Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 1

Grupa ANTARES

Podstawy zarz

ą

dzania 

projektami

Podstawy zarz

ą

dzania 

Podstawy zarz

ą

dzania 

projektami

projektami

Dorota Kazanecka 

Dorota Kazanecka 

–

–

Pie

ń

kosz

Pie

ń

kosz

Grupa Antares

Grupa Antares

Warszawa, 30.11.2006 

Warszawa, 30.11.2006 

–

–

01.12.2006

01.12.2006

Grupa ANTARES

•

•

Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarz

ą

dzania 

Zapoznanie słuchaczy z podstawami zarz

ą

dzania 

projektami

projektami

•

•

Szkolenie prowadzone b

ę

dzie z wykorzystaniem 

Szkolenie prowadzone b

ę

dzie z wykorzystaniem 

metodyki PRINCE2

metodyki PRINCE2

•

•

Kontekst 

Kontekst 

-

-

Najlepsze praktyki i do

ś

wiadczenia z 

Najlepsze praktyki i do

ś

wiadczenia z 

zarz

ą

dzania ró

ż

nymi typami projektów IT

zarz

ą

dzania ró

ż

nymi typami projektów IT

Cel szkolenia

Cel szkolenia

Cel szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 2

Grupa ANTARES

30.11.2006r. 

30.11.2006r. 

–

–

czwartek

czwartek

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2 

Metodyka PRINCE2 

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

01.12.2006r. 

01.12.2006r. 

–

–

pi

ą

tek

pi

ą

tek

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

 

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

 

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

 

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

 

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

ą

dzania 

Organizacja systemu gromadzenia akt i zarz

ą

dzania 

dokumentacj

ą

dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 3

Grupa ANTARES

Plan dnia 

Plan dnia 

Plan dnia 

09:30

09:30

Pocz

ą

tek zaj

ęć

 1

Pocz

ą

tek zaj

ęć

 1

10

10

:30

:30

Przerwa (15 min)

Przerwa (15 min)

10:45

10:45

Zaj

ę

cia 2

Zaj

ę

cia 2

11:45

11:45

Przerwa (15 min)

Przerwa (15 min)

12:00

12:00

Zaj

ę

cia 3

Zaj

ę

cia 3

13

13

:00

:00

Przerwa (1 godz.)

Przerwa (1 godz.)

14:00

14:00

Zaj

ę

cia 4

Zaj

ę

cia 4

16:00

16:00

Koniec zaj

ęć

Koniec zaj

ęć

Grupa ANTARES

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2 

Metodyka PRINCE2 

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 4

Grupa ANTARES

Podstawy zarz

ą

dzania 

projektami

Podstawy zarz

ą

dzania 

Podstawy zarz

ą

dzania 

projektami

projektami

•

•

Co to jest projekt?

Co to jest projekt?

•

•

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem i po co?

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem i po co?

•

•

Metodyki 

Metodyki 

•

•

Organizacja pracy projektowej, procedury, 

Organizacja pracy projektowej, procedury, 

Planowanie

Planowanie

•

•

Zespół projektowy

Zespół projektowy

•

•

Fazy projektu, działania, wyniki

Fazy projektu, działania, wyniki

•

•

Dokumentacja

Dokumentacja

Grupa ANTARES

Co to jest projekt?

Co to jest projekt?

Co to jest projekt?

Czasowe przedsi

ę

wzi

ę

cie, które ma na celu:

Czasowe przedsi

ę

wzi

ę

cie, które ma na celu:

•

•

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

•

•

dostaw

ę

 okre

ś

lonych usług

dostaw

ę

 okre

ś

lonych usług

•

•

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego 

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego 

bud

ż

etu i zasobów

bud

ż

etu i zasobów

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 5

Grupa ANTARES

Co charakteryzuje projekt?

Co charakteryzuje projekt?

Co charakteryzuje projekt?

•

•

Ś

Ś

ci

ś

le zdefiniowany zakres

ci

ś

le zdefiniowany zakres

•

•

Jasna definicja zada

ń

 do wykonania

Jasna definicja zada

ń

 do wykonania

•

•

Ogólnie nakre

ś

lony sposób realizacji

Ogólnie nakre

ś

lony sposób realizacji

•

•

Okre

ś

lony czas trwania, data pocz

ą

tku i ko

ń

ca

Okre

ś

lony czas trwania, data pocz

ą

tku i ko

ń

ca

•

•

Uzgodnione oszacowania odno

ś

nie kosztów, 

Uzgodnione oszacowania odno

ś

nie kosztów, 

pracochłonno

ś

ci i innych uwarunkowa

ń

pracochłonno

ś

ci i innych uwarunkowa

ń

•

•

Przydzielony zespół wykonawców 

Przydzielony zespół wykonawców 

(jasno okre

ś

lone 

(jasno okre

ś

lone 

role i odpowiedzialno

ść

)

role i odpowiedzialno

ść

)

•

•

Kierownik z odpowiednimi kompetencjami 

Kierownik z odpowiednimi kompetencjami 

(bud

ż

et, 

(bud

ż

et, 

podejmowanie decyzji, wydawanie polece

ń

)

podejmowanie decyzji, wydawanie polece

ń

)

Grupa ANTARES

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem?

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem?

Co to jest zarz

ą

dzanie projektem?

Kierowanie pracami przy przygotowaniu, realizacji i nadzorze 

Kierowanie pracami przy przygotowaniu, realizacji i nadzorze 

przedsi

ę

wzi

ę

cia, które ma na celu sprawne,  efektywne i skuteczn

przedsi

ę

wzi

ę

cia, które ma na celu sprawne,  efektywne i skuteczn

e:

e:

•

•

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

wytworzenie okre

ś

lonego produktu

•

•

dostaw

ę

 okre

ś

lonych usług

dostaw

ę

 okre

ś

lonych usług

•

•

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego bud

ż

etu i zasobów

w okre

ś

lonym terminie, w ramach przydzielonego bud

ż

etu i zasobów

Działania zespołu zarz

ą

dzaj

ą

cego projektem 

Działania zespołu zarz

ą

dzaj

ą

cego projektem 

–

–

przede wszystkim Kierownika 

przede wszystkim Kierownika 

Projektu 

Projektu 

Dotyczy wszystkich uczestników projektu 

Dotyczy wszystkich uczestników projektu 

–

–

powinni rozumie

ć

 podstawowe 

powinni rozumie

ć

 podstawowe 

zasady

zasady

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 6

Grupa ANTARES

Niepowodzenia w realizacji projektów

Niepowodzenia w realizacji projektów

-

-

Przykład  IT

Przykład  IT

•

•

Niepowodzenie

Niepowodzenie

51%

51%

–

–

28%

28%

System cz

ęś

ciowo u

ż

ywany 

System cz

ęś

ciowo u

ż

ywany 

(mniej ni

ż

 60% wdro

ż

onych 

(mniej ni

ż

 60% wdro

ż

onych 

funkcji)

funkcji)

–

–

23%

23%

System uko

ń

czony, ale nigdy nie u

ż

ywany

System uko

ń

czony, ale nigdy nie u

ż

ywany

•

•

?

?

10%

10%

–

–

10%

10%

Ani u

ż

ytkownik, ani IT nie wyraziło opinii; brak  

Ani u

ż

ytkownik, ani IT nie wyraziło opinii; brak  

przegl

ą

du po  wdro

ż

eniu

przegl

ą

du po  wdro

ż

eniu

•

•

Cz

ęś

ciowy sukces

Cz

ęś

ciowy sukces

39%

39%

–

–

23%

23%

System u

ż

ywany, bez szczególnych korzy

ś

ci dla 

System u

ż

ywany, bez szczególnych korzy

ś

ci dla 

organizacji

organizacji

–

–

16%

16%

Sukces, pełne wdro

ż

enie i uzyskanie zało

ż

onych 

Sukces, pełne wdro

ż

enie i uzyskanie zało

ż

onych 

celów organizacji

celów organizacji

Ż

ródło

Ż

ródło

: Badania PMI 

: Badania PMI 

-

-

Project 

Project 

Management

Management

Institute

Institute

Grupa ANTARES

Przyczyny niepowodze

ń

 projektów 

wynikaj

ą

ce z natury projektów (przykład IT)

Przyczyny niepowodze

ń

 projektów 

Przyczyny niepowodze

ń

 projektów 

wynikaj

ą

ce z natury projektów

wynikaj

ą

ce z natury projektów

(przykład IT)

(przykład IT)

•

•

Du

ż

e zró

ż

nicowanie 

Du

ż

e zró

ż

nicowanie 

–

–

projekty maj

ą

 charakter jednostkowy

projekty maj

ą

 charakter jednostkowy

•

•

Interdyscyplinarno

ść

 

Interdyscyplinarno

ść

 

