepszym, utrzymanie stanowiska, uzyskanie awansu jest

niezdrowa rywalizacja. Często nowatorskie pomysły bywają ukrywane by w odpowiednim

momencie wyciągnąć asa z rękawa, bywa teŜ, Ŝe są ukrywane z innych powodów - by nie

zostać ośmieszonym. Normą i czynnikiem warunkującym sukces zawodowy stają się

wzajemne donosicielstwo, układy. Prowadzi to do ukształtowania się złych stosunków

międzyludzkich, często wybuchają konflikty. Warunki w jakich wykonywana jest praca

wskazują na duŜą stresogenność i brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia. Taka atmosfera

moŜe prowadzić do zaburzeń emocjonalnych i wypalenia zawodowego, natomiast ciągła

rywalizacja miedzy pracownikami powoduje, Ŝe niektórzy nie są w stanie znieść stresu.

Obarczanie pracownika kosztami szkoleń i dyskryminowanie osób o przeciętnych

moŜliwościach równieŜ nie moŜna zaliczyć do zalet.

Zarządzanie według modelu sita powoduje znaczną płynność zatrudnionych, a w rezultacie

obniŜenie wydajności i jakości pracy. Wysokie efekty pracowników są tylko chwilowe i nie

dają się utrzymać w dłuŜszym przedziale czasu. Podsumowując rozwaŜania naleŜy uznać, iŜ

model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, w którym chętnych jest

zdecydowanie więcej niŜ wolnych miejsc pracy. Taki system nie sprzyja poczuciu

bezpieczeństwa, lojalności i integracji z organizacją, nie jest więc wskazany tam, gdzie

konkuruje się marką i jakością produktów lub usług. Wykorzystywany jest głównie tam,

gdzie realizowana jest strategia obniŜki kosztów.

W literaturze wymienione są róŜne ujęcia problemu zarządzania zasobami ludzkimi

J.A.F. Stoner i Ch. Wankel traktują zarządzanie zasobami ludzkimi jako proces kadrowy,

wskazując kolejno funkcje pełnione w tym zakresie jako:

• planowanie zasobów ludzkich, co ma zapewniać ciągłe i stosowne zaspakajanie

kadrowych potrzeb organizacji, gdzie naleŜy posługiwać się analizą czynników

wewnętrznych i analiza czynników otoczenia,

• nabór kandydatów, którego celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z

planem zasobów ludzkich,

• dobór kandydatów, który wiąŜe się z oceną i wyborem odpowiednich kandydatów

spośród zgłaszających się,

• wprowadzenie do pracy, zaprojektowane w taki sposób, by ułatwić przyjętym

kandydatom dostosowanie się do organizacji,

• szkolenie i doskonalenie, które zmierzać powinno do podnoszenia kompetencji i

kwalifikacji poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności

organizacji,

• ocena efektywności,

• podnoszenie, awansowanie, co oznacza przesuniecie pracownika do innej pracy,

na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca,

• odejście pracownika, które moŜe być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji,

• zwolnienia lub przejścia na emeryturę

M. Armstrong pisze, Ŝe „zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają

podstawowe i dalekosięŜne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi

w przedsiębiorstwie, a takŜe te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem i

personelem”.

Według niego to głównie strategia ekonomiczna wyznacza zakres dla

działania zasobów ludzkich w następujących dziedzinach:

• rekrutacja,

• doskonalenie zawodowe i rozwój,

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 278-279

M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategia i działanie, Biblioteka MenedŜerska, Wydanie

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 56

• tradycja, wartości i kultura,

• zaangaŜowanie i oddanie,

• wydajność,

• ocena działalności,

• nagradzania,

• stosunki miedzy pracodawca a pracownikiem.

M. Kostera uŜywa pojęcia zarządzanie potencjałem społecznym, gdzie wymienia kolejno:

• planowanie (strategiczne, taktyczne, operacyjne),

• rekrutacja i selekcja (dotyczy obsady stanowisk pracy, kontaktów z rynkiem pracy

i z jego organizacjami),

• ocena (obejmuje ocenę pracowników i ocenę ich moŜliwości rozwoju),

• wynagrodzenie (motywacja pracowników),

• rozwój (rozwój personelu i społecznego wizerunku organizacji)

K. Lanz uŜywa terminu zarządzania personelem i wyodrębnia następujące jego elementy:

• zarządzanie sprawami osobowymi (styl zarządzania, organizacja pracy,

podejmowanie decyzji),

• motywowanie działanie na pracowników,

• analiza błędów zarządzania personelem,

• zapewnienie dyscypliny, załatwienie skarg pracowniczych,

• udzielenie rad członkom załogi,

• walka ze stresem.

