Podstawy
zarządzania
zasobami ludzkimi

dr Joanna Cewińska

Ewolucja funkcji personalnej jako wyraz
zmiany
podejścia do ludzi w organizacji



Poglądy R. Owena - pierwsza połowa XIX wieku



Nurt naukowej organizacji pracy – początek XX

wieku, lata 20–te, 30–te (F.W.Taylor, L. I F.

Gilbreths, H.L. Gantt, K. Adamiecki) – koncepcja

człowieka ekonomicznego



Nurt administracyjny (H.Fayol, M. Weber, Ch.

Barnard) – lata 20-te, 30-te XX wieku

Ewolucja funkcji personalnej jako wyraz
zmiany
podejścia do ludzi w organizacji



Szkoła stosunków międzyludzkich – lata 30–te i

50–te XX wieku (E. Mayo, F. J. Roethlisberger) –

koncepcja człowieka społecznego



Szkoła behawioralna i poznawcza – lata 50-te, 60-

te i 70-te (Ch. Argyris, A.Maslow, D. McGregor) –

koncepcja człowieka samorealizującego się



Zarządzanie zasobami ludzkimi lata 80-te i

później (narodziny w Stanach Zjednoczonych,

przełom lat 60-tych i 70-tych)

Fazy rozwoju funkcji personalnej
w XX wieku



Faza I operacyjna (lata

1900-1945)



Faza II

taktyczna/menedżersk

a (1945-1980)



Faza III strategiczna

(od początku lat 80-

tych XX wieku do dziś)

Czynniki wpływające na wzrost
znaczenia funkcji personalnej:



bardzo wysokie koszty pracy w

nowoczesnych przedsiębiorstwach,



istotny wpływ, jaki funkcja personalna

wywiera na kształtowanie się trendów w

zakresie produktywności,



wrażliwość potencjału społecznego na

nieodpowiednie traktowanie,



rola kultury organizacyjnej w

nowoczesnym zarządzaniu

Trendy w zarządzaniu wpływające
na kształt zarządzania zasobami
ludzkimi:



Organizacje typu posthierarchicznego o

horyzontalnej a nie wertykalnej strukturze

składającej się z grup zadaniowych



Heterarchiczny a nie hierarchiczny model

organizacji, w którym nie ma dominującego

ogniwa; system jest regulowany raczej przez

sieci oddziaływań między elementami niż

przez któryś z elementów z osobna

Trendy w zarządzaniu wpływające
na kształt zarządzania zasobami
ludzkimi:



Zanik dylematów dotychczasowej teorii i

praktyki zarządzania, takich jak: sztab, linia,

centralizacja czy decentralizacja, zadania czy

ludzie, koszt czy jakość, specjalizacja czy

integracja



„Sympatyczność” firmy jako piąty element

marketingu mix



Wirtualizacja świata gospodarczego i

organizacyjnego

International Association for Human

Resource



Budowanie marki „pracodawcy z wyboru”



Walka o talenty



Wzrost wartości organizacji dzięki strategicznym

partnerom biznesowym



Rozwój e-learningu



Postrzeganie pracowników jako centrów zysku



Myślenie globalne – działanie lokalne



Zwiększenie elastyczności i adaptowalności organizacji



Wykorzystanie technologii

informatycznych jako

kluczowego narzędzia wspierającego rozwój

organizacji

Najważniejsze tendencje w europejskim
zarządzaniu zasobami ludzkimi:



Powolne odejście od tradycyjnego rozumienia

i usytuowania funkcji personalnej

(outsourcing, zespoły projektowe, zwiększenie

roli kierowników liniowych, dostosowywanie

działań kadrowych do klienta wewnętrznego i

zewnętrznego)



Informatyzacja działów kadr



Standaryzacja procesu zarządzania zasobami

ludzkimi (przejrzyste, jednolite procedury)

Najważniejsze tendencje w
europejskim zarządzaniu zasobami
ludzkimi:



Wzrost znaczenia kontroli kosztów –

controlling personalny



Rozmaitość systemów motywacyjnych

(elastyczność)