–

–

konieczno

ść

 komunikacji i współpracy 

konieczno

ść

 komunikacji i współpracy 

ekspertów z ro

ż

nych dziedzin

ekspertów z ro

ż

nych dziedzin

•

•

Zmienno

ść

 technologii 

Zmienno

ść

 technologii 

–

–

praktycznie ka

ż

dy nowy projekt w innej 

praktycznie ka

ż

dy nowy projekt w innej 

technologii (cz

ę

sto słabo rozpoznanej)

technologii (cz

ę

sto słabo rozpoznanej)

•

•

Niematerialny charakter oprogramowania 

Niematerialny charakter oprogramowania 

–

–

trudno

ś

ci w 

trudno

ś

ci w 

szacowaniu kosztów i produktywno

ś

ci oraz w kontrolowaniu 

szacowaniu kosztów i produktywno

ś

ci oraz w kontrolowaniu 

•

•

Brak znajomo

ś

ci dziedziny problemu przez decydentów 

Brak znajomo

ś

ci dziedziny problemu przez decydentów 

(niejasno

ść

 celów)

(niejasno

ść

 celów)

•

•

Konieczno

ść

 współdziałania z innymi systemami i technologiami 

Konieczno

ść

 współdziałania z innymi systemami i technologiami 

(problemy integracji)

(problemy integracji)

•

•

Du

ż

a zmienno

ść

 wymaga

ń

 i uwarunkowa

ń

 w trakcie realizacji 

Du

ż

a zmienno

ść

 wymaga

ń

 i uwarunkowa

ń

 w trakcie realizacji 

projektów

projektów

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 7

Grupa ANTARES

Przyczyny niepowodze

ń

 projektów

wynikaj

ą

ce ze sposobu zarz

ą

dzania

Przyczyny niepowodze

ń

 projektów

Przyczyny niepowodze

ń

 projektów

wynikaj

ą

ce ze sposobu zarz

ą

dzania

wynikaj

ą

ce ze sposobu zarz

ą

dzania

•

•

Niejasno

ść

 celów (nie wiadomo co zrobi

ć

 i po co)

Niejasno

ść

 celów (nie wiadomo co zrobi

ć

 i po co)

•

•

Specyfikacje s

ą

 niekompletne lub niejednoznaczne

Specyfikacje s

ą

 niekompletne lub niejednoznaczne

•

•

Za małe zaanga

ż

owanie kierownictwa

Za małe zaanga

ż

owanie kierownictwa

•

•

Za mały udział u

ż

ytkowników 

Za mały udział u

ż

ytkowników 

–

–

“

“

stworzenie u

ż

ytecznego produktu 

stworzenie u

ż

ytecznego produktu 

bez udziału u

ż

ytkowników jest niemo

ż

liwe”

bez udziału u

ż

ytkowników jest niemo

ż

liwe”

•

•

Zła komunikacja

Zła komunikacja

•

•

Za mało planowania

Za mało planowania

•

•

Złe oszacowania

Złe oszacowania

•

•

Nieobiektywna ocena post

ę

pu prac

Nieobiektywna ocena post

ę

pu prac

•

•

Brak jasnego okre

ś

lenia zakresu odpowiedzialno

ś

ci

Brak jasnego okre

ś

lenia zakresu odpowiedzialno

ś

ci

•

•

Niesko

ń

czone ulepszanie

Niesko

ń

czone ulepszanie

•

•

Mało uwagi po

ś

wi

ę

cone problemom jako

ś

ci

Mało uwagi po

ś

wi

ę

cone problemom jako

ś

ci

•

•

Słaba dokumentacja

Słaba dokumentacja

Grupa ANTARES

Niezb

ę

dna: Wła

ś

ciwa metoda organizacji 

i kierowania pracami projektowymi

Niezb

ę

dna: Wła

ś

ciwa metoda organizacji 

Niezb

ę

dna: Wła

ś

ciwa metoda organizacji 

i kierowania pracami projektowymi

i kierowania pracami projektowymi

•

•

Wskazówki, procedury i wzorce post

ę

powania, 

Wskazówki, procedury i wzorce post

ę

powania, 

„najlepsze praktyki”

„najlepsze praktyki”

•

•

Wzorce dokumentów

Wzorce dokumentów

•

•

Wsparcie liderów projektu w organizacji, zarz

ą

dzaniu i 

Wsparcie liderów projektu w organizacji, zarz

ą

dzaniu i 

kontroli jako

ś

ci projektu 

kontroli jako

ś

ci projektu 

•

•

Zapewnienie spójno

ś

ci pomi

ę

dzy projektami a 

Zapewnienie spójno

ś

ci pomi

ę

dzy projektami a 

strategi

ą

 biznesow

ą

 firmy

strategi

ą

 biznesow

ą

 firmy

•

•

Zapewnienie, 

ż

e budowane systemy b

ę

d

ą

 

Zapewnienie, 

ż

e budowane systemy b

ę

d

ą

 

odpowiedniej jako

ś

ci, o czasie i w bud

ż

ecie oraz łatwo 

odpowiedniej jako

ś

ci, o czasie i w bud

ż

ecie oraz łatwo 

utrzymywane

utrzymywane

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 8

Grupa ANTARES

Rozwi

ą

zanie: metodyka zarz

ą

dzania 

projektem

Rozwi

ą

zanie: metodyka zarz

ą

dzania 

Rozwi

ą

zanie: metodyka zarz

ą

dzania 

projektem

projektem

•

•

Kierowanie przedsi

ę

wzi

ę

ciem wg sprawdzonej metodyki 

Kierowanie przedsi

ę

wzi

ę

ciem wg sprawdzonej metodyki 

zarz

ą

dzania projektami

zarz

ą

dzania projektami

•

•

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

-

-

Formalnie okre

ś

lony zbiór:  

Formalnie okre

ś

lony zbiór:  

zasad , procesów, procedur, mechanizmów, technik, 

zasad , procesów, procedur, mechanizmów, technik, 

standardów, najlepszych praktyk i do

ś

wiadcze

ń

 okre

ś

laj

ą

cych 

standardów, najlepszych praktyk i do

ś

wiadcze

ń

 okre

ś

laj

ą

cych 

sposób organizacji,  prowadzenia i kierowania projektami

sposób organizacji,  prowadzenia i kierowania projektami

•

•

Dostosowanie do konkretnego problemu

Dostosowanie do konkretnego problemu

•

•

Adaptacja do zmieniaj

ą

cych si

ę

 warunków i stałe doskonalenie 

Adaptacja do zmieniaj

ą

cych si

ę

 warunków i stałe doskonalenie 

•

•

Wdro

ż

enie w instytucji uznanej 

Wdro

ż

enie w instytucji uznanej 

metodyki zarz

ą

dzania 

metodyki zarz

ą

dzania 

projektami

projektami

Korzystajmy z do

ś

wiadcze

ń

 innych!

Korzystajmy z do

ś

wiadcze

ń

 innych!

Grupa ANTARES

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

Metodyka zarz

ą

dzania projektami

•

•

Formalnie okre

ś

lony zbiór zasad, procesów, procedur, 

Formalnie okre

ś

lony zbiór zasad, procesów, procedur, 

mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i 

mechanizmów, technik, standardów, najlepszych praktyk i 

do

ś

wiadcze

ń

 okre

ś

laj

ą

cych sposób organizacji prowadzenia i 

do

ś

wiadcze

ń

 okre

ś

laj

ą

cych sposób organizacji prowadzenia i 

kierowania projektami

kierowania projektami

Metodologia zarz

ą

dzania projektami

Metodologia zarz

ą

dzania projektami

•

•

Nauka o metodykach

Nauka o metodykach

zarz

ą

dzania projektami

zarz

ą

dzania projektami

Metoda zarz

ą

dzania projektem

Metoda zarz

ą

dzania projektem

•

•

Sposób zarz

ą

dzania konkretnym projektem 

Sposób zarz

ą

dzania konkretnym projektem 

-

-

Dostosowanie metodyki 

Dostosowanie metodyki 

do specyfiki konkretnego projektu

do specyfiki konkretnego projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 9

Grupa ANTARES

Projekt a program 

Projekt a program 

Projekt a program 

•

•

Instytucja realizuje wiele projektów, powi

ą

zanych ze 

Instytucja realizuje wiele projektów, powi

ą

zanych ze 

sob

ą

sob

ą

•

•

Program 

Program 

–

–

zbiór powi

ą

zanych projektów, wspólnie 

zbiór powi

ą

zanych projektów, wspólnie 

zarz

ą

dzanych (wspólny cel strategiczny)

zarz

ą

dzanych (wspólny cel strategiczny)