Pocztowski wyróŜnia kolejne etapy procesu zarządzania zasobami ludzkimi jako:

• analiza zasobów ludzkich,

• planowanie zasobów ludzkich,

• rekrutacja i derekrutacja personelu,

• kierowanie pracą,

• rozwój personelu,

• wynagrodzenie,

• kształtowanie warunków i stosunków pracy

• controlling personalny.

PowyŜsze rozwaŜania dotyczące istoty procesu zarządzania kadrami, choć nie wyczerpują one

M. Kostera: Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994, s. 31

K. Lanz: Zatrudnienie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1994, s. 73

wszystkich twierdzeń i wielu podejść prezentowanych w literaturze przedmiotu, pozwala

wskazać na główne składniki zarządzania zasobami ludzkimi:

• planowanie zatrudnienia,

• rekrutacja i selekcja kadry,

• szkolenie i doskonalenie zasobów ludzkich,

• ocena pracowników,

• określenie odpowiednich wynagrodzeń,

• rozwój zawodowych pracowników.

3. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi toczy się zawsze w określonych warunkach,

współtworzonych przez wiele czynników które w róŜny sposób wpływają na:

• treść formułowanych zadań szczegółowych,

• podstawowe procesy,

• stosowane techniki.

Czynniki te moŜna podzielić na te, występujące wewnątrz organizacji, tworząc wówczas

otoczenie wewnętrzne systemu zarządzania zasobami ludzkimi, oraz znajdujące się na

zewnątrz organizacji, tworzące jej bliŜsze - podmiotowe i dalsze otoczenie - makrootoczenie.

Otoczenie wewnętrzne tworzą interesariusze pełniący róŜne funkcje, realizowane

w zakresie działań róŜnych komórek organizacyjnych. NaleŜą do nich np:

• funkcja produkcyjna,

• funkcja informacyjna,

• funkcja logistyczna,

• funkcja marketingowa,

• funkcja finansowa.

Ludzie zgrupowani w określone komórki są klientami, tworzącymi popyt na wewnętrznym

rynku pracy na usługi świadczone w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Wewnętrzny

kontekst zarządzania zasobami ludzkimi tworzą równieŜ wyznaczniki, gdzie wskazać naleŜy:

• strategię organizacji,

• strukturę organizacyjną,

• kulturę organizacji.

Wskutek powyŜszego, wszelkie działania w zakresie funkcjonalnych, instytucjonalnych i

instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi winny uwzględniać:

• strategię organizacji,

• jej strukturę,

• oraz specyficzną dla niej kulturę organizacyjną.

Wśród czynników zewnętrznych, tworzących bliŜsze otoczenie, wyróŜnić naleŜy te których

działalność dotyczy spraw związanych z zatrudnieniem oraz funkcjonowaniem rynku pracy.

Do nich naleŜą między innymi:

• firmy konkurencyjne,

• związki zawodowe,

• organizacje pracodawców,

• urzędy pracy,

• firmy doradztwa personalnego,

• szkoły i uczelnie wyŜsze.

otoczeniu

zewnętrznym

dalszym

istotne

czynniki

dla

zarządzania

ludźmi

w organizacji, moŜemy ująć w pięć grup, tworzących uwarunkowania:

• techniczne,

• ekonomiczne,

• prawne,

• społeczno-kulturowe,

• i ekologiczne.

Uwarunkowania techniczne wynikają ze wszelkich zmian w sferze techniki i

technologii dokonujące się dynamicznie we wszelkich dziedzinach Ŝycia wynikają z

obiektywnych praw rozwoju, dotycząc równieŜ w róŜnym zakresie wykonywanej pracy

wpływają pozytywnie na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa, stanowią jedną z

głównych podstaw jego sukcesów ekonomicznych. Wpływ czynników technicznych

widoczny w postępujących zmianach w mechanizacji i automatyzacji produkcji, w

doskonaleniu juŜ istniejących i rozwijaniu nowych linii technologicznych produkcji. W

zakresie pracy biurowej zaznacza się wyraźny wpływ czynników technicznych, chociaŜby

poprzez coraz szersze stosowanie komputerów, oprogramowania i innych maszyn biurowych,

usprawniających przebieg wykonywanych obowiązków, podnoszących wydajność i

efektywność. Reasumując, postęp naukowo - techniczny jest warunkiem koniecznym rozwoju

kaŜdej organizacji.