Wykorzystywanie kompetencji w

zarządzaniu zasobami ludzkimi (tendencja

do zintegrowanego zarządzania

kompetencjami w skali całej organizacji)



Odpowiedzialność społeczna

Tendencje w polskiej praktyce gospodarczej:

Do początku lat 90. XX

wieku

Tradycyjny nakazowy i administracyjny

model zarządzania zasobami ludzkimi

Połowa lat 90. XX

wieku

Unowocześnianie funkcji personalnej w

oparciu

o wzorce amerykańskie; wpływy europejskie

obserwowane w przedsiębiorstwach

kapitałowo związanych z obszarem UE,

częściowo w administracji państwowej i

samorządowej

(na wzór brytyjski francuski)

Koniec lat 90.

i początek XXI

wieku

Wypracowanie własnych rozwiązań w

zarządzaniu zasobami ludzkimi,

uwzględniających polską specyfikę;

w wielu firmach ograniczanie funkcji

personalnej

Po 2004 roku (czyli po

przystąpieniu do UE)

Dominacja standardów unijnych, dalsza

profesjonalizacja funkcji personalnej, nowe

role działów personalnych w różnych org.

Co dalej?



profesjonalizacja

(instytucjonalizacja,

specjalizacja)



humanizacja pracy i

relacji



ekonomizacja

(racjonalizacja

zatrudnienia, obniżanie

kosztów, outsourcing)



indywidualizacja



standaryzacja



wirtualizacja



umiędzynaradawianie

Determinanty zarządzania
zasobami ludzkimi

Zewnętrzne:



globalizacja



konkurencja



technologia



czynniki polityczne



czynniki prawne



czynniki ekonomiczne

(rynek pracy)



czynniki kulturowe



czynniki demograficzne

Wewnętrzne:



strategia firmy



struktura

organizacyjna



kultura organizacyjna



uczestnicy organizacji



produkcja i zadania

Globalizacja

Tworzenie silnych więzi

materialnych

i

niematerialnych

łączących całą kulę

ziemską, w wyniku

których następuje

transfer dóbr i wzorców

cywilizacyjnych,

unifikacja i

uniwersalizacja świata

Potencjał ludzki

Duża mobilność pracowników,
zróżnicowanie kulturowe (

zarządzanie

wielokulturowością

), wyższe kompetencje

pracowników, więcej stanowisk
dla pracowników umysłowych, zmiany postaw
pracowniczych i oczekiwań wobec pracodawców
(pokolenie Y, różnorodność generacyjna,

zarządzanie

zespołami wielopokoleniowymi

).

Tendencje społeczne

Zmiany demograficzne
i stylu życia –
późniejsze zakładanie
rodziny, emancypacja

kobiet

Nowy typ pracownika



otwarty, nastawiony na zmiany



pewny siebie, elastyczny, aktywny,

podejmuje wyzwania i ryzyko



ma wytyczoną ścieżkę kariery i

szybko nią podąża



nie jest nastawiony na

„dożywotnią” karierę w jednej

organizacji, bez żalu zmienia

pracę, dążąc do rozwoju



zorientowany na zadania i wyniki



ma rozwiniętą potrzebę osiągnięć,

nieustannie się uczy,



samodzielny, nie lubi silnej

kontroli, chce mieć możliwość

decydowania i wywierania wpływu



mobilny

Technologia, konkurencja,
gospodarka, polityka

Technologia:

automatyzacja,
komputeryzacja, Internet

Konkurencja:

globalizacja,

fuzje przedsiębiorstw,
rozwój biznesu za
pośrednictwem Internetu

Gospodarka:

nagłe

załamania rynków,

wahania

stóp procentowych i

kursów

walut

Polityka:

poszerzenie Unii

Europejskiej, walka z
terroryzmem

Organizacja wirtualna

Organizacja tworząca sieć instytucji,

zespołów ludzi i ludzi zorganizowanych

w luźno związanych, niezdefiniowanych

strukturach, których łączy wspólny cel,

polegający na świadczeniu usług lub

produkcji wyrobów na rzecz klienta.