•

•

Nadrz

ę

dny w stosunku do projektu

Nadrz

ę

dny w stosunku do projektu

•

•

Cel: koordynacja powi

ą

zanych projektów

Cel: koordynacja powi

ą

zanych projektów

•

•

Zespół zarz

ą

dzaj

ą

cy programem 

Zespół zarz

ą

dzaj

ą

cy programem 

•

•

Osobne metodyki przeznaczone do zarz

ą

dzania 

Osobne metodyki przeznaczone do zarz

ą

dzania 

programami

programami

–

–

np. MSP (Office 

np. MSP (Office 

of

of

Governmet

Governmet

Commerce

Commerce

, uzupełnienie PRINCE), metodyki UE

, uzupełnienie PRINCE), metodyki UE

Grupa ANTARES

Metodyka zarz

ą

dzania projektem a 

metodyka wykonania projektu

Metodyka zarz

ą

dzania projektem a 

Metodyka zarz

ą

dzania projektem a 

metodyka wykonania projektu

metodyka wykonania projektu

•

•

Ka

ż

dy projekt ma dwa aspekty:

Ka

ż

dy projekt ma dwa aspekty:

•

•

Zarz

ą

dczy

Zarz

ą

dczy

•

•

Techniczne wykonanie prac i produktów 

Techniczne wykonanie prac i produktów 

•

•

Do ka

ż

dego odnosz

ą

 si

ę

 dwa rodzaje  metodyk 

Do ka

ż

dego odnosz

ą

 si

ę

 dwa rodzaje  metodyk 

•

•

Zarz

ą

dzania projektem

Zarz

ą

dzania projektem

•

•

Realizacji prac i produktów (IT 

Realizacji prac i produktów (IT 

–

–

metody in

ż

ynierii oprogramowania: 

metody in

ż

ynierii oprogramowania: 

kaskadowe, iteracyjne, przyrostowe, ewolucyjne, in

ż

ynieria 

kaskadowe, iteracyjne, przyrostowe, ewolucyjne, in

ż

ynieria 

informacyjna, RAD, 

informacyjna, RAD, 

extreme

extreme

programming

programming

)

)

•

•

Istnieje wiele metodyk, zarówno zarz

ą

dczych, jak i 

Istnieje wiele metodyk, zarówno zarz

ą

dczych, jak i 

realizacji 

realizacji 

•

•

Zarz

ą

dzania projektem 

Zarz

ą

dzania projektem 

–

–

podstawowe zasady s

ą

 wspólne

podstawowe zasady s

ą

 wspólne

•

•

Realizacji prac i produktów 

Realizacji prac i produktów 

-

-

specyficzne dla dziedziny projektu, 

specyficzne dla dziedziny projektu, 

rodzaju projektu, podej

ś

cia technicznego

rodzaju projektu, podej

ś

cia technicznego

•

•

Czasem: ł

ą

czenie w jeden pakiet obu typów  metodyk

Czasem: ł

ą

czenie w jeden pakiet obu typów  metodyk

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 10

Grupa ANTARES

Metodyki zarz

ą

dzania projektami

Metodyki zarz

ą

dzania projektami

Metodyki zarz

ą

dzania projektami

Istnieje wiele uznanych, sprawdzonych metodyk zarz

ą

dzania projek

Istnieje wiele uznanych, sprawdzonych metodyk zarz

ą

dzania projek

tami 

tami 

-

-

np

np

:

:

•

•

PRINCE2

PRINCE2

•

•

PMI

PMI

•

•

Metodyki du

ż

ych firm wykonawczych i konsultingowych (ORACLE, 

Metodyki du

ż

ych firm wykonawczych i konsultingowych (ORACLE, 

IBM, NCR, SIEMENS…) 

IBM, NCR, SIEMENS…) 

•

•

Zwykle znane metodyki, dostosowane do konkretnych potrzeb 

Zwykle znane metodyki, dostosowane do konkretnych potrzeb 

firmy 

firmy 

–

–

specyfika realizowanych projektów (np.. IT) 

specyfika realizowanych projektów (np.. IT) 

•

•

Rozwini

ę

te o dodatkowe standardy firmowe (metodyki s

ą

 na 

Rozwini

ę

te o dodatkowe standardy firmowe (metodyki s

ą

 na 

poziomie  ogólnym)

poziomie  ogólnym)

•

•

Metodyki „lekkie”, nakierowane na szybkie dostarczanie rezultató

Metodyki „lekkie”, nakierowane na szybkie dostarczanie rezultató

w, 

w, 

„

ż

wawe” (agile), specyficzne dla konkretnych rodzajów 

„

ż

wawe” (agile), specyficzne dla konkretnych rodzajów 

przedsi

ę

wzi

ęć

przedsi

ę

wzi

ęć

Najwa

ż

niejsze, podstawowe zasady zapewniaj

ą

ce sukces s

ą

 te same

Najwa

ż

niejsze, podstawowe zasady zapewniaj

ą

ce sukces s

ą

 te same

Grupa ANTARES

Ogólne zasady skutecznego 

działania

Ogólne zasady skutecznego 

Ogólne zasady skutecznego 

działania

działania

•

•

Ustal wyra

ź

ny cel

Ustal wyra

ź

ny cel

•

•

Ustal wszystkie kierunki działa

ń

 i 

ś

rodki, za pomoc

ą

 

Ustal wszystkie kierunki działa

ń

 i 

ś

rodki, za pomoc

ą

 

których mo

ż

na osi

ą

gn

ąć

 zało

ż

ony cel

których mo

ż

na osi

ą

gn

ąć

 zało

ż

ony cel

•

•

Ułó

ż

  plan  działa

ń

  zmierzaj

ą

cych  do  celu,  przy 

Ułó

ż

  plan  działa

ń

  zmierzaj

ą

cych  do  celu,  przy 

zastosowaniu  najlepszych  w  danych  warunkach 

zastosowaniu  najlepszych  w  danych  warunkach 

ś

rodków

ś

rodków

•

Co? Dlaczego? Kto? Kiedy? W jaki sposób?  Powinien zrobi

ć

•

•

Wykonaj zało

ż

ony plan

Wykonaj zało

ż

ony plan

•

•

Monitoruj post

ę

py prac i aktualizuj plan

Monitoruj post

ę

py prac i aktualizuj plan

•

•

Skontroluj osi

ą

gni

ę

te wyniki i porównaj z zało

ż

onym 

Skontroluj osi

ą

gni

ę

te wyniki i porównaj z zało

ż

onym 

celem 

celem 

–

–

wyci

ą

gnij wnioski na przyszło

ść

wyci

ą

gnij wnioski na przyszło

ść

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 11

Grupa ANTARES

Organizacja prac projektowych

Organizacja prac projektowych

Organizacja prac projektowych

•

•

Projekt jest prowadzony wg zdefiniowanej metody

Projekt jest prowadzony wg zdefiniowanej metody

•

•

Projekt jest formalnie uruchamiany, prowadzony i 

Projekt jest formalnie uruchamiany, prowadzony i 

zamykany 

zamykany 

•

•

Staranne i realistyczne planowanie prac

Staranne i realistyczne planowanie prac

•

•

Monitorowanie post

ę

pów prac, harmonogramu, 

Monitorowanie post

ę

pów prac, harmonogramu, 

bud

ż

etu, wykorzystania zasobów ludzkich 

bud

ż

etu, wykorzystania zasobów ludzkich 

•

•

Wdro

ż

one mechanizmy: 

Wdro

ż

one mechanizmy: 

stałego raportowania, zapewnienia 

stałego raportowania, zapewnienia 

jako

ś

ci, zarz

ą

dzania wymaganiami, zarz

ą

dzania konfiguracj

ą

, 

jako

ś

ci, zarz

ą

dzania wymaganiami, zarz

ą

dzania konfiguracj

ą

, 

zarz

ą

dzania zmianami, identyfikacji i rozwi

ą

zywania problemów, 

zarz

ą

dzania zmianami, identyfikacji i rozwi

ą

zywania problemów, 

zarz

ą

dzania ryzykiem

zarz

ą

dzania ryzykiem

•

•

Efektywna, dobra komunikacja w zespole 

Efektywna, dobra komunikacja w zespole 

•

•

Odpowiednia dokumentacja prac

Odpowiednia dokumentacja prac

•

•

Produkty  wykonywane wg wła

ś

ciwej im metodyki 

Produkty  wykonywane wg wła

ś

ciwej im metodyki 

realizacji

realizacji

Grupa ANTARES

Po co formalne procedury?

Po co formalne procedury?

Po co formalne procedury?

