1 

P

P

O

O

D

D

S

S

T

T

A

A

W

W

Y

Y

 

 

Z

Z

A

A

R

R

Z

Z

Ą

Ą

D

D

Z

Z

A

A

N

N

I

I

A

A

 

 

P

P

O

O

J

J

Ę

Ę

C

C

I

I

E

E

 

 

Z

Z

A

A

R

R

Z

Z

Ą

Ą

D

D

Z

Z

A

A

N

N

I

I

A

A

 

 

I

I

 

 

J

J

E

E

G

G

O

O

 

 

F

F

U

U

N

N

K

K

C

C

J

J

E

E

 

 

Zarządzanie - zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z 

zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. 

 Zarządzanie  należy  do  nauk  ekonomicznych.  Od  początku  XX  wieku,  odkąd 

zarządzanie  próbowano  oprzeć  na  naukowych  podstawach,  aż  do  lat  60.  XX  wieku 
zarządzanie  pojmowane  było  jako  działanie  kierownicze,  obejmujące  następujące 
sekwencje  postępowania:  Planowanie,  Organizowanie,  Decydowanie,  Motywowanie  i 
Kontrolowanie,  nazywane  klasycznymi  funkcjami  zarządzania.  Klasyczne  funkcje 
zarządzania wyróżnił pierwszy "klasyk" zarządzania Henri Fayol. 

Starsza,  bardziej  ogólna  definicja  brzmi:  zarządzanie  to  sztuka  bądź  praktyka 

rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. 

Zarządzanie w organizacjach 

 

Zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: 

−

 

Planowanie i podejmowanie decyzji 

−

 

Organizowanie 

−

 

Przewodzenie; kierowanie ludźmi 

−

 

Kontrolowanie 

Proces zarządzania 

 

 

2 

Planowanie  –  wytyczanie  celów  organizacji  i  określanie  sposobu  ich  najlepszej 
organizacji. 

Organizowanie – logiczne grupowanie działań i zasobów. 

Przewodzenie  –  zespół  procesów  wykorzystywanych  w  celu  sprawienia,  by  członkowie 
organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. 

Kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. 

 

 

S

S

T

T

R

R

U

U

K

K

T

T

U

U

R

R

A

A

 

 

O

O

R

R

G

G

A

A

N

N

I

I

Z

Z

A

A

C

C

Y

Y

J

J

N

N

A

A

 

 

Struktura  organizacyjna  to  ogół  zależności  funkcjonalnych  i  hierarchicznych 

pomiędzy  elementami  systemy  wytwórczego,  zgrupowanymi  w  komórki  i  jednostki 
organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem systemu. 

Struktura liniowa 

 

W strukturze  liniowej występują dwa rodzaje  stanowisk:  kierownicze  oraz  robotnicze. 

Kierownik  może  zarządzać  określoną  liczbą  robotników.  Na  wyższych  szczeblach, 
kierownik  zarządza  kierownikami  niższego  szczebla.  Każdy  pracownik  w  organizacji  ma 
tylko  jednego  przełożonego,  dzięki  czemu  ogranicza  się  możliwość  występowania 
sprzecznych poleceń. 

Rozwiązanie  takie  niesie  za  sobą  ryzyko  zubożania  treści  informacji  przy 

przekazywaniu  z  dołu  do  góry,  a  także  wzbogacania  treści  przy  przekazie  góra-dół. 
Kierownik  bowiem  przekazuje  wyżej  tylko  informacje,  które  uzna  za  istotne.  Natomiast 
przy  przekazie  w  dół  dołącza  często  dodatkowe  instrukcje  wykonania  zadania.  Duża 
liczba  szczebli  zarządzania  może  spowodować  wystąpienie  efektu  głuchego  telefonu. 
Dlatego należy ograniczać w strukturze liniowej sytuacje, w których informacja musi biec 
przez wiele szczebli. 