Cechy organizacji
wirtualnej:



Brak materialnej struktury



Wykorzystanie nowoczesnych
technologii komunikacyjnych



Praca zdalna



Formy hybrydowe



Nieostrość granic



Elastyczność

Wirtualizacja organizacji

…to, co przez ostatnie sto lat wydawało się

jednym z najważniejszych trendów w gospodarce

– koncentracja i hierarchizacja organizacji, a co

za tym idzie instalowanie pod jednym dachem

całego procesu wytwórczego, rozrastanie się

przedsiębiorstw, korzystanie z efektu skali, -

przechodzi do przeszłości. Struktury te są zbyt

skostniałe, zbiurokratyzowane, nieelastyczne i

drogie, by konkurować z nowym pokoleniem

organizacji.

E – gospodarka…

Gospodarka zbudowana na procesach globalizacji

i wirtualizacji, uzależnienie procesów

gospodarczych od nowoczesnych technologii

informacyjnych oraz niewyczerpalnych

zasobów wiedzy

nowa gospodarka,

gospodarka oparta na wiedzy,

gospodarka cyfrowa,

gospodarka sieciowa

Organizacja ucząca się

Założenia:



Uczenie się to

podstawa powodzenia

organizacji w

rywalizacji

z konkurentami



Uczenie się na

własnych błędach



Uczenie się w trakcie

pracy jest uważane za

sposób na życie

„Organizacja ucząca się

ułatwia uczenie się

wszystkim jej członkom

i stale się przekształca”

M. Pedler, J. Burgoyne, T. Boydell, The

Learning Company, Mc Grow-Hill,

Maidenhead 1991

Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi

Standard



rozwiązanie typowe, powszechnie praktykowane



rozwiązanie wzorcowe; może służyć jako probierz

jakości



obowiązująca waga, miernik, wyznacznik



coś, co należy stosować, poziom jakości będący

punktem odniesienia



kluczowe wymaganie



minimalny akceptowalny poziom wykonania

zadania

Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi

tworzenie wzorców

zasad, procedur,

regulacji,

zunifikowanych

narzędzi w oparciu

o międzynarodowe

normy i standardy

jakości

Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi

PO CO?



By dostarczyć wytycznych dla kadrowców



Odpowiadać na pojawiające się

zapotrzebowanie wynikające z tworzenia się

standardów w innych obszarach zarządzania



Wspierać członków organizacji wykonujących

taką samą lub podobną pracę

Standardy postępowania w stosunku do
zatrudnionych w organizacjach:



Używanie

profesjonalnych metod i narzędzi

zarządzania (głównie w rekrutacji, ocenianiu

i rozwoju)



Szybka

adaptacja rozwiązań

odpowiadającym najnowszym tendencjom i

wymaganiom prawnym



Systematyzacja

i ujęcie w ramy prawne

procesu rekrutacji



Kontrola wydatków związanych z

zarządzaniem zasobami ludzkimi

(

controlling personalny

)



Dążenie do obniżki kosztów

Standardy postępowania w stosunku do
zatrudnionych w organizacjach:



Zwiększanie

elastyczności czasu pracy

, nowe

formy zatrudniania, telepraca)



Zachęcanie do nauki i rozwoju



Dbanie o kapitał wynikający z wiedzy

(

zarządzanie wiedzą)



Wspieranie równości zatrudnionych

(polityka

równych szans)



Kreowanie

kultury korporacyjnej

silnie

oddziałującej na pracowników



Współpraca ze środowiskami lokalnymi,

społeczna

odpowiedzialność biznesu

Społeczna odpowiedzialność
biznesu:



to koncepcja, dzięki której

przedsiębiorstwa na etapie budowania

strategii dobrowolnie uwzględniają interesy

społeczne i ochronę środowiska, a także

relacje z różnymi grupami interesariuszy;



proces, w ramach którego

przedsiębiorstwa zarządzają swoimi

relacjami z różnorodnymi interesariuszami,

mogącymi mieć faktyczny wpływ na

sukces w działalności gospodarczej; należy

(inwestycja a nie koszt).