•

•

Przy

ś

pieszenie i ułatwienie uruchamiania projektu

Przy

ś

pieszenie i ułatwienie uruchamiania projektu

•

•

Wyposa

ż

enie kierownika projektu w niezb

ę

dne 

Wyposa

ż

enie kierownika projektu w niezb

ę

dne 

kompetencje 

kompetencje 

•

•

Wła

ś

ciwe planowanie 

Wła

ś

ciwe planowanie 

•

•

Jednolita praktyka realizacji 

Jednolita praktyka realizacji 

•

•

Ułatwienie sprawowania nadzoru i audytu

Ułatwienie sprawowania nadzoru i audytu

•

•

Zapewnienie jako

ś

ci, nie uleganie bie

żą

cej presji

Zapewnienie jako

ś

ci, nie uleganie bie

żą

cej presji

Aby proces dawał wyniki wysokiej jako

ś

ci, musi by

ć

 zdefiniowany,

Aby proces dawał wyniki wysokiej jako

ś

ci, musi by

ć

 zdefiniowany,

powtarzalny, mierzony i udoskonalany (TQM)

powtarzalny, mierzony i udoskonalany (TQM)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 12

Grupa ANTARES

Po co planowa

ć

?

Po co planowa

ć

Po co planowa

ć

?

?

•

•

W celu okre

ś

lenia wszystkich 

W celu okre

ś

lenia wszystkich 

zada

ń

zada

ń

do wykonania

do wykonania

•

•

W celu efektywnego wykorzystania 

W celu efektywnego wykorzystania 

czasu

czasu

i 

i 

zasobów

zasobów

(okre

ś

lenia 

(okre

ś

lenia 

niezb

ę

dnych zasobów i 

niezb

ę

dnych zasobów i 

kosztów

kosztów

)

)

•

•

Planowanie ujawnia w

ą

skie gardła i zagro

ż

enia

Planowanie ujawnia w

ą

skie gardła i zagro

ż

enia

•

•

Planowanie umo

ż

liwia sformułowanie cz

ą

stkowych celów oraz 

Planowanie umo

ż

liwia sformułowanie cz

ą

stkowych celów oraz 

hierarchii ich wa

ż

no

ś

ci

hierarchii ich wa

ż

no

ś

ci

•

•

Plan okre

ś

la 

Plan okre

ś

la 

wizj

ę

 całego projektu

wizj

ę

 całego projektu

–

–

wag

ę

 zada

ń

 i udział 

wag

ę

 zada

ń

 i udział 

poszczególnych wykonawców, co zwykle wpływa na wi

ę

ksze 

poszczególnych wykonawców, co zwykle wpływa na wi

ę

ksze 

zaanga

ż

owanie w projekcie

zaanga

ż

owanie w projekcie

•

•

Planowanie okre

ś

la re

ż

im realizacji projektu ograniczaj

ą

c wpływ 

Planowanie okre

ś

la re

ż

im realizacji projektu ograniczaj

ą

c wpływ 

chwilowych opinii i emocji

chwilowych opinii i emocji

•

•

Plan jest podstaw

ą

 do  kontroli projektu i koordynacji prac

Plan jest podstaw

ą

 do  kontroli projektu i koordynacji prac

•

•

Plan stanowi dokumentacj

ę

, która mo

ż

e by

ć

 poddana ocenie 

Plan stanowi dokumentacj

ę

, która mo

ż

e by

ć

 poddana ocenie 

oraz mo

ż

e by

ć

 wykorzystywana do doskonalenia procesu 

oraz mo

ż

e by

ć

 wykorzystywana do doskonalenia procesu 

planowania w przyszło

ś

ci

planowania w przyszło

ś

ci

Grupa ANTARES

Niedogodno

ś

ci planowania

Niedogodno

ś

ci planowania

Niedogodno

ś

ci planowania

•

•

Planowanie jest oparte na oszacowaniach 

Planowanie jest oparte na oszacowaniach 

i prognozach przyszłych wydarze

ń

 

i prognozach przyszłych wydarze

ń

 

-

-

plan 

plan 

musi by

ć

 aktualizowany

musi by

ć

 aktualizowany

•

•

Planowanie wymaga czasu

Planowanie wymaga czasu

•

•

Planowanie wymaga do

ś

wiadczenia

Planowanie wymaga do

ś

wiadczenia

•

•

Planowanie jest kosztowne 

Planowanie jest kosztowne 

-

-

wymaga 

wymaga 

dobrych fachowców

dobrych fachowców

•

•

Stosowanie planów „usztywnia” 

Stosowanie planów „usztywnia” 

funkcjonowanie przedsi

ę

biorstwa 

funkcjonowanie przedsi

ę

biorstwa 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 13

Grupa ANTARES

Dlaczego potrzebna jest 

organizacja pracy projektowej?

Dlaczego potrzebna jest 

Dlaczego potrzebna jest 

organizacja pracy projektowej?

organizacja pracy projektowej?

•

•

Standardowa organizacja 

Standardowa organizacja 

(pionowa)

(pionowa)

instytucji jest 

instytucji jest 

zoptymalizowana na realizacj

ę

 stałych, rutynowych zada

ń

zoptymalizowana na realizacj

ę

 stałych, rutynowych zada

ń

•

•

Okresowo pojawiaj

ą

 si

ę

 jednostkowe zadania do 

Okresowo pojawiaj

ą

 si

ę

 jednostkowe zadania do 

wykonania

wykonania

•

•

Wymagaj

ą

 bardzo du

ż

ego, „nienormalnego” 

Wymagaj

ą

 bardzo du

ż

ego, „nienormalnego” 

zaanga

ż

owania zasobów przez okre

ś

lony okres

zaanga

ż

owania zasobów przez okre

ś

lony okres

•

•

Wymagaj

ą

 dora

ź

nego zespołu zło

ż

onego z pracowników 

Wymagaj

ą

 dora

ź

nego zespołu zło

ż

onego z pracowników 

ró

ż

nych wydziałów o okre

ś

lonych kwalifikacjach 

ró

ż

nych wydziałów o okre

ś

lonych kwalifikacjach 

(organizacja pozioma)

(organizacja pozioma)

•

•

Zadania projektu nie s

ą

 okre

ś

lone w normalnych 

Zadania projektu nie s

ą

 okre

ś

lone w normalnych 

obowi

ą

zkach słu

ż

bowych

obowi

ą

zkach słu

ż

bowych

•

•

Cz

ę

ste zaanga

ż

owanie wykonawców zewn

ę

trznych

Cz

ę

ste zaanga

ż

owanie wykonawców zewn

ę

trznych

Grupa ANTARES

Zespół projektowy

Zespół projektowy

Zespół projektowy

Komitet 
Steruj

ą

cy

Sponsor

Kierownik 
Projektu

Zespół 1

Zespół 2

Zespół n

W zale

ż

no

ś

ci od specyfiki konkretnego projektu  odpowiednio 

W zale

ż

no

ś

ci od specyfiki konkretnego projektu  odpowiednio 

rozbudowywany (Kierownik jako

ś

ci, Główny Architekt, 

rozbudowywany (Kierownik jako

ś

ci, Główny Architekt, 

Kierownik Biznesowy, Testów, Szkole

ń

, Wdro

ż

e

ń

)

Kierownik Biznesowy, Testów, Szkole

ń

, Wdro

ż

e

ń

)

