PowerPoint Presentation

Podstawy zarządzania

zasobami ludzkimi

dr Katarzyna Wojtaszczyk

Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi

p. 339

konsultacje: czwartek 15.00-16.00, sobota (

www.wz.uni.lodz.pl

)

tel.: (0-42) 635-62-94

e-mail:

kwojtaszczyk@uni.lodz.pl

Literatura:

• M. Armstrong, Zarządzanie

zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005

• Listwan T. [red.], Zarządzanie

kadrami, Wyd. C.H.Beck, Warszawa
2004

• Janowska Z., Zarządzanie

zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa
2002

Ludzie najważniejszym

zasobem każdej

organizacji

• Umiejętności, wiedza,

predyspozycje, potrzeby

• Zachowania i postawy
• Najbardziej „zawodny” element

organizacji

• Każdy człowiek jest inny
• Nietransferowalność praw własności

Kompetencje pracownicze:

• Szczególna dziedzina wiedzy,
• Ogólny poziom wykształcenia,
• Poziom wiedzy fachowej i specjalistycznej,
• Wcześniejsze doświadczenia w danej

dziedzinie (własna firma, kierowanie),

• Wzorce i modele rodzinne, środowiskowe

i kulturowe.

Okoliczności osobiste:

• Wiek, płeć,
• Stan cywilny i sytuacja rodzinna,
• Sytuacja małżeńska (wsparcie, podział ról),
• Liczba dzieci i ich wiek, szczególne wymagania i

sytuacje,

• Stan zdrowia,
• Kondycja psychofizyczna (samopoczucie, ocena

własnych możliwości),

• Związki społeczne z otoczeniem (wsparcie, kontakty).

Kapitał ludzki obejmuje ogół cech i

właściwości ucieleśnionych w ludziach

(wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie,

motywacja), które mają określoną wartość

oraz stanowią źródło przyszłych dochodów

zarówno dla pracownika, jak i dla

organizacji korzystającej z tegoż kapitału na

określonych warunkach. Specyfika kapitału

ludzkiego polega na tym, że poszczególne

jego elementy są unikatowe

i trudne do naśladowania przez konkurencję

oraz na tym, iż równie trudna jest ich

ewidencja

i mierzalność ze względu na rozproszenie

i jakościowy charakter.

J. D. Antoszkiewicz, Z. Pawlak

Termin „zasoby ludzkie”

wskazuje, iż:

• Chodzi o wszystkich ludzi związanych

z firmą, a nie tylko o pracowników;

• Człowiek (zespół ludzi) jest jednym

z kluczowych czynników ekonomicznych;

• W ludziach tkwią możliwości podnoszenia

rezultatów firmy;

• Ludzie powinni być otoczeni szczególna

troską jako najbardziej wartościowy

element aktywów firmy;

• W ludzi opłaca się i trzeba inwestować.

Dlaczego ranga funkcji

personalnej jest coraz

wyższa?

• Wzrost poziomu wykształcenia
• Postęp techniczny
• Informatyzacja (spłaszczanie

struktur organizacyjnych)

• Wzrost kosztów pracy
• Konkurencyjność instytucji zależy

od innowacyjności pracowników

(klimat sprzyjający uczeniu się)

Ewolucja funkcji

personalnej

• Faza operacyjna - od 1900 do 1945

roku,

• Faza menedżerska - od 1945 do 1980

roku,

• Faza strategiczna - od lat 80-tych XX

wieku do dziś.

M. Kostera, 1996, s. 19

Zarządzanie kadrami to zbiór

działań związanych z ludźmi,

ukierunkowanych na osiąganie

celów organizacji i

zaspokajanie potrzeb (rozwój)

pracowników

T. Listwan

Gospodarowanie zasobami

pracy to działania w

kierowaniu firmą,

zapewniające jej liczebność

i jakość kadr, potrzebną dla

konkurencyjnej działalności.

A. Sajkiewicz

Zarządzanie zasobami ludzkimi to proces

składający się z logicznie ze sobą

powiązanych czynności,

ukierunkowanych na zapewnienie

organizacji w określonym czasie

i miejscu wymaganej liczby

pracowników o odpowiednich

kwalifikacjach oraz tworzenie

warunków stymulujących efektywne

zachowania zatrudnionego

personelu zgodnie z nadrzędnym

celem organizacji.

