pz4

Podstawy zarządzania

Dr Janusz Sasak

Struktura sieciowa

Koordynator

Dostawca

Kultura organizacyjna

Sukces Japonii i jego źródła

Powrót do jakościowych metod w

badaniach nad organizacjami

Poszukiwania sposobów osiągnięcia

sukcesu

Kultura organizacyjna

Zestaw wartości, które pomagają jej

członkom zrozumieć za czym organizacja

się opowiada, ja pracuje i co uważa za

sukces

System typowych dla organizacji norm i

symboli rozwijający się przez dłuższy czas,

a jego wynikiem jest uformowanie się

wzorców postępowania dla danej grupy

społecznej oraz określonej hierarchii

Kultura organizacyjna

Zbiór dominujących wartości i norm

postępowania, charakterystycznych dla

danej organizacji, podbudowany

założeniami co do natury rzeczywistości i

przejawiający się przez artefakty

–

zewnętrzne sztuczne twory kultury

organizacyjnej

Poziomy zaprogramowania

umysłowego

Uniwersalny

Kolektywny

indywidualny

Model kultury organizacji wg

E.H. SCHEINA

Przejawy

Elementy

Charakterystyka

Pojmowanie

otoczenia autorytety

wizja natury

człowieka zachowania

międzyludzkie

Założenia

podstawowe

Niewidoczne

Nieświadome

Maksymy ideologie

normy zachowań

zakazy

Normy

i wartości

Częściowo widoczne

Częściowo

świadome

Symbole język

anegdoty legendy

ubiór budynki

dokumenty

organizacyjne

Symbole

Widoczne,

świa

dome

ale

wymagające

interpretacji

Typy artefaktów

Językowe

Fizyczne

Behawioralne

Strategie zmian kultury

organizacyjnej

Błędne koło

Rewolucja kulturowa

Ewolucja

Przebieg zmiany kulturowej

Dotychczasowe wzory
działań i interpretacji
prowadzą do kryzysu

Brak pewności symbole
i wartości tracą
wiarygodność, krytyka

Nowa kultura rozwija
się z nowymi
symbolami i rytuałami

Pojawiają się nowe
kultury albo
kierownictwo próbuje
tworzyć nowe wzory

Jeśli nowym
orientacjom uda się
opanować kryzys są
akceptowane

Stare i nowe kultury
popadają w konflikt

Czynniki wpływające na kulturę

organizacji

Typ otoczenia

Typ organizacji

Cechy organizacji

Cechy uczestników

Wymiary kultury wg G.

Hofsteda

(grupy norm i wartości)

Indywidualizm a kolektywizm (Północna

Ameryka

–

Japonia)

Odległość od władzy (Austria, Izrael,

Dania

–

Ekwador, Gwatemala, Wenezuela)

Unikanie niepewności (Malezja Gwatemala,

Panama

–

Austria, Dania, Izrael

Męskość a kobiecość (Japonia, Austria,

Wenezuela

–

Szwecja Norwegia, Dania,

Holandia)

Modele interakcji

międzykulturowej

Model dominacji międzykulturowej

Model kulturowego współistnienia

Model współpracy kulturowej

Postawy menadżerów odnoszące się do

kultury organizacyjnej wg H.

Perlmuttera

Etnocentryczna

Policentryczna

Geocentryczna

Istota kultury organizacyjnej

Czynnik wyróżniający organizację (normy

zachowań, tradycja, system wartości)

Punkt odniesienia przy budowaniu celów

Wzorzec oceny i selekcji programów

działania

Integrator działań członków organizacji

Obraz związków organizacji z otoczeniem

Mechanizm działania w nowej kulturze

Typologia kultur ze względu na system

wartości

4. Kraje romańskie,

latynoskie,

śródziemnomorskie,

islamskie, Japonia

3. Kraje

Niemieckojęzyczne,

Finlandia Izrael

2. Kraje południowo

–

Wschodnia Azja

1. Kraje anglosaskie

Skandynawia,

Holandia

Małe zróżnicowanie wpływów

Duże zróżnicowanie wpływów

ła

śc

Istota kultury organizacyjnej

Łatwo akceptowalne struktury luźne o

niezbyt dobrze określonych procesach

pracy i stosunkach międzyludzkich

Struktury pośrednie, normy wyznaczają

stosunki międzyludzkie

Struktury pośrednie o

reglamentowanych procedurach

Struktury biurokratyczne

Kultury narodowa a wartości

Kobiecość

–

męskość

Singapur Tajwan Kenia

Dzielenie się,

zaangażowanie, przyjaźń

Dystans do władzy

Indonezja Filipiny Nigeria

Status posłuszeństwo

kontrola

Indywidualizm a

kolektywizm

Anglia

Konkurencja,

niezależność

Unikanie niepewności

Niemcy

Przestrzeganie prawa

porządek jasność

Cechy kultury polskiej

Duży dystans do władzy

Męskość

Umiarkowany kolektywizm

Duży stopień unikania niepewności

Funkcje kultury

Integracyjna

Adaptacyjna

percepcyjna

Typologia kultur R.

Harrisona

–

Handy’ego

Kultura władzy

Kultura zadań

Kultura ról

Kultura zorientowana na osobę

Kultura władzy

Ograniczenie przez

lidera

Nadmiar polityki

Izolacja od złych nowin

Przepracowanie liderów

Informacja źródłem

władzy

Krótkookresowe

myślenie

Zjednoczenie wysiłku

Szybkość działania

Silny lider

Pewność

Lojalność

Kultura ról

Powolne zmiany

Niski poziom zaufania

Działanie zgodne z regułami

Ludzie jako funkcje

Niedocenianie talentów

ograniczenia

Dobrze zaprojektowany

system

Przejrzysty rozkład władzy

Struktura

Ograniczona władza

jednostek

Sprawność działania

Szybkość w przyuczaniu do

pracy

Kultura zadań

Wypalanie się

Izolacja od

rzeczywistości

Nietolerancja

Arogancja

Orientacja wewnętrzna

Wysoka motywacja

Maksymalne

wykorzystanie talentów

Szybkość uczenia się

Jedność wysiłków

Zredukowana kontrola

Wspólne cele

Kultura zorientowana na osobę

Zaniedbywanie zadań

Jednostka ważniejsza od

organizacji

Powolny proces

decyzyjny

Dryfowanie

Frustracja

Zanik ambicji

Dobra komunikacja

Zaangażowanie

Duże zaufanie

Samorealizacja

Troska

Dwuwymiarowa klasyfikacja

kultur M. Czerska

Wpływ na sprawność

Proefektywnościowe

Antyefektywnościowe

Siła i zakres

oddziaływania

słaba

silna

Model socjalizacji

Etap
przedwstępny

Praktyczne
zetknięcie z
organizacją

Efektywność

Fluktuacja

Zaangażowanie

Metamorfoz
a