Czasowa struktura, powoływana do realizacji okre

ś

lonego zadania

Czasowa struktura, powoływana do realizacji okre

ś

lonego zadania

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 14

Grupa ANTARES

Powoływanie Zespołu Projektowego

Powoływanie Zespołu Projektowego

Powoływanie Zespołu Projektowego

•

•

Zespół Projektowy do realizacji okre

ś

lonego 

Zespół Projektowy do realizacji okre

ś

lonego 

Projektu powoływany jest formalnie, na okre

ś

lony 

Projektu powoływany jest formalnie, na okre

ś

lony 

czas, stosown

ą

 Decyzj

ą

 osoby uprawnionej 

czas, stosown

ą

 Decyzj

ą

 osoby uprawnionej 

•

•

Przydział konkretnych osób o odpowiednich 

Przydział konkretnych osób o odpowiednich 

kwalifikacjach  do ról, z okre

ś

lonym wymiarem 

kwalifikacjach  do ról, z okre

ś

lonym wymiarem 

czasu pracy

czasu pracy

•

•

Zmiana obsady kluczowej roli: Kierownika Projektu 

Zmiana obsady kluczowej roli: Kierownika Projektu 

tylko w wyj

ą

tkowych, uzasadnionych 

tylko w wyj

ą

tkowych, uzasadnionych 

okoliczno

ś

ciach 

okoliczno

ś

ciach 

-

-

zmiana 

zmiana 

ww

ww

decyzji

decyzji

•

•

Zmiany pozostałych członków Zespołu 

Zmiany pozostałych członków Zespołu 

Projektowego 

Projektowego 

-

-

decyzja Kierownika Projektu

decyzja Kierownika Projektu

Grupa ANTARES

Korzy

ś

ci

Korzy

ś

ci

Korzy

ś

ci

•

•

Sprawna, efektywna realizacja zada

ń

Sprawna, efektywna realizacja zada

ń

•

•

Zapewnienie wysokiej jako

ś

ci wyników

Zapewnienie wysokiej jako

ś

ci wyników

•

•

Zapewnienie odpowiednich 

ś

rodków do realizacji 

Zapewnienie odpowiednich 

ś

rodków do realizacji 

zada

ń

zada

ń

•

•

Powołanie efektywnego zespołu projektowego

Powołanie efektywnego zespołu projektowego

•

•

Zapewnienie współpracy pracowników z ró

ż

nych 

Zapewnienie współpracy pracowników z ró

ż

nych 

wydziałów

wydziałów

•

•

Zwolnienie zasobów po zako

ń

czeniu zadania

Zwolnienie zasobów po zako

ń

czeniu zadania

•

•

Zapewnienie realizacji celów i potrzeb instytucji

Zapewnienie realizacji celów i potrzeb instytucji

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 15

Grupa ANTARES

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

•

•

Kluczowa osoba

Kluczowa osoba

•

•

Niezb

ę

dna wiedza, do

ś

wiadczenie i okre

ś

lone 

Niezb

ę

dna wiedza, do

ś

wiadczenie i okre

ś

lone 

cechy charakteru

cechy charakteru

•

•

Najlepiej, je

ś

li powołany od inicjacji projektu

Najlepiej, je

ś

li powołany od inicjacji projektu

•

•

Odpowiednie umocowanie formalne 

Odpowiednie umocowanie formalne 

(kompetencje) 

(kompetencje) 

•

•

Domy

ś

lnie: kierownik komórki biznesowej b

ę

d

ą

cej 

Domy

ś

lnie: kierownik komórki biznesowej b

ę

d

ą

cej 

wła

ś

cicielem projektu

wła

ś

cicielem projektu

•

•

Ale: niezb

ę

dne rzeczywiste zaanga

ż

owanie (czas!)

Ale: niezb

ę

dne rzeczywiste zaanga

ż

owanie (czas!)

Grupa ANTARES

Zadania Kierownika Projektu

Zadania Kierownika Projektu

Zadania Kierownika Projektu

• Okre

ś

lenie zakresu Projektu (w fazie inicjacji)

• Organizacja i kierowanie Zespołem Projektowym

• Motywowanie Zespołu Projektowego

• Dobra współpraca z zespołem projektowym (ka

ż

dy 

robi to, co do niego nale

ż

y)

• Przewidywanie i zarz

ą

dzenie zmianami, 

problemami i ryzykiem

• Zarz

ą

dzanie bud

ż

etem, harmonogramem i 

zakresem Projektu

• Zarz

ą

dzanie dostawcami i wykonawcami

• Zarz

ą

dzanie akceptacj

ą

 produktów i etapów 

Projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 16

Grupa ANTARES

Problemy

Problemy

Problemy

•

Kierownik Projektu nie jest bezpo

ś

rednim 

przeło

ż

onym członków zespołu 

(wydawanie polece

ń

, 

mo

ż

liwe konflikty z kierownikiem komórki organizacyjnej)

•

Kierownik mo

ż

e by

ć

 zwykłym pracownikiem  - musi 

by

ć

 okresowo wyposa

ż

ony w odpowiednie 

kompetencje dla sprawnej realizacji zadania:

•

dysponowanie bud

ż

etem projektu

•

podejmowanie decyzji projektowych (akceptacja, 
podpisywanie pism, umów, aneksów)

•

wydawanie polece

ń

 innym komórkom organizacyjnym

Grupa ANTARES

Sponsor

Sponsor

Sponsor

Przedstawiciel kierownictwa instytucji, sprawuj

ą

cy 

Przedstawiciel kierownictwa instytucji, sprawuj

ą

cy 

funkcje opiekuna projektu

funkcje opiekuna projektu

Zadania

Zadania

•

•

Wskazywanie kierunków działania

Wskazywanie kierunków działania

•

•

Podejmowanie kluczowych decyzji i działa

ń

 w projekcie, 

Podejmowanie kluczowych decyzji i działa

ń

 w projekcie, 

wykraczaj

ą

cych poza kompetencje Kierownika Projektu

wykraczaj

ą

cych poza kompetencje Kierownika Projektu

•

•

Usuwanie przeszkód w projekcie, wykraczaj

ą

cych poza 

Usuwanie przeszkód w projekcie, wykraczaj

ą

cych poza 

kompetencje Kierownika Projektu

kompetencje Kierownika Projektu

•

•

Domy

ś

lnie pełni rol

ę

 Kierownika Jako

ś

ci, odpowiedzialnego za 

Domy

ś

lnie pełni rol

ę

 Kierownika Jako

ś

ci, odpowiedzialnego za 

zapewnienie jako

ś

ci Projektu (osoba inna ni

ż

 Kierownik 

zapewnienie jako

ś

ci Projektu (osoba inna ni

ż

 Kierownik 

Projektu)

Projektu)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 17

Grupa ANTARES

Komitet Steruj

ą

cy

Komitet Steruj

ą

cy

Komitet Steruj

ą

cy

Zespół przedstawicieli kierownictwa instytucji, 

Zespół przedstawicieli kierownictwa instytucji, 

stanowi

ą

cy rad

ę

, zarz

ą

d projektu

stanowi

ą

cy rad

ę

, zarz

ą

d projektu

Zadania

Zadania

•

•

Ogólny nadzór nad Projektem

Ogólny nadzór nad Projektem

•

•

Wsparcie projektu i pomoc w podejmowaniu 

Wsparcie projektu i pomoc w podejmowaniu 

kluczowych decyzji

kluczowych decyzji

•

•

Wpływanie na kierunki prowadzenia prac 

Wpływanie na kierunki prowadzenia prac 

projektowych

projektowych

•

•

Pomoc w organizowaniu współpracy Zespołu 

Pomoc w organizowaniu współpracy Zespołu 

Projektowego z komórkami i jednostkami 

Projektowego z komórkami i jednostkami 

organizacyjnymi PP

organizacyjnymi PP

Grupa ANTARES

Współpraca pomi

ę

dzy IT i 

pracownikami merytorycznymi

Współpraca pomi

ę

dzy IT i 

Współpraca pomi

ę

dzy IT i 

pracownikami merytorycznymi

pracownikami merytorycznymi

•

•

Ka

ż

dy projekt informatyczny ma dwa aspekty: biznesowy i 

Ka

ż

dy projekt informatyczny ma dwa aspekty: biznesowy i 

techniczny. 

techniczny. 

•

•

Rola biznesu:

Rola biznesu:

definiowanie celów przedsi

ę

wzi

ę

cia, potrzeb, 

definiowanie celów przedsi

ę

wzi

ę

cia, potrzeb, 

wymaga

ń

 u

ż

ytkowych i reguł biznesowych oraz ostateczna 

wymaga

ń

 u

ż

ytkowych i reguł biznesowych oraz ostateczna 

weryfikacja poprawno

ś

ci działania systemu. 

weryfikacja poprawno

ś

ci działania systemu. 

•

•

Rola IT:

Rola IT:

zarz

ą

dzanie techniczn

ą

 stron

ą

 przedsi

ę

wzi

ę

cia: 

zarz

ą

dzanie techniczn

ą

 stron

ą

 przedsi

ę

wzi

ę

cia: 

architektur

ą

, technologi

ą

, systemami, oprogramowaniem, 

architektur

ą

, technologi

ą

, systemami, oprogramowaniem, 

telekomunikacj

ą

 oraz zapewnienie zastosowania wła

ś

ciwej 

telekomunikacj

ą

 oraz zapewnienie zastosowania wła

ś

ciwej 

metodyki zarz

ą

dzania i realizacji Projektu

metodyki zarz

ą

dzania i realizacji Projektu

Dla osi

ą

gni

ę

cia sukcesu niezb

ę

dna jest współpraca w atmosferze 

Dla osi

ą

gni

ę

cia sukcesu niezb

ę

dna jest współpraca w atmosferze 

partnerstwa pomi

ę

dzy komórkami biznesowymi a IT

partnerstwa pomi

ę

dzy komórkami biznesowymi a IT

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 18

Grupa ANTARES

Fazy Projektu

Fazy Projektu

Fazy Projektu

1.  Inicjacja

1.  Inicjacja

2.  Realizacja

2.  Realizacja

3.  Zamkni

ę

cie

3.  Zamkni

ę

cie

Grupa ANTARES

Faza inicjacji

Faza inicjacji

Faza inicjacji

•

•

Cel

Cel

:

:

Zdefiniowanie przedsi

ę

wzi

ę

cia i 

Zdefiniowanie przedsi

ę

wzi

ę

cia i 

przygotowanie do formalnego uruchomienia projektu

przygotowanie do formalnego uruchomienia projektu

•

•

Działania

Działania

: Opracowanie Definicji Projektu 

: Opracowanie Definicji Projektu 

-

-

opisu 

opisu 

zadania

zadania

•

•

Wykonawcy: 