Struktura liniowa w swojej czystej, klasycznej formie występuje tylko w małych firmach, 

gdyż rozwiązanie to cechuje się wieloma ograniczeniami. Może być etapem w rozwoju 
organizacji. Do wad rozwiązania liniowego należy zaliczyć:  

−

 

kierownik  zajmuje  się  wszystkim,  tzn.  rekrutuje,  rozlicza  płace,  przekazuje  polecenia, 
ocenia pracowników, itp.; zatem jego wiedza musi być dość rozległa,  

 

3 

−

 

trudność  w  dostosowywaniu  do  zmiennych  warunków  działania,  jak  choćby 
wprowadzenia nowych przepisów,  

−

 

sprzyjanie centralizacji uprawnień, ograniczanie inicjatywy pracowników,  

−

 

ryzyko  unieruchomienia  firmy  w  wyniku  przerwania  drogi  służbowej  (nieobecność 
kierownika).  

Struktura macierzowa 

 

Strukturę  macierzową  najczęściej  buduje  się  wokół  problemów  lub  projektów,  w 

których  realizację  zaangażowana  jest  organizacja.  Są  one  na  ogół  ujmowane  w 
wierszach  macierzy.  Kolumny  macierzy  są  odpowiednikami  stałych,  powtarzalnych 
funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej. 

Struktura macierzowa ma zastosowanie  w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji 

pewnych 

przedsięwzięć 

specjalnych, 

które 

wymagają 

powołania 

zespołów 

projektowych. 

Członkami 

tych 

zespołów 

są 

pracownicy 

stałych 

komórek 

organizacyjnych. Oddelegowanie pracowników może odbywać się na zasadzie:  

−

 

pełnego  wyłączenia  z  macierzystej  komórki  na  czas  realizacji  przedsięwzięcia  i 
całkowitego  podporządkowania  służbowego  kierownikowi  powołanego  zespołu 
projektowego (mówimy wtedy o tzw. zespołach projektowych),  

−

 

podwójnego  podporządkowania  pracowników:  zarówno  kierownikowi  macierzystej 
komórki, jak i kierownikowi zespołu (takie rozwiązanie odpowiada typowym strukturom 
macierzowym).  

Zalety struktury macierzowej:  

−

 

stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej, 

−

 

sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy,  

−

 

jest elastyczna,  

−

 

sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami,  

−

 

stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji,  

−

 

sprzyja powstawaniu zjawiska synergii. 

Wady struktury macierzowej:  

−

 

wysokie koszty zarządzania, 

−

 

możliwość wystąpienia anarchii,  

−

 

wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu). 

 

 

4 

Struktura liniowo-sztabowa 

 

Struktura  liniowo-sztabowa  jest  jedną  z  prób  rozwiązania  problemu  ograniczeń 

struktury liniowej. 

Kierownik posiadający zbyt dużo  zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie 

zarządzać swoimi pracownikami. Dlatego wprowadzono sztab, który miał wyręczać go 
w niektórych zadaniach. Np. można było powołać eksperta ds. kadr, płac, przydzielania 
robót,  itp.  Całość  władzy  rozkazodawczej  jest  zachowywana  przez  kierownika,  jednak 
otrzymuje on gotowe propozycje niektórych decyzji, które ma tylko zatwierdzić. 

Struktura  liniowo-sztabowa  pozwala  na  zachowanie  zasady  jednoosobowego 

kierownictwa  (każdy  pracownik  ma  tylko  jednego  przełożonego),  ale  jednocześnie 
zapewnia  większą  elastyczność  w  dostosowaniu  do  zmiennych  warunków  działalności. 
Wprowadza  również  element  motywowania  do  współpracy  pomiędzy  wszystkimi 
członkami organizacji.  

Jednak  w  przypadku  rozwiniętej  struktury  liniowo-sztabowej  mogą  wystąpić  konflikty 

pomiędzy  kierownikami  liniowymi  a  sztabowymi. Zagrożenie  jest większe, gdy  powstaje 
hierarchia  sztabów.  Kierownicy  liniowi  muszą  posiadać  co  najmniej  taki  zakres  wiedzy, 
który  pozwoli  im  przekazać  bez  zniekształceń  polecenia  ekspertów  pracownikom.  Nie 
ma bowiem możliwości, aby ekspert przekazał je bezpośrednio. 

