ZARZADZANIE to dysponowanie zasobami dla uzyskania korzysci To robienie interesu cudzymi rekoma Jest dzialalnoscia kierownicza

MAX WEBER (1864-1921) *psychofizyczne przyczyny wydajności pracy *teoria władzy: koncepcje organizacji biurokratycznej *typy władzy a)charyzmatyczny źródłem władzy sa nadzwyczajne cechy posiadane przez przywódcę Dobór zastępców o często podobnych cechach b)tradycyjny dziedzictwo statusu społecznego, wladza przekazywana członkom rodziny Rzady starszych rodu c)racjonalny (legalny) wladze z mianowania lub wyboru na podstawie usankcjonowanych procedur, wybrany nie jest wladca jest tylko przelotnym na określony czas Przywodca jest uprawniony do wydawania polecen zgodnie z normami Podwładny raczej respektuje prawo aniżeli poddaje się wyższej władzy Kierownik - pisał Weber - zarządza swoim aparatem w sposób bezosobowy bez gniewu i urządzeń, konsekwentnie nie przejawiając żadnych uczuć i żadnego entuzjazmu. „okropna jest myśl, że pierwszego lepszego dnia świat może być bez reszty wypełniony takimi małymi pionkami, małymi ludźmi, kurczowo trzymających się małych stanowisk” Wady biurokracji Weberowskiej: *dużo nieprzewidzianych, nie zaprogramowanych sytuacji *niezagrożona stabilność pozycji urzędnika *brak ryzyka osobistego, *przywileje urzędnicze *zdolności przystosowawcze mogą doprowadzić do negatywnej selekcji SZKOŁA BEHAWIORALNA 1) ELTON MAYO *słynne doświadczenie Hawthorne (Western Electric) - 1927r. Wraz z F. Roethlisbergiem *wpływ oświetlenia hali produkcyjnej na wydajność pracy *wprowadzenie zmian w organizacji pracy, a szczególnie wprowadzenie przerw o różnym czasie i z różną częstotliwością *kompleksowa analiza zachowań pracowniczych *uwzględnienie czynników psychologicznych, fizjologicznych, a także ekonomicznych *testowanie wszystkich hipotez w toku badań empirycznych Konkluzje z badań: *krytyka postulatów nauki ekonomicznej założenia badań klasycznych: jednostka działa racjonalnie i kalkuluje opłacanie swego działania w kategoriach pieniężnych: wrażliwość na wynagrodzenie eksperyment Mayo: pomimo premiowania pracowników za ilość produkcji na ogół nie przekraczali oni normy (sprzeczne z poglądami Taylora) po eksperymencie z przerwami: wydajność pracy wzrosła a fluktuacja zmalała *waga komponentów psychologicznych: na zachowanie człowieka w pracy wpływają elementy psychologiczne: wraz z ulepszeniem oświetlenia rosła wydajność pracy, ale po zakończeniu procesu doskonalenia wydajności rosła nadal, zwiększyła się również, gdy pogorszano oświetlenie *znaczenie elementów efektywnych w zachowaniach pracowniczych (pracownicy czuli się wyróżnieni tym, że zainteresowano się nimi i ich warunkami pracy) 2) H. MUSTERBERG pisał: wydajność można podnieść 3 sposobami: *przez wyszukiwanie odpowiedniej osoby, której cechy umysłu wyróżniają ją jako najlepszego wykonawcę *przez stwarzanie warunków dla najlepszej możliwej pracy *przez wywieranie psychologicznego wpływu na motywację pracowników SZKOŁA NEOKLASYCZNA PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA KIERUNKU HUMAN RELATION. *źródłem pobudek i zachowań się pracowników są ich potrzeby społeczne, a szczególnie uznanie i przynależność *rozdrobnienie pracy i jej rozerwanie bezpośrednich związków pracowni współtworzących produkty- dzieła wycofało potrzebę wejścia w grupy nieformalne *wydajność i niezawodność pracownika rośnie przy wzroście zadowolenia z sytuacji w pracy i jego roli społecznej - zaspokajanie potrzeb społecznych *wysokie morale i zadowolenie można uzyskiwać poprzez stosowanie odpowiednich technik, zaś których wspólną cechą jest życzliwość i zainteresowanie sprawami podwładnych Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabotowanie poleceń zwierzchników, nadmierna płynność personelu, nadmierna absencja w pracy, wzrost niezadowolenia pracowników Przyczyny problemów: *nieuwzględnienie potrzeb psychospołecznych pracowników *zwalczanie przez kierownictwo więzi nieformalnych grup Działania korekcyjne na: *zadowolenie płynące z psychospołecznych wartości pracowników *dążenie do akceptacji celów indywidualnych, grup nieformalnych *wykorzystanie relacji grupowych do podnoszenia wydajności Sposoby rozwiązywania problemów: *modyfikowanie postaw kierownictwa - rozwój obsługi socjalnej Rozpatrywane czynniki: *postawy wykonawców i kierowników *potrzeby i motywacja do pracy *społeczne role organizacyjne *wyniki pomiarów socjotechnicznych Baza teoretyczna: psychologia, socjologia, antropologia, technika, medycyna ORGANIZACJA - oznacza tworzenie uporządkowanych, harmonijnych calsci wyodrębnionych z otoczenia obejumujacych uporządkowane, powiazane miedzy soba zbiory elementow Sposób tego uporządkowani i powiazania przesadza o strukturze organizacji dzieki której ten układ elementow może funkcjonowac jako spojna całość-jako system. Organizacje tworza i rozwijaja ludzie Czynia to dla zapewnienia realizacji złożonych celow,zadan i funkcji Ludzie nie tylko tworza organizacje ale sami sa ich tworzywem SPOŁECZNYM PODSYSTEMEM ORGANIZACJI sa powiazane ze soba jednostki i grupy wspólnie realizujące określone cele,zadania i funkcje ORGANIZACJA CHARAKTERYZUJE SIĘ *podzalem pracy,władzy i przepływu inf które maja służyć realizacji określonych celow *obecnością jednego lub wiecej ośrodków władzy,kontrolujących zgodnie wysilki organizacji *substytucjonalnoscia personelu-usowanie osob niezaawalajacych ,awansowanie *efektem synergii CECHY ORGANIZACJI SPOŁECZNEJ: *sa otwarte-prowadza z otoczeniem wymiane energii materii i inf *sa uporządkowane i ustrukturyzowane *sa celowo tworzone przez ludzi do realizacji określonych funkcji *maja budowe hierarchiczna *maja zdolnosc doskonalenia się *sa zdolne do osiągnięcia stabilnych stanowi równowagi z otoczeniem *funkcje kierownicze w nich to procesy sterowania i regulacji *system bedace organizacjami sa ekwifinalne-podobne efekty można osiągnąć w roznych typach struktur organizacyjnych i w wyniku różniących się od siebie procesow organizacyjnych ORGANIZACJA W SENSI RZECZOWYM zlozona z elementow tworzących organizacje *doranie-co jest nam potrzebne *ułożenie-gdzie i jak będą rozmieszczone stanowiska *pozyskiwanie-wejscie w stan posiadania *powiazanie zaleznosciowe-ktos inkasuje pieniadz,ktos ustala cennik,ktos wykonuje,ktos jest kierownikiem MACHIAVELLI O ORGANIZACJI *”organiz jest bardziej trwala jeżeli ja członkowie maja prawo wyrazana swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania sporow wewnątrz jej” * „w prawdzie jeden czlowiek może zaporzatkowac organizacj ale jest ona trwalsza jeżeli powierza się ja trosce wilu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania” *”przywodca wprowadzający zmiany w istniejącej organizacji powinien zachowac chociażby cien dawnych obyczajow” STRUKTURA UŚWIADAMIANIA CELÓW W ORGANIZACJACH a)cele organizacji b)cele najbliższych przełożonych c)cele własne d)cele innych osób *czy zainteresowani uznają te cele za konkretne *czy z celów tych konkretne możliwości postępowania *czy nie ma przeciwieństw między celami tej samej sfery *które z tych celów są akceptowane, a które nie *które z tych celów mają wpływ na działanie, decyzje w przyszłości TYPOLOGIA CELÓW *wydajność działania - kryterium, główny, uboczny cel *źródło określające własne zadanie *hierarchia działania: misja, główne, końcowe, pośrednie *zarys: indywidualny, wielopodmiotowy *kryterium oceny: jakościowe, ilościowe*Zgodność działania: zgodne, kumulatywne, sprzeczne, alternatywne *Okres realizacji: strategiczne, taktyczne, operacyjne *Wykonalność: realne, nierealne *Kierunek działania: rozwojowe ETAPY PROJEKTOWANIA W METODZIE IDEALS *określenie funkcji *określenie systemu idealnego *zebranie informacji *opracowanie wariantow rozwiązania *wybor rozwiązania *zaprojektowanie systemu *korekta systemu *badanie systemu *wyrodzenie systemu *pomiary i kontrole dzialania systemu MOTYWACJA: całokształt układów, motywów nadający ogólny kierunek działalności danej jednostki organizacyjnej, jej sposoby zachowania się, postawy i reakcje uczuciowe, dążenie do określonych sytuacji i celów, unikanie zaś innych Uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, bodźce, pobudki i powody działania MOTYW wew stan organizmu, niezaspokojenia potrzeb, popęd, pragnienie, pobudzające do określonego reagowania PIRAMIDA POTRZEB A. MASLOWA Teoria Maslowa - autor stara się określić czynniki wew tkwiące w człowieku, które sprawiają, że zachowuje się on właśnie tak, a nie inaczej. Podst założeniami Maslowa są: człowiek ma określone potrzeby, które układają się w pewną hierarchię, człowiek ma wew motywację, która skłania go do osiągnięcia tychże potrzeb. Wyróżnia się 5 potrzeb: biologiczne (fizjologiczne), bezpieczeństwa, asocjacji (społeczne), uznania i samorealizacji. Dwie pierwsze grupy potrzeb nazywają się potrzebami niższego rzędu, pozostałe wyższego. Do potrzeb biologicznych zalicza się zaspokojenie głodu, pragnienie snu. Potrzeby bezpieczeństwa: stałość pracy, mieszkanie, zabezpieczenie na starość, zabezpieczenie przed chorobą. Potrzeba asocjacji wyraża się w nawiązywaniu kontaktów, akceptacji, w równym traktowaniu. Uznanie wyraża się w dążeniu do niezależności, prawa do decyzji, awansowaniu. Samorealizacja: rozwijanie własnego potencjału umysłowego, wzrost i postęp w nauce. Wszystkie potrzeby występują równolegle, ale w danym okresie, w określonych warunkach, na pierwszy plan wysuwają się właśnie takie, a nie inne potrzeby. Ludzie nie odczuwają jednakowo. Czynniki różnicujące odczuwanie potrzeb to: płeć, wiek, stan cywilny, stan rodziny, wiedza, kwalifikacje, pochodzenie społeczne, reprezentowane wartości religijne i inne. Teoria ERG wg C. Alderfera Niższego rzędu: *Existence - potrzeba istnienia, bytu, egzystencji *Relatedness - potrzeba posiadania relacji społecznych między ludźmi Wyższego rzędu: *Growth - potrzeba rozwoju i wzrostu, w tym samorealizacji Teoria trzech potrzeb wg D. McChellanda *potrzeba osiągnięć - być lepszym ważny czynnik sukcesu *potrzeba władzy lub siły - inspiracja działania *potrzeba przynależności chęć przypodobania, bycia lubianym, akceptowanym Ch L. Hugez ujmuje potrzeby w 2 grupach a)potrzeby przetrwania (statyczne): fizyczne, minimum ekonomiczne, socjalne, poinformowania, bycia potrzebnym, przynależności grupowej, przywilejów związanych ze stanowiskiem b)potrzeby rozwojowe (dynamiczne): przyznania własnej osoby, ponoszenia odpowiedzialności, zwiększenia swoich możliwości, samorealizacji TEORIA OCZEKIWAN Zalozenia: *zachowania wyznaczone sa przez kombinacje czynnikow występujących umiejętność osoby i w jej środowisku *ludzie umiejętność organizacjach podejmuja swiadome decyzje *ludzie maja odmienne potrzeby pragnienia umiejętność cele *wybory zachowan wynikaja z oczekiwan doprowadzenia do pozadanego wyniku A.KOHN uwaza ze zachęty finansowe przeciwdziałają wydajności gdyz niszcza motywacje wewnetrzna stawiaja granice wydajności umiejętność zachęcają do konkurencji prowadzac tym samym di likwidacji pracy zespolowej TEORIA WZMOCNIENIA *oczekiwane korzyści *włożony wysiłek umiejętność korzyści *wlasne preferencje *współwłasność celu *znaczący wkład *nie upokarzac lekceważyć manipulowac *nie blokowac rozwoju TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nia zadowolenia w zamian za poniesiony wysiłek Pracownik porownuje swoje osiągnięcia z osiągnięciami innych kierownikow TEORIE WYZNACZANIA CELÓW Proces wyznaczania celów w 4 fazach rozumowania: a)Ustalanie wzorca do osiągnięcia b)Ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć c)Ocena czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami d)Przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia Cele dzielimy na: *realistyczne *prowokujące *najtrudniejsze, związane z dużą rozbieżnością TEORIA Mc Gregor (teorie X,Y) - sformułował dwa modele: *teoria X: człowiek jest leniwy, nie lubi pracować, nie ma ambicji, unika odpowiedzialności, nie obchodzą go cele organizacji - w systemie motywacyjnym należy posługiwać się różnego rodzaju karami *teoria Y: człowiek jest ambitny, czerpie satysfakcje z pracy, chce odpowiadać za swoje czyny - w systemie motywacyjnym należy posługiwać się nagrodami, człowiek staje się takim jakim opisuje go teoria X pod wpływem warunków w jakich pracuje TEORIA „z” OUCHIEGO *pewności umiejętność bezpieczenswto pracy *zmienność funkcji umiejętność zadan *współudział umiejętność podejmowaniu decyzji *zaangażowanie wszystkich pracownikow umiejętność proces doskonalenia firmy NAGRODY I KARY Nagroda i kara wpływa na zachowanie i ich utrwalanie. W odniesieniu do pracowników: gesty, pochwały, korzyści - awanse, inne dobra, odcięcie od korzyści, obciążenia Nagrodę i karę rozpatrywać należy w relacji pracownika z grupą oraz z osobowością i stanem psychicznym pracowników Nagroda to ma być przyjemność, kara -upokorzenie Pozytywne i negatywne stany emocjonalne w konsekwencji zachowania „Błędne koło kar - a czasem nagród” Warunki dla zwiększania skuteczności oddziaływania kar i nagród: 1)zaznajomienie pracowników ze stosowanym systemem nagród i kar, informowanie o systemie należy do zwierzchnika 2)dążenie do zaakceptowania systemu > przyjęcie to co jest nagradzane, a co karane < 3)atrakcyjność nagród, adekwatność, „nagradzanie tanim kosztem” 4)przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Proporcjonalność i granica końcowa 5)konsekwencja w stosowaniu nagród i kar; tolerowanie: dostrzegalne udawanie, że się nie widzi niepożądanych zachowań. Utrwala w bezkarność. 6)Wzmacnianie zachowań poprzez kolejne bodźce 7)Znaczenie ma od kogo się dostaje nagrodę i jakim stylu. Jeżeli powiązane to jest z autorytetami. Są sprawiedliwsze, cenniejsze - działają wzmacniająco 8)Różnorodne osobowości. Wrażliwość. Proporcje dziecka do dorosłego. Aktualne stany psychiczne. Lawina nieszczęść -> poczucie winy. Myślenie pozytywne. Asertywność. STYLE KIEROWANIA Kierownik autokrata - sam ustala zadania i dzieli pracę, nie konsultuje się z podwładnymi, nie dopuszcza ich do podejmowania decyzji, utrzymuje dystans w stosunku do podwładnych, nie jest członkiem zespołu (kierownik i reszta), stosuje polecenia i kary. Kierownik demokrata - wciąga podwładnych w proces decyzyjny, zwłaszcza w zakresie podziału pracy, konsultuje się z pracownikami i wysłuchuje ich opinii, uczestniczy w pracach zespołu, jest jego członkiem, stosuje zachęty i nagrody. Kierownik nieingerujący - kierownik nieingerujący odgrywa pasywną rolę. Podwładni czują się w jego obecności swobodnie. Nie wypowiada własnych ocen i sądów. SKRZYNKA STYLÓW KIEROWANIA WG REDLINA a)styl biurokratyczny - kierownik działający w stylu biurokratycznym, jakkolwiek nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi, jest jednak efektywny