Wykonawcy: 

BI, komórki merytoryczne,

BI, komórki merytoryczne,

Kierownik 

Kierownik 

Projektu

Projektu

•

•

Wynik

Wynik

:   Przygotowana formalna decyzja 

:   Przygotowana formalna decyzja 

uruchamiaj

ą

ca projekt

uruchamiaj

ą

ca projekt

Fundament  wszystkich nast

ę

pnych działa

ń

Fundament  wszystkich nast

ę

pnych działa

ń

Od wła

ś

ciwego wykonania zale

ż

y sukces projektu

Od wła

ś

ciwego wykonania zale

ż

y sukces projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 19

Grupa ANTARES

Definicja Projektu

Definicja Projektu

Definicja Projektu

•

•

Kontekst

Kontekst

•

•

Przedmiot

Przedmiot

•

•

Cel

Cel

•

•

Kryteria osi

ą

gni

ę

cia sukcesu

Kryteria osi

ą

gni

ę

cia sukcesu

•

•

Zakres 

Zakres 

(IT:zadania systemu, funkcje, dane, u

ż

ytkownicy, lokalizacja, is

(IT:zadania systemu, funkcje, dane, u

ż

ytkownicy, lokalizacja, is

totne 

totne 

wymagania niefunkcjonalne)

wymagania niefunkcjonalne)

•

•

Wyniki

Wyniki

•

•

Harmonogram 

Harmonogram 

(etapy)

(etapy)

•

•

Sposób realizacji

Sposób realizacji

•

•

Bud

ż

et 

Bud

ż

et 

(analiza kosztów i korzy

ś

ci, płatno

ś

ci i 

ź

ródła finansowania)

(analiza kosztów i korzy

ś

ci, płatno

ś

ci i 

ź

ródła finansowania)

•

•

Organizacja projektu i zespół projektowy

Organizacja projektu i zespół projektowy

•

•

Uwarunkowania i ograniczenia

Uwarunkowania i ograniczenia

•

•

Ryzyko

Ryzyko

•

•

Niezb

ę

dny sprz

ę

t i wyposa

ż

enie, inne zasoby

Niezb

ę

dny sprz

ę

t i wyposa

ż

enie, inne zasoby

Grupa ANTARES

Faza realizacji

Faza realizacji

Faza realizacji

•

•

Pocz

ą

tek

Pocz

ą

tek

: Zatwierdzenie Decyzji, 

: Zatwierdzenie Decyzji, 

powołuj

ą

cej Zespół Projektowy do realizacji 

powołuj

ą

cej Zespół Projektowy do realizacji 

tego przedsi

ę

wzi

ę

cia

tego przedsi

ę

wzi

ę

cia

(dokument otwarcia Projektu).

(dokument otwarcia Projektu).

•

•

Cel: 

Cel: 

Wykonanie i dostarczenie 

Wykonanie i dostarczenie 

uzgodnionych produktów i usług, 

uzgodnionych produktów i usług, 

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego 

osi

ą

gni

ę

cie postawionego celu biznesowego 

Projektu w uzgodnionym terminie i bud

ż

ecie.

Projektu w uzgodnionym terminie i bud

ż

ecie.

•

•

Wykonawcy

Wykonawcy

: Zespół Projektowy pod 

: Zespół Projektowy pod 

kierownictwem Kierownika Projektu, z 

kierownictwem Kierownika Projektu, z 

zaanga

ż

owaniem ewentualnych 

zaanga

ż

owaniem ewentualnych 

konsultantów i wykonawców zewn

ę

trznych.

konsultantów i wykonawców zewn

ę

trznych.

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 20

Grupa ANTARES

Faza realizacji - Działania

Faza realizacji 

Faza realizacji 

-

-

Działania

Działania

•

•

Działania

Działania

: 

: 

•

•

Szczegółowe  zaplanowanie  Projektu  na  podstawie 

Szczegółowe  zaplanowanie  Projektu  na  podstawie 

Definicji Projektu. 

Definicji Projektu. 

•

•

Opracowanie  szczegółowego  Planu  Projektu  i  Planu 

Opracowanie  szczegółowego  Planu  Projektu  i  Planu 

Jako

ś

ci

Jako

ś

ci

•

•

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie niezb

ę

dnych procedur

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie niezb

ę

dnych procedur

•

•

Wytwarzane 

produktów 

Projektu 

zgodnie 

z 

Wytwarzane 

produktów 

Projektu 

zgodnie 

z 

harmonogramem

harmonogramem

•

•

Akceptowanie produktów Projektu

Akceptowanie produktów Projektu

Zamawiaj

ą

cy 

Zamawiaj

ą

cy 

-

-

Organizacja działa

ń

 tej fazy ukierunkowana 

Organizacja działa

ń

 tej fazy ukierunkowana 

raczej na zarz

ą

dzanie zakupami i wykonawcami, nie na 

raczej na zarz

ą

dzanie zakupami i wykonawcami, nie na 

wykonywanie systemów IT własnymi siłami

wykonywanie systemów IT własnymi siłami

Grupa ANTARES

Faza realizacji - niezb

ę

dne mechanizmy

Faza realizacji 

Faza realizacji 

-

-

niezb

ę

dne mechanizmy

niezb

ę

dne mechanizmy

•

•

Zarz

ą

dzanie wymaganiami

Zarz

ą

dzanie wymaganiami

•

•

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

•

•

Akceptacja  produktów  (poszczególnych  etapów  i 

Akceptacja  produktów  (poszczególnych  etapów  i 

ko

ń

cowa)

ko

ń

cowa)

•

•

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

•

•

Zarz

ą

dzanie zmianami

Zarz

ą

dzanie zmianami

•

•

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

•

•

Rozwi

ą

zywanie problemów

Rozwi

ą

zywanie problemów

•

•

Komunikacja w Projekcie

Komunikacja w Projekcie

•

•

Monitorowanie post

ę

pów prac

Monitorowanie post

ę

pów prac

•

•

Stałe raportowanie

Stałe raportowanie

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 21

Grupa ANTARES

Faza realizacji - Wynik

Faza realizacji 

Faza realizacji 

-

-

Wynik

Wynik

•

•

Wynik

Wynik

: 

: 

•

•

Zaakceptowane wszystkie uzgodnione 

Zaakceptowane wszystkie uzgodnione 

produkty (dostawy) Projektu 

produkty (dostawy) Projektu 

lub

lub

•

•

Decyzja osoby uprawnionej o 

Decyzja osoby uprawnionej o 

nieplanowanym zako

ń

czeniu Projektu 

nieplanowanym zako

ń

czeniu Projektu 

(np. rozwi

ą

zanie umowy)

(np. rozwi

ą

zanie umowy)

Grupa ANTARES

Faza zako

ń

czenia

Faza zako

ń

czenia

Faza zako

ń

czenia

•

•

Cel

Cel

: 

: 

Zako

ń

czenie Projektu w uporz

ą

dkowany sposób i 

Zako

ń

czenie Projektu w uporz

ą

dkowany sposób i 

formalne zamkni

ę

cie Projektu

formalne zamkni

ę

cie Projektu

•

•

Wykonawcy

Wykonawcy

: 

: 

Kierownik Projektu przy pomocy 

Kierownik Projektu przy pomocy 

niezb

ę

dnych członków Zespołu Projektowego

niezb

ę

dnych członków Zespołu Projektowego

•

•

Działania

Działania

: 

: 

•

•

rozwi

ą

zanie Zespołu Projektowego

rozwi

ą

zanie Zespołu Projektowego

•

•

zwolnienie innych u

ż

ywanych zasobów

zwolnienie innych u

ż

ywanych zasobów

•

•

uporz

ą

dkowanie dokumentacji

uporz

ą

dkowanie dokumentacji

•

•

analiza do

ś

wiadcze

ń

, wnioski z realizacji

analiza do

ś

wiadcze

ń

, wnioski z realizacji

•

•

Wynik: 

Wynik: 

Raport Zako

ń

czenia Projektu, zaakceptowany 

Raport Zako

ń

czenia Projektu, zaakceptowany 

przez osob

ę

 uprawnion

ą

 (dokument zamkni

ę

cia 

przez osob

ę

 uprawnion

ą

 (dokument zamkni

ę

cia 

Projektu)

Projektu)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 22

Grupa ANTARES

Organizacja i metoda pracy w 

projekcie zale

ż

y od rodzaju zadania

Organizacja i metoda pracy w 

Organizacja i metoda pracy w 

projekcie zale

ż

y od rodzaju zadania

projekcie zale

ż

y od rodzaju zadania

•

•

Wielko

ść

 zadania (du

ż

e, małe, 

ś

rednie)

Wielko

ść

 zadania (du

ż

e, małe, 

ś

rednie)

•

•

Waga zadania 

Waga zadania 

•

•

Wykonywany własnymi siłami, podwykonawcy, 

Wykonywany własnymi siłami, podwykonawcy, 

wykonawca zewn

ę

trzny

wykonawca zewn

ę

trzny

•

•

Dziedzina problemu 

Dziedzina problemu 

•

•

Metodyka realizacji zadania

Metodyka realizacji zadania

•

•

Jednorazowe, czy powtarzalne

Jednorazowe, czy powtarzalne

•

•

Nie wszystkie zadania maj

ą

 charakter projektowy! 