Społeczna odpowiedzialność
biznesu

Bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko
spełnienia wszystkich wymogów

formalnych

i prawnych, ale oprócz tego zwiększone
inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę
środowiska i relacje z otoczeniem firmy,
czyli dobrowolne zaangażowanie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi a
standardy odpowiedzialności
społecznej w organizacji – norma SA
8000



Certyfikat zgodności z wymaganiami SA 8000

świadczy o tym, że firma respektuje podstawowe

prawa człowieka i prawa pracownicze, a także czy

funkcjonuje w niej system zarządzania kapitałem

ludzkim.



Szczegółowe założenia polityki społecznej zgodne z

normą SA 8000 powinny zostać ujęte w dokumencie

końcowym (np.:

Księdze odpowiedzialności

społecznej

) i zawierać zagadnienia związane z

przestrzeganiem praw pracowniczych, dostępności

szkoleń, równości szans, bezpieczeństwa miejsca

pracy, propagowania tolerancji w miejscu pracy.

Podstawą polityki społecznej
odpowiedzialności wobec pracowników
są następujące wartości:



Traktowanie pracowników zgodnie z zasadami

równości



Uczciwość we wzajemnych stosunkach pomiędzy

pracownikami



Stwarzanie najlepszych warunków pracy pod

względem bezpieczeństwa



Zapewnienie właściwej opieki medycznej



Troska o odpowiednią strukturę wynagrodzeń



Zapewnienie satysfakcjonujących warunków

zatrudnienia



Wspieranie procesu rozwoju pracownika w

najszerszym sensie.

Dyskryminacja w miejscu pracy

Dyskryminacja to nierówne,

zróżnicowane

traktowanie, którego nie można wyjaśnić
obiektywnymi przyczynami, ani które nie

jest

usprawiedliwione.

Możliwe kryteria
dyskryminacji

:



Płeć,



Wiek,



Niepełnosprawność,



Narodowość,



Wyznanie,



Atrakcyjność
fizyczna
(beautyism),



Przekonania
polityczne,



Przynależność
związkowa,



Pochodzenie etniczne
(rasa),



Orientacja seksualna,



Czas i forma
zatrudnienia.

Dyskryminacja w miejscu pracy

Jakakolwiek dyskryminacja w stosunkach
pracy, w szczególności ze względu na płeć,
wiek, niepełnosprawność, rasę,

narodowość,

przekonania polityczne lub religijne, oraz
przynależność związkową – jest
niedopuszczalna

[T. Zieliński, 2003].

Pracownicy powinni być równo
traktowani w zakresie:



zatrudniania,



kształtowania ich warunków pracy,



awansowania,



dostępu do szkoleń,



rozwiązania stosunku pracy.

Zakaz dyskryminacji w miejscu pracy dotyczy zatem nie

tylko okresu, gdy dana osoba jest już pracownikiem

organizacji, ale i momentu przyjmowania do pracy, tj.

procesu pozyskiwania pracowników.

Dyskryminacja w miejscu pracy

Polska konstytucja zakazuje dyskryminacji z
jakichkolwiek przyczyn. Zasada ta uszczegółowiona jest

w

kodeksie pracy [Art. 11] i odnosi się do równego
traktowania w zatrudnieniu.

Prawo UE nakłada na każdy z krajów członkowskich
obowiązek powołania instytucji odpowiedzialnej za

politykę

równouprawnienia, udzielającej pomocy osobom
dyskryminowanym oraz promującej zasady
równouprawnienia

.

Przykłady działań nie będących
dyskryminacją:



Stosowanie specjalnych środków w odniesieniu

do kobiet w ciąży i osób będących w trakcie

urlopu macierzyńskiego



Nierówne traktowanie dające się

usprawiedliwić obiektywnymi przesłankami

(np. zatrudnienie mężczyzny w konkretnej roli

teatralnej)



Dyskryminacja pozytywna – podejmowanie

działań służących wyrównaniu nierówności

grup w przeszłości dyskryminowanych