A. Pocztowski, 1998

Zarządzanie zasobami ludzkimi to

strategiczna, spójna metoda

kierowania najcenniejszym

z kapitałów każdej organizacji -

ludźmi, którzy osobistym

i zbiorowym wysiłkiem

przyczyniają się do realizacji

założonych przez organizację

celów, a tym samym umacniają

jej przewagę nad konkurencją.

M. Armstrong, 1998, s. 14

Zarządzanie personelem

a zarządzanie zasobami ludzkimi

ZZL

Pozyskiwanie
pracowników

Nabór uruchamiany,

gdy pojawia się

wakat; kwalifikacje

formalne

Planowanie zatrudnienia;

cechy, osobowość i

kwalifikacje

Szkolenie

Forma świadczenia

socjalnego

Szkolenie ustawiczne

(„organizacja ucząca

się”)

Wynagradzani
e

Sztywny,

sformalizowany

system płac

Systemy elastyczne,

zakładające różnice w

wynagrodzeniu na tych

samych stanowiskach

Ocenianie

Zazwyczaj brak

Formalne i nieformalne

dla celów rozwoju

pracowniczego

Funkcjonalny aspekt

zarządzania zasobami

ludzkimi

•JAKIE DZIAŁANIA

(CZYNNOŚCI, ZADANIA,

FUNKCJE) WCHODZĄ

W SKŁAD ZZL?

Funkcje procesu zarządzania

zasobami ludzkimi:

• analiza zasobów ludzkich,
• planowanie zasobów ludzkich,
• rekrutacja i derekrutacja personelu,
• kierowanie pracą,
• wynagradzanie,
• rozwój,
• kształtowanie warunków i stosunków pracy,
• controlling personalny.

A. Pocztowski, 1998, s. 31

DETERMINANTY ZARZĄDZANIA

KADRAMI

Czynniki zewnętrzne:

–

globalizacja,

–

technologia,

–

prawo i polityka,

–

rynek pracy,

–

czynniki społeczno-
kulturowe,

–

demografia,

–

konkurencja.

Czynniki wewnętrzne:

–

strategia firmy,

–

struktura
organizacyjna,

–

przywództwo,

–

kultura
organizacyjna,

–

uczestnicy
organizacji,

–

produkcja i zadania.

Założenia modelu sita

• Kultura organizacyjna oparta na

konkurencji

• Konkurencja między kandydatami do

pracy

i pracownikami

• Do pracy przyjmowani są ci o

najwyższych kwalifikacjach

• Najbardziej efektywni pracownicy są

awansowani, słabsi odchodzą

• Człowieka uważa się za „już

ukształtowanego”

Założenia modelu kapitału

ludzkiego

• Lojalność i zaangażowanie
• Długookresowe zatrudnienie
• Nastawienie na rozwój w trakcie zatrudnienia
• Zatrudnia się osoby skłonne do doskonalenia się

i współpracy

• Już od momentu zatrudnienia organizacja

przyjmuje funkcje opiekuńcze nad pracownikiem

• Człowiek jest skłonny do rozwoju i uczenia się

przez całe życie

• Motywatorem jest „rozwój” a nie „konkurencja”

Pozyskiwanie

pracowników

Planowanie zatrudnienia

Rekrutacja (nabór)

Selekcja (dobór)

Wprowadzenie do pracy

(adaptacja)

Planowanie zatrudnienia

• to proces określający poziom potrzeb

kadrowych konieczny do sformułowania
i realizacji strategii zarządzania
zasobami ludzkimi.

• to proces prowadzący do zapewnienia

właściwej liczby i rodzaju ludzi do
właściwego miejsca we właściwym
czasie.