Nie wszystkie zadania maj

ą

 charakter projektowy! 

(zadania o charakterze ci

ą

głym) 

(zadania o charakterze ci

ą

głym) 

Grupa ANTARES

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 Z

m

ia

n

a

m

i

Zarz

ą

dzanie strategi

ą

 i planami IT

Zarz

ą

dzanie architektur

ą

, standardami techn. i procedurami

Zarz

ą

dzanie budow

ą

 i wdro

ż

eniem SI

Zarz

ą

dzanie aplikacjami 

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie nowymi wersjami SI

Zarz

ą

dzanie wydajno

ś

ci

ą

 i pojemno

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

Zarz

ą

dzanie bezpiecze

ń

stwem

Zarz

ą

dzanie incydentami

Zarz

ą

dzanie ci

ą

gło

ś

ci

ą

 usług (zabezpie-

czenie przed awariami i odtwarzanie)

Zarz

ą

dzanie dost

ę

pno

ś

ci

ą

 usług IT

Zarz

ą

dzanie problemami

i znanymi bł

ę

dami

Z

a

rz

ą

d

z

a

n

ie

 Z

a

k

u

p

a

m

i K

o

n

tr

a

k

ta

m

i

Zarz

ą

dzanie bud

ż

etem

Zarz

ą

dzanie

Service Desk

Zarz

ą

dzanie poziomem 

usług IT

Przykład - Zadania IT- Procesy i 

Projekty

Przykład 

Przykład 

-

-

Zadania IT

Zadania IT

-

-

Procesy i 

Procesy i 

Projekty

Projekty

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 23

Grupa ANTARES

Dopasowanie metody do wielko

ś

ci 

projektu

Dopasowanie metody do wielko

ś

ci 

Dopasowanie metody do wielko

ś

ci 

projektu

projektu

•

•

Koszt zarz

ą

dzania!

Koszt zarz

ą

dzania!

•

•

Mechanizmy bardziej rozbudowane dla du

ż

ych 

Mechanizmy bardziej rozbudowane dla du

ż

ych 

projektów

projektów

•

•

Formalne procedury tylko dla du

ż

ych projektów

Formalne procedury tylko dla du

ż

ych projektów

•

•

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie kluczowych elementów tak

ż

e 

Okre

ś

lenie i wdro

ż

enie kluczowych elementów tak

ż

e 

dla małych (jako

ść

) 

dla małych (jako

ść

) 

•

•

Dla małych projektów jako definicja wystarczy 

Dla małych projektów jako definicja wystarczy 

metryczka projektu

metryczka projektu

Potrzebna jest równowaga mi

ę

dzy kosztem 

Potrzebna jest równowaga mi

ę

dzy kosztem 

zarz

ą

dzania a wielko

ś

ci

ą

 projektu

zarz

ą

dzania a wielko

ś

ci

ą

 projektu

Grupa ANTARES

Mały projekt IT

Mały projekt IT

Mały projekt IT

•

•

Wymaga niewielkiej pracochłonno

ś

ci (< 3 

Wymaga niewielkiej pracochłonno

ś

ci (< 3 

osobolata)

osobolata)

•

•

i zaanga

ż

owana jest tylko jedna jednostka lub 

i zaanga

ż

owana jest tylko jedna jednostka lub 

komórka organizacyjna

komórka organizacyjna

•

•

i u

ż

ytkownikami systemu s

ą

 pracownicy tylko 

i u

ż

ytkownikami systemu s

ą

 pracownicy tylko 

jednej jednostki organizacyjnej

jednej jednostki organizacyjnej

•

•

i obejmuje tylko jeden obszar biznesowy

i obejmuje tylko jeden obszar biznesowy

•

•

i ma bardzo proste zwi

ą

zki ze 

ś

rodowiskiem

i ma bardzo proste zwi

ą

zki ze 

ś

rodowiskiem

•

•

i ma niewielkie powi

ą

zania z innymi systemami

i ma niewielkie powi

ą

zania z innymi systemami

•

•

i ma niewielki wpływ na procedury biznesowe

i ma niewielki wpływ na procedury biznesowe

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 24

Grupa ANTARES

Specyfika projektów realizowanych 

siłami zewn

ę

trznymi

Specyfika projektów realizowanych 

Specyfika projektów realizowanych 

siłami zewn

ę

trznymi

siłami zewn

ę

trznymi

Ukierunkowanie na:

Ukierunkowanie na:

•

•

Organizacj

ę

 procesów przetargowych

Organizacj

ę

 procesów przetargowych

•

•

Wybór wła

ś

ciwych dostawców i wykonawców

Wybór wła

ś

ciwych dostawców i wykonawców

•

•

Sporz

ą

dzenie dobrego kontraktu, zabezpieczaj

ą

cego 

Sporz

ą

dzenie dobrego kontraktu, zabezpieczaj

ą

cego 

interesy obu stron

interesy obu stron

•

•

Zarz

ą

dzanie dostawami

Zarz

ą

dzanie dostawami

•

•

Zarz

ą

dzanie wykonawcami

Zarz

ą

dzanie wykonawcami

•

•

Zapewnienie jako

ś

ci 

Zapewnienie jako

ś

ci 

(Plan Jako

ś

ci Projektu)

(Plan Jako

ś

ci Projektu)

Grupa ANTARES

Specyfika projektów realizowanych 

siłami zewn

ę

trznymi

Specyfika projektów realizowanych 

Specyfika projektów realizowanych 

siłami zewn

ę

trznymi

siłami zewn

ę

trznymi

Ukierunkowanie na:

Ukierunkowanie na:

•

•

Dobre zdefiniowanie jednoznacznych wymaga

ń

 na 

Dobre zdefiniowanie jednoznacznych wymaga

ń

 na 

system i wła

ś

ciwe zarz

ą

dzanie wymaganiami

system i wła

ś

ciwe zarz

ą

dzanie wymaganiami

•

•

Okre

ś

lenie zasad akceptacji i staranne 

Okre

ś

lenie zasad akceptacji i staranne 

przeprowadzenie procesów akceptacji produktów 

przeprowadzenie procesów akceptacji produktów 

(testy)

(testy)

•

•

Zarz

ą

dzanie zmianami

Zarz

ą

dzanie zmianami

•

•

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

•

•

Organizacj

ę

 etapu wdro

ż

enia 

Organizacj

ę

 etapu wdro

ż

enia 

(przygotowanie do wdro

ż

enia, przygotowanie infrastruktury, 

(przygotowanie do wdro

ż

enia, przygotowanie infrastruktury, 

szkolenia, pocz

ą

tkowa eksploatacja systemu)

szkolenia, pocz

ą

tkowa eksploatacja systemu)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 25

Grupa ANTARES

Specyfika projektów realizowanych 

siłami zewn

ę

trznymi

Specyfika projektów realizowanych 

Specyfika projektów realizowanych 

siłami zewn

ę

trznymi

siłami zewn

ę

trznymi

Ukierunkowanie na:

Ukierunkowanie na:

•

•

Przestrzeganie standardów przyj

ę

tych w 

Przestrzeganie standardów przyj

ę

tych w 

instytucji, strategii i planów 

instytucji, strategii i planów 

informatyzacji

informatyzacji

•

•

Koordynacj

ę

 z innymi projektami 

Koordynacj

ę

 z innymi projektami 

informatycznymi prowadzonymi w 

informatycznymi prowadzonymi w 

instytucji 

instytucji 

(zale

ż

no

ś

ci 

(zale

ż

no

ś

ci 

mi

ę

dzyprojektowe

mi

ę

dzyprojektowe

)

)

•

•

Wła

ś

ciw

ą

 dokumentacj

ę

, zarówno 

Wła

ś

ciw

ą

 dokumentacj

ę

, zarówno 

zarz

ą

dcz

ą

 

zarz

ą

dcz

ą

 

(monitorowanie post

ę

pów prac, 

(monitorowanie post

ę

pów prac, 

ewentualne kontrole i audyt)

ewentualne kontrole i audyt)

jak i projektow

ą

 

jak i projektow

ą

 

(mo

ż

liwo

ść

 dalszego rozwoju 

(mo

ż

liwo

ść

 dalszego rozwoju 

systemu innymi siłami, czy zmiana wykonawcy)

systemu innymi siłami, czy zmiana wykonawcy)

Grupa ANTARES

Dokumentacja Projektowa

Dokumentacja Projektowa

Dokumentacja Projektowa

1. 

