KONTROLA ZMIANY

2013-05-29

Ćwiczenia

Rozwój organizacji i zarządzanie zmianą

dr S. Białas

SCHYŁEK

CZAS

UDZIAŁ

RYNKU

NARODZINY

WZROST

DOJRZAŁOŚĆ

FAZY ROZWOJU SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

łe

że

K r y z y s

p r z y w ó d c t w a

F a z a 1

F a z a 2

F a z a 3

F a z a 4

F a z a 5

K r y z y s

a u t o n o m i i

K r y z y s

d e c e n t r a l i z a c j i

K r y z y s

b i u r o k r a t y z m u

K r y z y s ?

W z r o s t p r z e z
k r e a t y w n o ś ć

W z r o s t p r z e z

f o r m a l i z a c j ę

W z r o s t p r z e z

d e l e g a c j ę

u p r a w n i e ń

W z r o s t p r z e z

k o o r d y n a c j ę

W z r o s t p r z e z

w s p ó ł d z i a ł a n i e

W i e k o r g a n i z a c j i

" m ł o d e "

" d o r o s ł e "

zmiany ewolucyjne

zmiany rewolucyjne

Pięć faz rozwoju organizacji wg L.E. Greinera

WEWNĘTRZNE PRZYCZYNY ZMIAN

WADY „WRODZONE”

Wady konstrukcyjne modelu organizacji (model zawiera błędy merytoryczne

i formalne już na etapie projektowania)

Wady powstałe w czasie wdrożenia modelu

WADY „NABYTE”

Zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji, kultury

organizacyjnej),

Zmiany zasobów materialnych (technicznych warunków wykonywania zadań

tj. wyposażenia obiektów, urządzenia, materiału eksploatacyjnego).

Zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób dysponowania

środków finansowych stojących do dyspozycji organizacji).

Metodyka wprowadzania zmian

Bezpośrednie koszty zmiany:

czasowe wstrzymanie działalności podstawowej (produkcji,

świadczenia usług itp.) nie eliminuje ponoszenia kosztów

stałych,

koszty wymiany środków pracy,

koszty opracowania nowych procedur,

koszty szkolenia pracowników,

koszty

zmiany

szyldów,

pieczątek,

druków,

oprogramowania itp.

2013-05-29

Pośrednie koszty zmiany:

koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości

oferty wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych / oprocentowania

kredytów przeznaczonych na ten cel,

obniżenie ceny produktów schodzących z oferty,

koszty zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym

uruchomieniem sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych

/ oprocentowania kredytów przeznaczonych na te cele.

Poziom sprawności

instytucji

Czas

spadek

eksploatacja

0 – moment wprowadzenia zmiany

- - ·- - minimalny, jeszcze akceptowalny poziom sprawności

xxxxx – maksymalny, jeszcze akceptowalny czas oczekiwania na efekty.

KRZYWA SPRAWNOŚCI

KRZYWA SPRAWNOŚCI ORGANIZACJI

ORGANIZACJI W OKRESIE ZMIAN

W OKRESIE ZMIAN

Źródło: A. Czermiński i in., Zarządzanie organizacjami, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2002

PRZYCZYNY OBNIŻENIA

SPRAWNOŚCI

ORGANIZACJI W OKRESIE ZMIAN

1. Wzrost kosztów bezpośrednich i pośrednich związanych ze zmianą.

2. Zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze

zmianą, co powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża

sprawność realizowania zadań podstawowych.

3. Osłabienie sprawności wykonywania nowych zadań (zmiana zakresu miejsca,

czasu, sposobu) ze względu na brak wprawy.

4. Wzmożenie nacisków na instytucję ze strony pracobiorców. Traktują oni

zmianę jako okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie, stawek,

zakresów działania itp.).

5. Konieczność

poświęcania

uwagi

diagnozowaniu

usuwaniu

oporów

związanych ze

zmianą. Wzmożenie kontroli funkcjonowania nowych

rozwiązań.

Metody

Poziom sprawności

organizacyjnej

Stan

istniejący

ją

Projekt
diagnostyczny

Projekt
prognostyczny

ąc

Wzorzec

idealny

Sposoby podejścia stosowane w projektowaniu organizacji

Konkretyzacja celów

i zakresu badania

Krytyczna analiza i

ocena stanu

istniejącego

Wariantowe

projektowanie

kierunków zmian

Identyfikacja stanu

istniejącego

Wybór wariantu

najsprawniejszego

Jak jest?

co
gdzie
kiedy
kto
jak

Dlaczego tak jest?
Jakie są tego konsekwencje?

Jakie są inne
możliwe rozwiązania?

co jeszcze
gdzie jeszcze
kiedy jeszcze
kto jeszcze
jak inaczej

Jakie rozwiązanie
należy wybrać?

Dlaczego taki wybór?

co należy
gdzie należy
kiedy należy
kto powinien
jak powinien

STRATEGIA DIAGNOSTYCZNA

Konkretyzacja celu

i zakresu badania

Budowa wzorcowego

systemu

Identyfikacja ograniczeń

Projektowanie wariantów

systemu możliwego do

wdrożenia

Gromadzenie

informacji

Wybór

optymalnego projektu

organizacji

STRATEGIA PROGNOSTYCZNA

2013-05-29

REAKCJE LUDZI NA ZMIANY

ZACHOWANIA

Opór

Obojętność

Współpraca

Podwładni robią

wszystko, aby

zmiana nie

zaistniała

Podwładni nie

przeszkadzają we

wprowadzaniu zmian,

ale w nim nie

uczestniczą

Podwładni

uczestniczą w

zmianie i wnoszą

do niej swój wkład

Źródło: M.Czerska, Kierowanie zmianą w organizacji, (w:) A. Czermiński i in.: Zarządzanie organizacjami, Dom
Organizatora, Toruń 2002

PRZYCZYNY OPORU WOBEC ZMIAN

• OPÓR TKWIĄCY W SAMEJ ZMIANIE

• OPÓR WYNIKAJĄCY Z ORGANIZACJI PROCESU ZMIAN

• OPÓR WYNIKAJĄCY Z OSOBOWOŚCI CZŁOWIEKA

• OPÓR TKWIĄCYW CZYNNIKACH SPOŁECZNYCH

Zmiana jako źródło oporu

• Treść i charakter zmiany

• Zakres przeprowadzanych zmian
• Przewidywane efekty

Przebieg procesu zmiany jako źródło

oporu

• Czas i metoda wdrażania zmian

• Zakresu udziału pracowników
• Ilość informacji przekazywanych pracownikom

Osobowość człowieka a opór wobec

zmian

• Samoocena

• Kwalifikacje
• Wiek
• Nastawienie do zmian
• Dotychczasowe doświadczenia związane z

wprowadzaniem zmian

WSKAŹNIKI GOTOWOŚCI DO ZMIAN

• pomysłowość

• napęd (pasja)

• pewność siebie

• optymizm

• skłonność do podejmowania ryzyka (śmiałość)

• zdolność adaptacyjna

• tolerancja na niepewność