Innowacje techniczne dotyczą w róŜny sposób równieŜ osób zatrudnionych w poszczególnych

zakładach pracy, niosąc zarazem pozytywne jak i negatywne skutki. Z jednej strony,

prowadzą do wzrostu wydajności pracy, co jest warunkiem niezbędnym dla pełniejszego

zaspokajania indywidualnych i socjalnych potrzeb danego społeczeństwa, przyczyniają się do

likwidacji uciąŜliwych, niebezpiecznych i wykonywanych w trudnych warunkach prac,

wychodząc tym samym naprzeciw postulatom humanizacji pracy. Z drugiej zaś strony

procesy te związane są z pewnymi reperkusjami wobec zatrudnionego personelu i

prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki personalnej. Obserwujemy tendencję spadkową

zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych, wynikiem czego jest

zmniejszająca się warstwa robotników przemysłowych i kształtujące się zapotrzebowanie na

robotnika nowego typu, którego dominującą cechą jest wysoki poziom wiedzy. Zmieniające

się wymogi w obrębie stanowisk wymuszają wobec pracowników potrzebę permanentnego

rozwijania, aktualizowania i poszerzania swych kompetencji. Znaczenie rozwoju potencjału

pracy nie sprowadza się tylko i wyłącznie do roli łagodzenia skutków zmian technicznych, ale

przyczynia się w głównej mierze do skutecznego wprowadzania tych zmian w etap realizacji.

Podstawowym warunkiem efektywnego wprowadzania innowacji technicznych jest personel

dysponujący odpowiednią wiedzą i umiejętnościami oraz motywacją do pracy, gotowy

równieŜ czasami do pełnej zmiany swoich kwalifikacji. W konsekwencji oznacza to potrzebę

równoległego planowania i realizowania przedsięwzięć w sferze zarządzania zasobami

ludzkimi z działaniami w zakresie kreowania i wprowadzania zmian technicznych.

Wśród uwarunkowań ekonomicznych mających wpływ na realizację zadań,

zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji wymienić naleŜy:

• istniejący w danym kraju system gospodarczy,

• sytuację ekonomiczną,

• koniunkturę,

• konkurencję na rynku,

• sytuację na rynku pracy,

• branŜę, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje,

• wielkość i sytuację finansową przedsiębiorstwa,

• poziom wydajności pracy.

Funkcjonując w systemie gospodarki rynkowej prowadząc działalność w warunkach

większej lub mniejszej, a z reguły rosnącej, konkurencji oraz w warunkach zmieniającej się

koniunktury na produkowane wyroby lub świadczone usługi aby przetrwać i móc się rozwijać

z jednej strony naleŜy prowadzić aktywną i przyszłościową politykę w zakresie doskonalenia

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy - metody, PWE, Kraków 2003, s. 52-53

wyrobów i podnoszenia jakości świadczonych usług, z drugiej natomiast strony naleŜy

optymalizować koszty produkcji. Realizacja wymienionych wyŜej zadań wymaga głownie

dysponowania odpowiednim, pod względem ilości i jakości personelem - wykwalifikowanym

i umotywowanym. Z doświadczenia krajów o ustabilizowanej gospodarce rynkowej wynika,

Ŝe pomimo istnienia określonej strefy bezrobocia, szczególnie w okresach wzrastającej

koniunktury trudno jest znaleźć na rynku pracy - ludzi o wysokim potencjale kwalifikacyjnym

i motywacyjnym. WyposaŜenie personelu w wymagane elementy potencjału pracy wymaga

określonego czasu i nakładów finansowych tutaj więc rośnie w związku z tym rola aktywnego

zarządzania zasobami ludzkimi, w kierunku który określony zostaje przez wymienione tutaj

czynniki ekonomiczne.

Uwarunkowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych, które w róŜny sposób i z

róŜnym naciskiem wpływają na strefę zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach oraz

sposób ich egzekwowania przez upowaŜnione podmioty. W pierwszej kolejności wymienić

tutaj naleŜy:

• przepisy prawa pracy,

• ustawy o związkach zawodowych,

• ustawy o samorządach,

• ustawy o zatrudnieniu,

• regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia.