Metody planowania

zapotrzebowania na personel

• metody jakościowe – dla określenia poziomu

wiedzy, umiejętności i predyspozycji

niezbędnych do realizacji zadań na

poszczególnych stanowiskach pracy

• metody ilościowe – dla pozyskania informacji

o popycie i podaży zasobów ludzkich; do metod

tych należą: metoda Markowa, metoda delficka,

prognozowanie o bazie zerowej, analiza pracy

• analiza dokumentacji – analiza wyników ocen

okresowych, analiza planów karier

pracowniczych, analiza danych zawartych w

księgach kadry kierowniczej i księgach

sukcesorów

Alternatywy rekrutacji i selekcji

(w przypadku nadmiaru

pracowników):

• opracowanie programu ograniczenia

zatrudnienia

• nie zatrudnianie nowych pracowników

na miejsce odchodzących

• brak nadgodzin lub spadek liczby

nadgodzin osób zatrudnionych

• nabór na wolne stanowiska tylko

poprzez wykorzystanie wewnętrznego

rynku pracy

Opis stanowiska pracy

to ogólna charakterystyka celu

i zakresu danego stanowiska,

związanych z nim obowiązków

i odpowiedzialności oraz jego

powiązań z innymi

stanowiskami pracy.

Składniki opisu stanowiska

pracy:

• Nazwa stanowiska
• Miejsce w strukturze organizacyjnej

(jednostka, współpraca)

• Główny przedmiot działania
• Działania dodatkowe
• Wymagania na stanowisku
• Kryteria doboru i oceniania

Rekrutacja

To proces przyciągania do organizacji

optymalnej liczby potencjalnych
kandydatów.

Rekrutacja ma na celu

zainteresowanie potencjalnych
kandydatów podjęciem pracy na
oferowanym przez instytucję
stanowisku.

Funkcje rekrutacji:

• Informacyjna – informuje

o warunkach zatrudnienia

• Motywacyjna – wzbudza

zainteresowanie podjęciem pracy

w firmie

• Wstępnej selekcji – nie zgłaszają

się osoby, które nie spełniają

kryteriów zatrudnienia

Metody naboru

wewnętrznego:

• Komunikaty na tablicach ogłoszeń,

w pismach zakładowych itp.

• Intranet
• Nieformalne kanały informacyjne
• Plany karier
• Księgi następstw

Mocne i słabe strony naboru

wewnętrznego

Zalety

Wady

Niższy koszt, szybsza,

łatwiejsza

Ograniczenie

możliwości wyboru

Mniejsze ryzyko
popełnienia błędu

Brak dopływu „świeżej
krwi”

Krótszy okres adaptacji Efekt „domina”

Aspekt motywacyjny

Możliwość wystąpienia

zakłóceń w stosunkach
międzyludzkich

Metody naboru

zewnętrznego:

• Bank danych firmy (samoistne zgłoszenia)

• Rekomendacje pracowników firmy

• Ogłoszenia

• Rekrutacja w szkołach

• Urzędy pracy i prywatne biura

pośrednictwa pracy

• Firmy doradcze

• Targi pracy

• Dni otwarte

• Konferencje, seminaria branżowe itp.

Mocne i słabe strony naboru

zewnętrznego

Zalety

Wady

Dopływ „świeżej krwi”

Większe ryzyko błędu

Większe możliwości
wyboru

Wysoki koszt

Możliwość poprawy

stosunków
międzyludzkich (nowi

nie są obarczeni
przeszłością w firmie)

Demotywacyjny wpływ

na kadrę + niechęć do
nowych pracowników

Dłuższy okres adaptacji

Struktura rozmowy

kwalifikacyjnej

• Powitanie i wprowadzenie
• Informacje o firmie, stanowisku i

obowiązkach z nim związanych

• Pozyskanie informacji od kandydata

potrzebnych do jego oceny

• Pytania kandydata dotyczące

interesujących go kwestii

• Zakończenie rozmowy

Testy stosowane w procesie

doboru

• Testy zdolności – badające intelekt
• Próbki i symulacje pracy – mierzące wiedzę

i umiejętności zawodowe

• Testy medyczne – oceniające stan zdrowia

i wydolność

• Testy psychologiczne – badające

osobowość (testy osobowości,
zainteresowań, uczciwości, grafologia)

Adaptacja pracownicza

• Z ang. induction, to proces przystosowywania do

nowych warunków

• To wprowadzanie do organizacji, przyjmowanie

i witanie nowo zatrudnionych oraz udzielanie im

podstawowych informacji, których potrzebują,

aby szybko przyzwyczaić się do nowej sytuacji i

rozpocząć pracę (M. Armstrong, 2005, s. 414)