dzięki temu, że ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych w swojej instytucji i nie komplikuje sobie życia stwarzaniem problemów. Jego celem jest prowadzenie gry w ramach reguł określonych przepisami. b)Styl altruistyczny - kierownik dba przede wszystkim o przyjazne stosunki z otoczeniem, jest przekonany, że ludzie szczęśliwi są bardziej wydajni dlatego też przywiązuje większą wagę do dobrych stosunków towarzyskich w podległym zespole niż do realizacji zadań. A większość swojego czasu zużywa na ułatwianie pracy podwładnych. Uważa, że dyskusja z personelem jest najlepszym środkiem rozwiązywania problemów, a ponad to zapobiega konfliktów c) Styl promocyjny - kierownik hołdujący stylowi promocyjnemu jest pełen zaufania do wszystkich i stara się by jego współpracownicy rozwijali swe umiejętności w dobrej atmosferze pracy d)Styl autokratyczno - życzliwy - stanowi pewną odmianę stylu autokratycznego. Autokrata życzliwy potrafi stawiać wymagania personelowi, nie stwarzając atmosfery napięcia i poirytowania e)Styl kompromisowi - kierownik o stylu kompromisowym zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania zarówno orientacji na ludzi, jak i na zadania, lecz w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie potrafi tego założenia zrealizować, waha się f) Styl realizacyjny - Reddin nazywa tych, którzy uprawiają SR prawdziwymi kierownikami. Stawiają duże i ambitne zadania. Wymagają od współpracowników dużej wydajności LIDER *jest pewny siebie i zarazem skromny *jest osoba autentyczna *jest słuchaczem *jest dobry umiejętność dawaniu inspiracji i nigdy nie jest usatysfakcjonowany *wyznacza cele kierunki *chroni swoich ludzi przed niebezpieczeństwem i ujawnia im rzeczywistość *kreuje zmiany i trwa przy wartościach niezmiennych *prowadzi przez przykład-przywodca *nie obwinia -uczy się *chętnie szuka współpracy z innymi liderami *efekty pracy lidera to tworzenie nowych liderow LIDERZY sa *powazni a zarazem chetni do zabaw *pewni umiejętność a zarazem krytyczniwobec siebie *silni a zarazem wrażliwi PRZYWODCA sytuacja czyni przywódcę! Sytuacja powoduje ze przywodca zstaje ta osoba,inne -ze inna Podejście sytuacyjne utrzymuje ze to sytuacja decyduje kto stani si przywodca umiejętność jaki „styl przywództwa” będzie musial stosowac Nie jest to cala prawda Teoria „wlasciwgo człowieka do właściwych zadan” ma oczywiste zalety-podkresla znaczenie wiedzy:autorytet zdobywa ten kto wie RODZAJE AUTORYTETOW *stanowiska-tytul służbowy nominacja *osobowości-naturalne umiejętności oddziaływania na innych *wiedzy-technicznej umiejętność zawodowej PRZYWÓDZTWO DOTYCZY (3 elementy zmienne) *przywodca-cechy osobowości umiejętność charakteru *sytuacja-w czesci stala umiejętność czesci zmienna *grupa-potrzeby umiejętność wartości PRZYWÓDZTWO rodzi się umiejętność potrzeb indywidualnych lub grupy PRZYWÓDZTWO *umiejętność podejmowania decyzji *przywództwo *prawność *entuzjazm *wyobraźnia *chęć do ciężkiej pracy *umiejętność analityczna *zrozumienie dla innych *umiejętność dostrzeżenia okazji *umiejętność sprostowania nieprzyjemnych sytuacji *umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian *skłonność do podejmowania ryzyka *przedsiębiorczość *umiejętność jasnego mówienia *bystrość umysłu *umiejętność sprawnego administrowania *otwartość umysłu *wytrwałość *skłonność do pracy przez wiele godzin *ambicja *konsekwencja w dążeniu do celu *umiejętność sprawnego pisania *ciekawość *umiejętność posługiwania się liczbami *umiejętność abstrakcyjnego myślenia ROLA PRZYWÓDCY WG WATERSA JEST *wspieranie-dowartosciowanie podwładnych *ulatwianie współdziałania-tworzenie wiezi przyjacielskich „rodzinnych” wśród