Struktura funkcjonalna 

 

 

 

5 

W  ujęciu  klasycznym  zaproponowano,  aby  nadmiar  zadań  kierownika  w  strukturze 

liniowej rozwiązać poprzez powołanie wielu kierowników o różnych specjalnościach.  W 
ten  sposób  każdy  kierownik  mógłby  się  specjalizować  w  wybranej  dziedzinie,  a 
jednocześnie  wszystkie  kwestie  związane  z  organizacją  pracy  pracowników  byłyby 
realizowane.  

To  rozwiązanie  strukturalne  miało  jednak  również  swoje  wady.  Jak  łatwo  zauważyć, 

każdy  pracownik  ma  kilku  przełożonych.  Zrezygnowano  z  zasady  jedności 
rozkazodawstwa, a dokładnie nadano jej nowe znaczenie: każdy pracownik otrzymywał 
polecenia tylko od jednego przełożonego, ale w zakresie jednego obszaru decyzyjnego. 
Np.  w  zakresie  czasu  pracy  polecenia  mógł  wydawać  tylko  jeden  przełożony.  W 
praktyce jednak zastosowanie takiego rozwiązania okazało się niezmiernie trudne, gdyż 
rozdzielenie  uprawnień  decyzyjnych  nie  było  możliwe  w  pełni.  Możliwe  zatem  było 
otrzymywanie sprzecznych instrukcji od różnych przełożonych.  

Oprócz 

wskazanych 

już 

wcześniej  wad 

związanych 

z 

brakiem 

jedności 

rozkazodawstwa,  należy  wskazać  brak  osoby  odpowiedzialnej  za  całokształt 
funkcjonowania 

poszczególnych 

obszarów 

organizacji. 

W 

praktyce 

struktura 

funkcjonalna  przyjmowała  bardzo  różne  kształty,  rzadko  była  ona  stosowana  w  czystej 
formie. 

Przykład struktury organizacyjnej - przedsiębiorstwo budowlane - spółka z o.o. 

 

 

6 

P

P

O

O

D

D

S

S

T

T

A

A

W

W

O

O

W

W

E

E

 

 

Z

Z

A

A

G

G

A

A

D

D

N

N

I

I

E

E

N

N

I

I

A

A

 

 

−

 

Wprowadzenie w teorię i historię ewolucji myśli zarządzania 

−

 

Spojrzenie klasyczne 

−

 

Spojrzenie behawioralne 

−

 

Spojrzenie ilościowe 

−

 

Podejście integrujące 

Zarządzanie uczy jak: 

−

 

planować,  

−

 

organizować,  

−

 

motywować, 

−

 

kontrolować  

…swoją pracę. 

Podejście klasyczne 

Podejście klasyczne do zarządzania składa się z dwóch różnych gałęzi:  

1)

 

„Naukowe zarządzanie”: 

−

 

Frederick W. Taylor (1856-1915),  

−

 

Frank Gilbreth (1868-1924),  

−

 

Lilian Gilbreth (1878-1972),  

−

 

Henry Gantt (1861-1919), 

−

 

Harrington Emmerson (1853-1931). 

2)

 

„Zarządzanie administracyjne”: 

−

 

Henri Fayol (1841-1925),  

−

 

Lyndall Urwick (1891-1983),  

−

 

Max Weber (1864-1920), 

−

 

Chester Barnard (1886-1961). 

Cztery zasady Taylora: 

1)

 

Określ jedną, najlepszą metodę efektywnego wykonywania pracy. 

2)

 

Dokonaj naukowej selekcji pracowników (według kategorii fizycznej). 

3)

 

Motywuj finansowo (wykorzystując system akordowy). 

4)

 

Wprowadź  funkcję  majstra  (podział  odpowiedzialności  między  kierowników  i 
pracowników). 

Lillian i Frank Gilbreth pracowali nad zwiększeniem efektywności robotników. 

Henry Gantt stworzył system płacy „pensja + bonus”. 

Harrington  Emmerson  był  zdecydowanym  orędownikiem  wyspecjalizowanych  ról 

kierowniczych w organizacjach. 

Henri  Fayol  jako  pierwszy  określił  cztery  specyficzne  funkcje  kierownicze.  Sformułował 

także zasady sprawnego zarządzania: 
1)

 

Podział  pracy  –  wysoki  stopień  specjalizacji  powinien  przynieść  wzrost  efektywności. 
Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza. 