• Podstawowym zadaniem adaptacji jest jak

najszybsze i bezkonfliktowe włączenie

pracownika do organizacji, przyjęcie i

przyswojenie przez niego nowej roli (T. Listwan,

1998, s. 58)

Funkcje wprowadzania do pracy:

(T. Listwan, 2002, s. 93)

• Adaptacyjna – jak najwcześniejsze

wykorzystanie potencjału pracownika

• Motywacyjna – szybkie i sumienne zapoznanie

ze środowiskiem pracy wpływa na motywacje

do pracy

• Społeczna – pracownik musi poznać

współpracowników i kulturę organizacyjną

firmy

• Organizacyjna – poznawanie narzędzi pracy,

struktury organizacyjnej, procedur itd

M O T Y W A C J A

• Chęć dokładania wszelkich starań dla osiągnięcia

zamierzonych celów,

• Siła wewnętrzna (obejmująca popędy, życzenia, stany

napięć), która wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje
zachowania ludzi,

• Zbiór motywów, czyli przyczyn, dla których człowiek

zachowuje się w określony sposób,

• Wewnętrzny proces, w którym człowiek uświadamia sobie

niezaspokojone potrzeby, rozpoznaje warunki i możliwości
ich zaspokojenia, podejmuje działania ukierunkowane na
osiągnięcie celów

Powstawanie motywacji

potrzeba →

napięcie motywacyjne →

napęd, energia →

działanie →

zaspokojona potrzeba →

redukcja napięcia

M O T Y W O W A N I E

• świadome i celowe oddziaływanie na motywy

i postępowanie ludzi poprzez stwarzanie środków
i możliwości realizacji ich oczekiwań dla osiągnięcia celów
motywujących;

• dziedzina zarządzania, która polega na włączaniu

pracowników w nurt działalności przedsiębiorstwa
i zapewnieniu niezbędnego zaangażowania w pracę;

• „Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi; by

tego, co robić musi nie robił tylko dlatego, że musi; by w
robieniu tego, co musi znalazł upodobanie (…)”.

EWOLUCJA POGLĄDÓW NA

MOTYWOWANIE

• model tradycyjny – zachęty płacowe

• model stosunków międzyludzkich –

zaspokajanie potrzeb społecznych (akceptacja,
klimat społeczny, przynależność do grupy)

• model zasobów ludzkich – partycypacja,

samokierowanie, samokontrola

• zarządzanie potencjałem społecznym

(dynamiczne zaangażowanie) – wspólne cele,
współdziałanie, współodpowiedzialność

T E O R I E M O T Y W A C J I

teorie

cel – zakres

badawczy

przedstawiciele

TREŚCI (POTRZEB)

Zajmują się tym, co

ludzi motywuje do

działania

A.Maslow
D. McGregor
F. Herzberg
C. Alderfer
D. McClelland

PROCESU

(POZNAWCZE)
•teoria oczekiwań
•teoria celu
•teoria oporu
•t. sprawiedliwości

Zajmują się procesami

lub siłami

psychologicznymi

wpływającymi na

motywację

V. Vroom, D. Nadler, E.

Lawler
G.P. Latham, R. Locke
J. W. Brehm
J. S. Adams

WZMOCNIENIA

Kładą nacisk na

sposoby uczenia się

zachowań

B. F. Skinner

Hierarchia potrzeb A. Maslowa

Potrzeby

samorealiz

acji

Potrzeby

uznania

Potrzeby

społeczne

Potrzeby

bezpieczeń-

stwa

Potrzeby

fizjologiczn

Środki motywowania:

• Przymusu – wyeliminowanie do

minimum zachowań niepożądanych

• Zachęty - łączenie korzyści

pracownika z korzyściami
przedsiębiorstwa

• Perswazji – ingerowanie w sferę

umysłową człowieka i kształtowanie
pożądanych wzorców zachowań

Klasyfikacja czynników motywacyjnych

Rodzaj zaspokajanych

potrzeb

Kierunek oddziaływania

Zakres oddziaływania

Sposób oddziaływania

Forma

• Bodźce podstawowe
• Bodźce wyższego rzędu

• Bodźce pozytywne
• Bodźce negatywne

• Bodźce wewnętrzne
• Bodźce zewnętrzne

• Indywidualne
• Zespołowe

• Płacowe
• Pozapłacowe

Nagrody:

• Im bardziej przewidywane

otrzymanie nagrody, tym większe
jej oddziaływanie motywacyjne,

• Nie może być zbyt wielu nagród,
• Nagrody powinny przyjmować

różne formy (materialne i
pozamaterialne)

Kary:

• Powinny być prawomocne i uznawane

w danej firmie,

• Adekwatne do winy,
• Stosowane w nadmiarze bardziej

zniechęcają niż motywują,

• Zamiast karać można pozwolić

ludziom ponieść konsekwencje
własnych czynów.

Podsumowując:

• Motywowanie to „wprowadzanie w ruch”

– od łacińskiego movere

• Motywowaniem zajmowano się od

zawsze – najstarsza „teoria”
motywowania to teoria „KIJA I
MARCHEWKI”

• Współcześni kierownicy nie powinni

rozkazywać, koordynować, czy
pobudzać, lecz inspirować

W y n a g r o d z e n i e

Ogół wydatków pieniężnych oraz

świadczeń

w naturze, wypłacanych pracownikom

z tytułu zatrudnienia w podmiocie

gospodarczym i obliczanych według

określonych zasad.

Konkretne rozwiązania w zakresie

wynagrodzeń określane są w układach

zbiorowych pracy,

a w organizacjach, w których zatrudnionych

jest co najmniej 20 pracowników i w których

do zawarcia układów takich nie doszło,

pracodawca ma obowiązek ustalenia

regulaminu wynagrodzeń.

Funkcje wynagrodzeń

• Dochodowa,
• Kosztowa,
• Motywacyjna
• Społeczna –

wynagrodzenie jest

instrumentem kształtowania kultury organizacyjnej

i relacji pomiędzy uczestnikami organizacji.

Zasady wynagradzania –

uzależnianie wynagrodzenia od:

• Stopnia trudności pracy na danym

stanowisku,

• Osiąganych efektów pracy,
• Zachowań pracowniczych,
• Kompetencji,
• Kryteriów rynkowych,
• Potrzeb.

Kafeteryjne formy płac

tzw. innowacyjne, elastyczne

•

Dotyczą wyboru formy zapłaty części

wynagrodzenia, tj. premii lub przysługujących

pracownikowi dochodów pozapłacowych.

•

Istotą kafeteryjnej formy płacy jest

indywidualizacja wynagrodzenia poprzez

stworzenie pracownikowi możliwości wyboru

sposobu zapłaty spośród oferowanego przez

firmę zestawu świadczeń rzeczowych i

finansowych.

Kilka socjologicznych i
psychologicznych tez dotyczących
wynagradzania

• Pieniądzem należy nagradzać a nie karać.
• Pieniądz jest głównym motywatorem, ale

jego rola dla różnych grup społecznych
jest różna.

• Wszystkie zjawiska w firmie związane są z

wydatkowaniem pewnej „puli pieniężnej”.

• Nie istnieje zależność pomiędzy wzrostem

płacy a wzrostem „pracy” (efektywności).

• Stosunkowo dobrze oddziałują

wynagrodzenia zróżnicowane i utajnione.

Wartościowanie pracy

to proces ustalania

trudności wykonywanej na

danym stanowisku pracy w

celu określenia

wynagrodzenia

zasadniczego.

Wartościowanie pracy

• Postępowanie zmierzające do

zróżnicowania płac i stanowisk pracy

pod kątem różnic w ich treści (trudności

pracy).

• Odnosi się do bezosobowych wymogów

pracy (nie ma związku z indywidualną

efektywnością pracy).

• Daje pierwsze „przybliżenie” odnośnie

różnicowania płac.