1. 

Zarz

ą

dcza

Zarz

ą

dcza

• definicja Projektu 

• decyzja o powołaniu Zespołu Projektowego (dokument otwarcia) 

• plan Projektu

• plan jako

ś

ci

• inne plany (etapów, testów, wdro

ż

e

ń

, szkole

ń

, etc)

• raporty

• notatki ze spotka

ń

• dokumenty akceptacji

• dokument zamkni

ę

cia

2. 

2. 

Specjalistyczna

Specjalistyczna

–

–

Realizowanych

Realizowanych

Produktów 

Produktów 

(koncepcja 

(koncepcja 

systemu, projekt, kody 

ź

ródłowe, instrukcja u

ż

ytkowania, 

systemu, projekt, kody 

ź

ródłowe, instrukcja u

ż

ytkowania, 

administrowania,…)

administrowania,…)

Powinna by

ć

 przechowywana w ogólnie dost

ę

pnym 

Powinna by

ć

 przechowywana w ogólnie dost

ę

pnym 

Repozytorium Projektowym (Intranet)

Repozytorium Projektowym (Intranet)

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 26

Grupa ANTARES

Standardowe wzorce dokumentów 

projektowych

Standardowe wzorce dokumentów 

Standardowe wzorce dokumentów 

projektowych

projektowych

•

•

Opracowanie szablonów i wzorców podstawowych 

Opracowanie szablonów i wzorców podstawowych 

dokumentów 

dokumentów 

-

-

na poziomie ogólnym

na poziomie ogólnym

•

•

Obowi

ą

zek stosowania  zapewni:

Obowi

ą

zek stosowania  zapewni:

•

•

jednolito

ść

 dokumentacji

jednolito

ść

 dokumentacji

•

•

ułatwienie monitorowania i kontroli

ułatwienie monitorowania i kontroli

•

•

usprawnienie pracy, oszcz

ę

dno

ść

 czasu

usprawnienie pracy, oszcz

ę

dno

ść

 czasu

•

•

Nie powinny jednak obowi

ą

zywa

ć

 sztywno 

Nie powinny jednak obowi

ą

zywa

ć

 sztywno 

-

-

pomoc, nie 

pomoc, nie 

przeszkoda

przeszkoda

•

•

Zbyt szczegółowe strac

ą

 przydatno

ść

 dla projektów 

Zbyt szczegółowe strac

ą

 przydatno

ść

 dla projektów 

ró

ż

nego typu

ró

ż

nego typu

Bardzo pomagaj

ą

 kierownikowi projektu

Bardzo pomagaj

ą

 kierownikowi projektu

Grupa ANTARES

Wła

ś

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku, 

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

Wła

ś

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku, 

Wła

ś

ciwe prowadzenie projektu wymaga wysiłku, 

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

ale jest warunkiem koniecznym sukcesu ...

M

ą

dre stosowanie metodyki pomaga go osi

ą

gn

ąć

 

M

ą

dre stosowanie metodyki pomaga go osi

ą

gn

ąć

 

M

ą

dre stosowanie metodyki pomaga go osi

ą

gn

ąć

 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 27

Grupa ANTARES

Czynniki powodzenia

Czynniki powodzenia

1.

1.

zrozumienie  celów / wymaga

ń

 

zrozumienie  celów / wymaga

ń

 

2.

2.

zaanga

ż

owanie kierownictwa

zaanga

ż

owanie kierownictwa

3.

3.

znajomo

ść

 projektu / realne planowanie

znajomo

ść

 projektu / realne planowanie

4.

4.

podział na etapy/ 

podział na etapy/ 

milestones

milestones

/ monitorowanie

/ monitorowanie

5.

5.

ustalona organizacja i zakres kompetencji

ustalona organizacja i zakres kompetencji

6.

6.

komunikacja

komunikacja

7.

7.

zarz

ą

dzanie zmianami

zarz

ą

dzanie zmianami

8.

8.

okre

ś

lone przedmioty odbioru

okre

ś

lone przedmioty odbioru

9.

9.

zaanga

ż

owanie u

ż

ytkownika

zaanga

ż

owanie u

ż

ytkownika

10.

10.

dokumentacja projektowa

dokumentacja projektowa

Grupa ANTARES

Czego nie powinno by

ć

 ?

Czego nie powinno by

ć

 ?

•

•

Forsowania okre

ś

lonej technologii

Forsowania okre

ś

lonej technologii

•

•

Architektury homogenicznej

Architektury homogenicznej

•

•

Rozwi

ą

zania wył

ą

cznie technicznego

Rozwi

ą

zania wył

ą

cznie technicznego

•

•

Grubych dokumentów, analiz, które niczemu nie 

Grubych dokumentów, analiz, które niczemu nie 

słu

żą

słu

żą

•

•

Rozdmuchanych mechanizmów zarz

ą

dzania i 

Rozdmuchanych mechanizmów zarz

ą

dzania i 

metodyki

metodyki

Zasada brzytwy 

Zasada brzytwy 

Ockhama

Ockhama

(„nie nale

ż

y mno

ż

y

ć

 bytów bez potrzeby”)

(„nie nale

ż

y mno

ż

y

ć

 bytów bez potrzeby”)

Odrzucamy wszystko, co nie jest niezb

ę

dne

Odrzucamy wszystko, co nie jest niezb

ę

dne

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 28

Grupa ANTARES

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2 

Metodyka PRINCE2 

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Podstawy Zarz

ą

dzania Projektami

Grupa ANTARES

Metodyka PRINCE2  

Metodyka PRINCE2  

Metodyka PRINCE2  

Pr

Pr

oject 

oject 

Management

Management

In

In

C

C

ontrolled

ontrolled

E

E

nvironment 

nvironment 

Zarz

ą

dzanie Projektami w Sterowanym 

Zarz

ą

dzanie Projektami w Sterowanym 

Ś

rodowisku

Ś

rodowisku

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 29

Grupa ANTARES

Historia 

Historia 

Historia 

•

•

Wdro

ż

ona przez CCTA (Central Computer 

Wdro

ż

ona przez CCTA (Central Computer 

and

and

Telecommunications

Telecommunications

Agency

Agency

) w roku 1989.

) w roku 1989.

•

•

PRINCE2 

PRINCE2 

–

–

podej

ś

cie procesowe

podej

ś

cie procesowe

•

•

Własno

ść

 rz

ą

du UK

Własno

ść

 rz

ą

du UK

•

•

Uaktualniana w imieniu rz

ą

du przez OGC (Office 

Uaktualniana w imieniu rz

ą

du przez OGC (Office 

of

of

Government

Government

Commmerce

Commmerce

-

-

inne standardy np. ITIL)

inne standardy np. ITIL)

•

•

Zaakceptowana jako ‘

Zaakceptowana jako ‘

Best

Best

practice

practice

’ w kierowaniu 

’ w kierowaniu 

projektami w UK, Europie i na 

ś

wiecie

projektami w UK, Europie i na 

ś

wiecie

•

•

Szeroko stosowana przez sektor prywatny 

Szeroko stosowana przez sektor prywatny 

(dostosowywana do własnych potrzeb)

(dostosowywana do własnych potrzeb)

Grupa ANTARES

Zalety 

Zalety 

Zalety 

•

•

Sprawdzona, uznana metodyka zarz

ą

dzania projektami

Sprawdzona, uznana metodyka zarz

ą

dzania projektami

•

•

Przeznaczona do projektów ró

ż

nych rodzajów

Przeznaczona do projektów ró

ż

nych rodzajów

•

•

Z zało

ż

enia przeznaczona do dostosowania do 

Z zało

ż

enia przeznaczona do dostosowania do 

indywidualnych potrzeb

indywidualnych potrzeb

•

•

Nie wymaga licencji 

Nie wymaga licencji 

•

•

Wspierana i uaktualniana bezpłatnie

Wspierana i uaktualniana bezpłatnie

•

•

Bezpieczna inwestycja 

Bezpieczna inwestycja 

–

–

własno

ść

 rz

ą

du UK

własno

ść

 rz

ą

du UK

•

•

Najpopularniejsza w Europie (administracja, sektor 

Najpopularniejsza w Europie (administracja, sektor 

prywatny, wykonawcy i zlecaj

ą

cy projekty)

prywatny, wykonawcy i zlecaj

ą

cy projekty)

•

•

System certyfikacji (UKAS 

System certyfikacji (UKAS 

–

–

United

United

Kingdom

Kingdom

Accreditation

Accreditation

Service

Service

, APMG), dost

ę

pny w Polsce 

, APMG), dost

ę

pny w Polsce 

(CRM)

(CRM)