2)

 

Autorytet  –  do  wykonywania  obowiązków  kierowniczych  niezbędny  jest  autorytet: 
autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i 
doświadczenia. 

3)

 

Dyscyplina – członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące organizacją. 

4)

 

Jakość rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od 
jednego przełożonego. 

5)

 

Jednolitość  kierownictwa  –  każdy  pracownik  powinien  mieć  tylko  jednego 
przełożonego. 

 

7 

6)

 

Podporządkowanie  interesu  osobistego  interesowi  ogółu  –  interesy  jednostek  nie 
powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji. 

7)

 

Wynagrodzenie  –  wynagrodzenie  powinno  być  sprawiedliwe  zarówno  dla 
pracowników, jak i dla organizacji. 

8)

 

Centralizacja  –  władza  i  autorytet  powinny  być  możliwie  silnie  skoncentrowane  na 
wyższych szczeblach organizacji. 

9)

 

Hierarchia  –  linia  władzy  powinna  przebiegać  z  góry  na  dół  organizacji  i  należy  jej 
zawsze przestrzegać. 

10)

 

Ład  –  zasoby  ludzkie  i  rzeczowe  powinny  być  koordynowane  tak,  by  znalazły  się  na 
właściwym miejscu we właściwym czasie. 

11)

 

Sprawiedliwość  –  menedżerowie  powinni  być  uprzejmi  i  sprawiedliwi  w  stosunkach  z 
podwładnymi. 

12)

 

Stabilizacja personelu – należy unikać dużej fluktuacji pracowników.  

13)

 

Inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy. 

14)

 

Zgranie personelu (harmonia) – praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i 
przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane. 

Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym 
Zarządzanie 

przedsiębiorstwem 

inwestycyjnym 

można 

określić 

można 

jako: 

„kompleksowe  planowanie,  koordynowanie  i  kontrolowanie  projektu  od  fazy  koncepcji 
po ukończenie, którego celem jest wypełnienie wymogów klienta dla potrzeb stworzenia 
funkcjonalnie  i  finansowo  wykonalnego  projektu  ukończonego  terminowo  i  zgodnie  z 
wymaganymi normami jakościowymi ”. 

Zarządzanie wykorzystuje się w celu efektywniejszego osiągania ustalonych celów. 

Lepsze zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym pozwala na terminowe ukończenie 

projektu,  zgodne  z  normami  wykonania,  nie  przekraczając  ustalonego  budżetu.  Takie 
zarządzanie wymaga doskonalenia umiejętności kierowników projektu. 

Struktura zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym 

−

 

Projekty  inwestycyjne  są  zazwyczaj  złożone  i  wymagają  wysokich  umiejętności 
kierowniczych. 

−

 

Każdy  projekt  budowy  obejmuje  skoordynowane  czynności  profesjonalistów  i 
specjalistów z różnych dziedzin, których zadaniem jest osiągnięcie ustalonych celów. 

−

 

Zadaniem  kierownictwa  projektu  jest  wprowadzenie  ich  we  właściwym  czasie  tak, 
aby  zapewnić  ich  najefektywniejszy  wkład  w  rozwój  projektu  oraz  zagwarantować 
ukończenie w ramach ustalonych parametrów czasowych. 

−

 

W celu osiągnięcia sukcesu i jednocześnie uniknięcia problemów oraz dodatkowych 
kosztów,  ustala  się  dokładną  strategię  wiedzy  i  doświadczenia  wnoszonego  przez 
profesjonalistów i specjalistów. 

−

 

Najskuteczniejszą  strukturę  ogólną  tworzy  osiem  etapów  projektu.  Każdy  etap 
wymaga  wiedzy  i  doświadczenia  całego  zespołu  projektowego  oraz  wymaga 
zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin. 

−

 

Wyniki każdego etapu wywierają wpływ na dalsze etapy. 

−

 

Każdy z etapów wiąże się z określoną decyzjami kluczowymi. 

−

 

Pod  koniec  każdego  etapu  potwierdza  się,  że  wszystkie  niezbędne  decyzje  i 
czynności zostały już podjęte i można przejść do kolejnego etapu.