Schemat genewski –

kryteria oceny trudności

pracy

• Wiedza i doświadczenie zawodowe
• Wymagania psychofizyczne i

umysłowe

• Odpowiedzialność
• Warunki środowiska pracy

Szkolenie kadr

to proces celowego wzbogacania

wiedzy,

umiejętności

oraz

kształtowania

postaw

zachowań

pracowniczych

niezbędnych

z punktu widzenia teraźniejszych

oraz przyszłych potrzeb organizacji

oraz samych zatrudnionych.

Na proces szkolenia składają
się:

• analiza potrzeb szkoleniowych,

• określanie celu/celów szkolenia,

• wybór metod i technik szkolenia,

• dobór trenerów (szkoleniowców),

• lokalizacja szkolenia,

• realizacja szkolenia,

• ocena szkolenia.

Analiza potrzeb szkoleniowych

(need-analysis)

to ocena obecnego i przyszłego

zapotrzebowania na dodatkową

wiedzę

i umiejętności pracowników.

Najczęściej stosowane metody

identyfikacji potrzeb szkoleniowych

• Oceny pracownicze (arkusze ocen, obserwacja,

metoda zdarzeń krytycznych)

• Opisy stanowisk pracy
• Wywiady z pracownikami, przełożonymi, klientami
• Anonimowe ankiety
• Testy (wiedzy, umiejętności, psychologiczne)
• Życiorysy (kwestionariusze osobowe)
• Plan strategiczny firmy
• Dokumentacja tworzona w poszczególnych

jednostkach organizacyjnych firmy

Podstawowe metody szkolenia

pracowników to:

• szkolenie na stanowisku pracy - on-

the-job; nauczanie poprzez pracę

• szkolenie zewnętrzne – off-the-job;

realizowane z oderwaniem od pracy;

w firmie lub poza nią

Techniki szkolenia metodą

off – the - job

• Kursy, seminaria, wykłady,

konferencje, ćwiczenia

• Metody symulacyjne (n.p. treningi)
• Analiza przypadku
• Techniki „teatru improwizacji”

Stopień zapamiętywania wiedzy

• Wykład
• Lektura
• Pokaz audiowizualny
• Demonstracja
• Dyskusja
• Samodzielne wykonanie

zadania

• Uczenie innych

5%
10%
20%
30%
50%
75%
90%

Koncentracja uwagi na

nauce

wykład, prezentacje

(tradycyjne metody

przekazu)

• Po 10-15 minutach – osłabienie

uwagi

• Po 30-40 minutach – uwaga

zerowa

Idealny ośrodek szkoleniowy

Leży na odludziu, w środku lasu lub na jego

obrzeżach. Ma sporo pokoi, salę

gimnastyczną, sporo zakamarków, małych

holli i salek,

w których można pracować w podgrupach. Na

zewnątrz rzeka – szeroka na kilkanaście

metrów, głęboka na kilkadziesiąt

centymetrów (małe ryzyko utonięcia, ale

głębokość dostarcza wystarczającej dawki

emocji). Niedaleko polana, jakaś skałka lub

przynajmniej spora skarpa do zjazdów na

linach. Do tego wąwóz lub jar, przez który

można się przeprawiać. Nieopodal – jezioro.

Minimum wymagań

stawianych ośrodkom

szkoleniowym

• Spora sala szkoleniowa
• Kilka zakamarków (holl, palarnia itp.)

do pracy w podgrupach

• Las (chociaż zagajnik o powierzchni

kilometra kwadratowego) oddalony
od ośrodka o nie więcej niż 800 m.

• Łąka lub polana, po której można

biegać

Przeszkody w procesie uczenia

się

• JĘZYK I MOWA (słownictwo, żargon,

jednoznaczność, zawiłość i długość

mówienia, niecodzienne słowa i wyrażenia)

• BARIERY PSYCHOLOGICZNE (problemy,

nastrój, opór przeciwko uczestnictwu w

szkoleniu, nieśmiałość, agresja, niechęć do

uczenia się i zmian, różnice w statusie –

relacje przełożony-podwładny)

• WARUNKI (hałas, gorąco, zimno,

wentylacja, ograniczony czas)

• TRENERZY (niekompetentny trener,

niekompetentny mówca, akcent, maniery,

uprzedzenia, niewiedza)