DuŜe znaczenie mają teŜ kompetencje prawne funkcjonujących w organizacji sektorów,

działów. Wyznaczają one bowiem zakres ich współudziału w podejmowaniu decyzji

dotyczących ilościowych, jakościowych, czasowych i przestrzennych aspektów zatrudniania

ludzi. Szczególne znaczenie w zakresie uwarunkowań prawnych zarządzania zasobami

ludzkimi przypisać moŜna nowelizacji kodeksu pracy, dokonanej ustawą z dnia 2 lutego 1996

roku. Wprowadza ona szereg zmian, których głównym celem jest dostosowanie prawa pracy

do kształtującej się rzeczywistości gospodarczej w Polsce po 1989 roku. Wprowadza ona

szereg modyfikacji wśród których moŜna wymienić m.in.:

• objęcie przepisami kodeksu pracy wszystkich pracodawców,

• podniesienie do rangi zasady prawnej godności pracownika poprzez

wprowadzenie kodeksu artykułów antydyskryminacyjnych,

• potwierdzenie prawa pracowników i pracodawców do zrzeszenia się w

organizacjach,

tamŜe, s. 53-54

• wprowadzenie obowiązku opracowania przez pracodawcę regulaminu pracy, w

przypadku zatrudniania co najmniej 5 osób jeśli nie jest objęty układem

zbiorowym,

• regulacje dotyczące czasu pracy i urlopów.

Nie bez znaczenia było równieŜ wprowadzenie ustawy o ochronie danych osobowych z dnia

29 sierpnia 1997 roku, która określa zasady postępowania podczas przetwarzania danych

osobowych, które są gromadzone i przechowywane w zbiorach organizacji. Kodeks pracy

oraz inne regulacje prawne, wśród których znajdują się: uchwały, rozporządzenia, układy

zbiorowe, statuty i regulaminy, wyznaczają ramy ograniczające w procesie formułowania

celów i wyboru metod ich realizacji we wszystkich obszarach funkcjonalnych zarządzania

zasobami ludzkimi.

Obecnie coraz większego znaczenia nabiera kodeks cywilny, sytuacja

taka wynika z moŜliwości świadczenia usług pracy na podstawie umów cywilnoprawnych.

Pozwala to równieŜ na duŜą elastyczność zatrudnienia pracowników, często rozwiązanie takie

stwarza moŜliwości racjonalnego wykorzystania potencjału pracownika.

Uwarunkowania demograficzne to w głównej mierze liczba i struktura ludności

określana w pewnych granicach wiekowych, ich aktywność zawodowa, migracje wewnętrzne

i zewnętrzne, poziom urbanizacji ale równieŜ dynamika narodzeń i zgonów na danym

obszarze. Wszystkie wymienione tu czynniki wpływają dość silnie i bezpośrednio na stronę

podaŜową pracy ale równieŜ w sposób pośredni na stronę popytowa pracy, w tym kontekście

stanowią waŜna zmienną w procesie decyzyjnym w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Określając ramy ludności w wieku produkcyjnym, poprodukcyjnym i przedprodukcyjnym

wyznaczamy zakres dostępności zasobów pracy co pozwala prognozować wszelkie zmiany w

tym zakresie w przyszłości.

Do uwarunkowań społeczno - kulturowych, wpływających na postawy i zachowanie się ludzi

w procesie pracy zaliczyć w pierwszej kolejności naleŜy dominującą w określonym

społeczeństwie tzw. filozofię Ŝycia, a w niej umiejscowienie pracy. System wartości, sposób

zachowania, postępowania w określonych sytuacjach poszczególnych osób i grup

społecznych, określa ich stosunek do takich aspektów jak:

• kariera zawodowa,

• status społeczny,

• ruchliwość pracownicza,

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy - metody, PWE, Kraków 2003,

s. 54-55

tamŜe, s. 127-128

• adaptacja do zmian technicznych i organizacyjnych.

Wśród istotnych czynników w zakresie decyzji podejmowanych w zarządzaniu zasobami

ludzkimi naleŜą preferencje osób wobec dokonywania wyborów pomiędzy zwiększonym

wymiarem wolnego czasu, a gotowością do zwiększonej aktywności zawodowej dla

osiągnięcia określonych skutków w pracy zawodowej. Te zachowania znajdują swoje

odzwierciedlenie w rozmiarach podaŜy zasobów pracy w określonym społeczeństwie, a w

konsekwencji w sposobie podejścia do zarządzania nim w makro- i mikroskali.

czynników społeczno - kulturowych naleŜy równieŜ kultura organizacyjna, która wg definicji

A. Pocztowskiego stanowi utrwalony wzorzec podzielanych przez członków danej

organizacji, załoŜeń, wartości, norm i sposobów radzenia sobie z doświadczeniami, które

zostały wypracowane odkryte lub stworzone w toku jej rozwoju i które manifestują się w

określonych zachowaniach jej członków.

A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie -procesy - metody, PWE, Kraków 2003,

s. 56