podwładnych podwładnych przełożonych *wzbudzanie entuzjazmu-tworzenie klimatu i zaangażowania emocjonalnego „bez reszty” dal osiągnięcia celow *ulatwianie działań -zdjecie z podwładnych organizacyjnych prooblemow przeszkadzających przeszkadzających dzialaniu zespolowym oczekiwanie od innych tylko zaangażowania w realizacje celów CYKL ZYCIA PRODUKTU NA RYNKU 1)faza -wprowadzenie wyrobu na rynk 2) faza -wyrazany przyrost sprzdazy 3)faza -osiaganie zysku 4)faza -zakonczenie produkcji TYPY STRUKTUR *smukle, płaskie *scentralizowane, zdecentralizowane *sformalizowane,niesformalizowane *proste,złożone (rozbudowane w pionie lub poziomie) *klasyczne -tradycyjne,liniowe,sztabowe STRUKTURA LINIOWA Zalety *prostota,jasność uprawnien i odpowiedzialności *jednoznaczna hierarchia *łatwość kontroli i koordynacji *szybkość podejmowania decyzji *poczucie pewności przy współpracy ↑↓ *jedność przy konfliktach Wady *nie czerpie korzyści z zasady specjalizacji *nieska elstycznosci i adaptacja *preferencja „drogi służbowej” *wydłużanie kanałów informacyjnych *łatwość popadana w centralizacje *możliwość nadmiernych wymuszen STRUKTURA WIELOLINIOWA Zalety *fachowość *skrocenie drog przepływu inf *szybkość podejmowania decyzji wycinkowych *duza elastyczność i adaptacja *nacisk na wiedze nie hierarchie *odbiurokratyzowanie Wady *krzyzowanie usprawnien decyzyjnych *skomplikowana siec komunikacyjna przy ważniejszych decyzjach *trudność koordynacji *niepewność kierownikow i podwładnych *rozmyta odpowiedzialność wykonawcy STRUKTURA LINIOWO-SZTABWA Zalety * jasność uprawnien i odpowiedzialności *fachowość * szybkość podejmowania decyzji *obciążenie kierownikow liniowych *prostota i przejrzystość układu *łatwość koordynacji Wady *możliwość napiecia linia-sztab *”szara eminacja”-polecenia bez odpowiedzialności *mozlwosc kierowania nowych zbędnych funkcji *alienacja sztabu -nie docenienie,przecenienie STRUKTURA OBIEKTOWA Zalety *jasność odpowiedzialności dywizonow *obciążenie dyrekcji od spraw beiezacych *szybksc i tafnosc decyzji *przez swobode wzrost aktywności *szybka reakcja na zmiany *wzrost autonomii i elastyczności Wady *ewentualne konflikty intereso dywizjonow *ryzyko tendencji do tworzenia pośrednich jednostek (koordynatorow) *możliwy zanik centralnych ról sztabów na rzecz działalności bieżącej STRUKTURA MACIERZOWA zawiera części stałą - funkcjonalną, zmienną - zespoły Zalety: *w ujęciu zadaniowym jednoznaczna koordynacja *znaczna elastyczność i innowacyjność *skracanie dróg informacyjnych i całego procesu decyzyjnego *odciążenie naczelnego kierownictwa od bieżącej koordynacja Wady: *podważona zasada jednoosobowej odpowiedzialności *element dwuwładzy z swoimi konsekwencjami (codzienne sukcesy, kłopoty) *utrudniona ocena obciążenia grup zadaniowych *mogą pojawić się napięcia w rozdziale zadań przez dwuwładzę STRUKTURA PROJEKTOWA Zalety: *wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów *bliski kontakt z zespołami projektowymi *szybkie podejmowanie decyzji *obciążenie naczelnego kierownictwa *utożsamianie się z działem - aktywność, innowacja Wady: *możliwość tworzenia się szczebli hierarchicznych w zespole projektowym *możliwość przedłużania procesu projekt *opory psychologiczne związane z powrotem do swoich jednostek po realizacji projektu STRUKTURA TENSOROWA Zalety **obciążenie naczelnego kierownictwa *szybkość szybkość trafność decyzji *bardzo duza swoboda dzialania i możliwy wzrost aktywności *bardzo duza autonomia i możliwość elastyczności Wady *trudności wynikające z troj władzy sztabow *możliwa alienacja *możliwe napiecia przy uzgodnieniach *możliwa konieczność rozbudowy „aparatu” koordynacyjnego