Style uczenia się

• Audytywny (słuchowiec) – informacje

zapamiętuje przez słuch; używa zwrotów:

posłuchaj, porozmawiajmy, to brzmi

przekonująco

• Wizualny (wzrokowiec) – informacje

przyswaja poprzez wzrok; używa zwrotów:

zobacz, ten pomysł wygląda dobrze,

zobacz jaka super muzyka

• Kinestetyczny (uczuciowiec) – uczy się

poprzez ruch i dotyk; rozumie to, czego

mógł dotknąć i użyć, chętnie uczestniczy w

grach i ćwiczeniach; mówi: poszło gładko,

to mi nie leży, nie czuję tego

Dobry trener

• Nie powtarza kilkakrotnie tej

samej informacji;

• Porusza się po sali, gestykuluje;
• Mówiąc, pokazuje jednocześnie

slajdy, przezrocza

Umiejętności skutecznego

szkoleniowca

• wiedza organizacyjna,

• znajomość ról i funkcji organizacyjnych,

• wiedza na temat szkolenia,

• umiejętność przygotowania programów

szkoleniowych,

• umiejętności techniczne,

• wrażliwość na informację zwrotną,

• umiejętność postępowania z ludźmi,

• odporność psychiczna,

• zaangażowanie,

• lotność umysłu,

• kreatywność i rozwój własny,

• samoświadomość,

• otwarcie na innych,

• wiarygodność,

• poczucie humoru,

• pewność siebie.

Zasady uczenia się osób

dorosłych

• Zasada świadomości i aktywności
• Zasada systematyczności
• Zasada wiązania teorii z praktyką
• Zasada stopniowania trudności
• Zasada trwałości wyników

nauczania

ŚCIEŻKA OCENY TRAFNOŚCI

SZKOLENIA:

• ocena zaraz po rozpoczęciu

szkolenia,

• ocena w trakcie szkolenia,
• ocena na zakończenie

szkolenia,

• ocena po pewnym czasie od

zakończenia szkolenia.

Pozaekonomiczne efekty

szkolenia

• Wzrost morale pracowników
• Wzrost zaangażowania ludzi w

realizację zadań

• Lepsza identyfikacja z firmą
• Poprawa komunikacji w firmie
• Pełniejsza realizacja ludzkich potrzeb i

pragnień

• Poprawa wizerunku organizacji

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

• każda procedura, zmierzająca do zebrania,

sprawdzenia, porównywania, przekazywania,

aktualizacji i wykorzystywania informacji

uzyskanych od pracowników i o pracownikach

w celu określenia efektów ich pracy oraz

potencjalnych możliwości przydatnych w

organizacji (J. Łucewicz, 2002, s. 211)

• wyrażanie w formie pisemnej lub ustnej osądu

o pracowniku; wartościowanie cech

osobowych, zachowań i efektów pracy

pracownika (A. Pocztowski, 1998, s. 143)

System oceniania to spójny

zbiór wzajemnie ze sobą

powiązanych elementów, do

których zalicza się: cele

oceniania, podmiot

oceniania, przedmiot

oceniania, techniki oceniania

i częstotliwość oceniania.

CELE OCENIANIA

PRACOWNIKÓW:

– cele administracyjne – wykorzystywanie

wyników oceniania do kształtowania polityki
personalnej,

– cele informacyjne – dostarczanie menedżerom

danych o tym jak pracują ich podwładni,
a pracownikom danych o ich mocnych i słabych
stronach,

– cele motywacyjne – dostarczenie pracownikom

informacji zwrotnej, która powinna ich
motywować do rozwoju osobistego
i doskonalenia efektywności ich pracy.

G.C. Anderson, 1993, s.13

SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH W POLITYCE

PERSONALNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

DOBÓR

PRACOWNIKÓW

ROZWÓJ

I SZKOLENIE

PLANOWANIE

KARIER

PLANOWANIE

ZATRUDNIENIE

OCENIANIE

WYNAGRADZANIE

PRACOWNIKÓW

OGRANICZANIE

ZATRUDNIENIE

WPROWADZANIE

ZMIAN

MONITOROWANIE

PRACY

ZASADY OCENIANIA

• ZASADA SYSTEMATYCZNOŚCI, ZGODNIE Z KTÓRĄ

OCENIANIE POWINNO MIEĆ STAŁY, CYKLICZNY

CHARAKTER.

• ZASADA POWSZECHNOŚCI, OZNACZAJACA, ŻE OCENIE

PODLEGAJA WSZYSCY PRACOWNICY DANEJ FIRMY.

• ZASADA ELASTYCZNOŚCI, ZAKŁADAJACA

DOSTOSOWANIE KRYTERIÓW I TECHNIK OCENIANIA DO

KONKRETNEJ SYTUACJI I CELÓW OCENIANIA.

• ZASADA JAWNOŚCI, ZGODNIE Z KTÓRĄ OCENIANI

PRACOWNICY POWINNI BYĆ ZAZNAJOMIENI Z CELAMI I

KRYTERIAMI OCENIANIA ORAZ UZYSKANYMI PRZEZ NICH

WYNIKAMI.

• ZASADA PROSTOTY, W MYŚL KTÓREJ STOSOWANY

SYSTEM OCENIANIA POWINIEN BYĆ ZROZUMIAŁY DLA

OSÓB OCENIANYCH I ŁATWY W POSŁUGIWANIU SIĘ NIM

PRZEZ OCENIAJĄCEGO.

BŁĘDY OCENY:

błąd atrybucji przyczynowych, błąd

podobieństwa, brak obiektywizmu,

dogmatyzm, dramatyczne zdarzenia, efekt

halo (aureoli), efekt hierarchii, efekt kontaktu,

efekt naśladownictwa, efekt Pigmaliona, efekt

pierwszego i ostatniego wrażenia, efekt

przypodobania się i schlebiania, efekt skruchy,

etykietowanie, konformizm oceniającego (błąd

tendencji centralnej), liberalizm oceniającego,

mechanizm atrybucji, mechanizm projekcji,

sympatia i antypatia, transfer stereotypu

estetycznego, uczucia ojcowskie, uprzedzenia,

zjawisko promieniowania

KRYTERIA

EFEKTYWNOŚCIOWE

wskaźniki charakteryzujące wyniki

pracy ocenianego;

stosowanie ich wymaga ustalenia

miar efektów pracy, rejestrowania ich

i rozliczania;

służą wynagradzaniu i ustalaniu

przydatności pracownika na danym

stanowisku

KRYTERIA

KWALIFIKACYJNE

odzwierciedlają przydatność

formalną człowieka na danym

stanowisku;

znajdują zastosowanie przy

przesunięciach kadrowych,

typowaniu kadry rezerwowej,

rozpoznawaniu potrzeb

szkoleniowych

KRYTERIA

OSOBOWOŚCIOWE

cechy charakteru

i intelektu pracownika;

używane przy procedurach doboru oraz

przesunięć kadrowych

METODY OCENIANIA

METODY RELATYWNE

• Ranking

• Porównywanie

parami

• Metoda rozkładu

normalnego

METODY ABSOLUTNE
• Ocena opisowa
• Punktowa skala ocen
• Skale ważone
• Metody testowe
• Metoda zdarzeń

krytycznych

• Skale behawioralne

(BARS) Zarządzanie

przez cele (ZPC)

• „centrum oceny”

ZANIEDBYWANIE LUB UNIKANIE OCEN

PRACOWNICZYCH ZWIĄZANE JEST PRZEDE

WSZYSTKIM Z:

PRACOCHŁONNOŚCIĄ I CZASOCHŁONNOŚCIĄ OCENY;
NATURALNĄ NIECHĘCIĄ DO OCENY OSÓB PODLEGAJĄCYCH

OCENIE;

NIECHĘCIĄ DO OCENY ZE STRONY OCENIAJĄCYCH:
• ROZLICZANIE I OCENIANIE LUDZI JEST TRUDNE, CZĘSTO

WYMAGA MÓWIENIA PRZYKRYCH SŁÓW PRACOWNIKOM,

• OCENIANIE WIĄŻE SIĘ

Z ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ – BŁĘDNA OCENA MOŻE

WYRZĄDZIĆ DUŻĄ KRZYWDĘ,

• TRUDNOŚCI W NAPRAWIANIU BŁĘDÓW OCENY.

Document Outline