Podstawy
zarządzania
zasobami ludzkimi
dr Joanna Cewińska
Podstawy
zarządzania
zasobami ludzkimi
dr Joanna Cewińska
Ewolucja funkcji personalnej jako wyraz
zmiany
podejścia do ludzi w organizacji
Poglądy R. Owena - pierwsza połowa XIX wieku
Nurt naukowej organizacji pracy – początek XX
wieku, lata 20–te, 30–te (F.W.Taylor, L. I F.
Gilbreths, H.L. Gantt, K. Adamiecki) – koncepcja
człowieka ekonomicznego
Nurt administracyjny (H.Fayol, M. Weber, Ch.
Barnard) – lata 20-te, 30-te XX wieku
Ewolucja funkcji personalnej jako wyraz
zmiany
podejścia do ludzi w organizacji
Szkoła stosunków międzyludzkich – lata 30–te i
50–te XX wieku (E. Mayo, F. J. Roethlisberger) –
koncepcja człowieka społecznego
Szkoła behawioralna i poznawcza – lata 50-te, 60-
te i 70-te (Ch. Argyris, A.Maslow, D. McGregor) –
koncepcja człowieka samorealizującego się
Zarządzanie zasobami ludzkimi lata 80-te i
później (narodziny w Stanach Zjednoczonych,
przełom lat 60-tych i 70-tych)
Fazy rozwoju funkcji personalnej
w XX wieku
Faza I operacyjna (lata
1900-1945)
Faza II
taktyczna/menedżersk
a (1945-1980)
Faza III strategiczna
(od początku lat 80-
tych XX wieku do dziś)
Czynniki wpływające na wzrost
znaczenia funkcji personalnej:
bardzo wysokie koszty pracy w
nowoczesnych przedsiębiorstwach,
istotny wpływ, jaki funkcja personalna
wywiera na kształtowanie się trendów w
zakresie produktywności,
wrażliwość potencjału społecznego na
nieodpowiednie traktowanie,
rola kultury organizacyjnej w
nowoczesnym zarządzaniu
Trendy w zarządzaniu wpływające
na kształt zarządzania zasobami
ludzkimi:
Organizacje typu posthierarchicznego o
horyzontalnej a nie wertykalnej strukturze
składającej się z grup zadaniowych
Heterarchiczny a nie hierarchiczny model
organizacji, w którym nie ma dominującego
ogniwa; system jest regulowany raczej przez
sieci oddziaływań między elementami niż
przez któryś z elementów z osobna
Trendy w zarządzaniu wpływające
na kształt zarządzania zasobami
ludzkimi:
Zanik dylematów dotychczasowej teorii i
praktyki zarządzania, takich jak: sztab, linia,
centralizacja czy decentralizacja, zadania czy
ludzie, koszt czy jakość, specjalizacja czy
integracja
„Sympatyczność” firmy jako piąty element
marketingu mix
Wirtualizacja świata gospodarczego i
organizacyjnego
International Association for Human
Resource
Budowanie marki „pracodawcy z wyboru”
Walka o talenty
Wzrost wartości organizacji dzięki strategicznym
partnerom biznesowym
Rozwój e-learningu
Postrzeganie pracowników jako centrów zysku
Myślenie globalne – działanie lokalne
Zwiększenie elastyczności i adaptowalności organizacji
Wykorzystanie technologii
informatycznych jako
kluczowego narzędzia wspierającego rozwój
organizacji
Najważniejsze tendencje w europejskim
zarządzaniu zasobami ludzkimi:
Powolne odejście od tradycyjnego rozumienia
i usytuowania funkcji personalnej
(outsourcing, zespoły projektowe, zwiększenie
roli kierowników liniowych, dostosowywanie
działań kadrowych do klienta wewnętrznego i
zewnętrznego)
Informatyzacja działów kadr
Standaryzacja procesu zarządzania zasobami
ludzkimi (przejrzyste, jednolite procedury)
Najważniejsze tendencje w
europejskim zarządzaniu zasobami
ludzkimi:
Wzrost znaczenia kontroli kosztów –
controlling personalny
Rozmaitość systemów motywacyjnych
(elastyczność)
Wykorzystywanie kompetencji w
zarządzaniu zasobami ludzkimi (tendencja
do zintegrowanego zarządzania
kompetencjami w skali całej organizacji)
Odpowiedzialność społeczna
Tendencje w polskiej praktyce gospodarczej:
Do początku lat 90. XX
wieku
Tradycyjny nakazowy i administracyjny
model zarządzania zasobami ludzkimi
Połowa lat 90. XX
wieku
Unowocześnianie funkcji personalnej w
oparciu
o wzorce amerykańskie; wpływy europejskie
obserwowane w przedsiębiorstwach
kapitałowo związanych z obszarem UE,
częściowo w administracji państwowej i
samorządowej
(na wzór brytyjski francuski)
Koniec lat 90.
i początek XXI
wieku
Wypracowanie własnych rozwiązań w
zarządzaniu zasobami ludzkimi,
uwzględniających polską specyfikę;
w wielu firmach ograniczanie funkcji
personalnej
Po 2004 roku (czyli po
przystąpieniu do UE)
Dominacja standardów unijnych, dalsza
profesjonalizacja funkcji personalnej, nowe
role działów personalnych w różnych org.
Co dalej?
profesjonalizacja
(instytucjonalizacja,
specjalizacja)
humanizacja pracy i
relacji
ekonomizacja
(racjonalizacja
zatrudnienia, obniżanie
kosztów, outsourcing)
indywidualizacja
standaryzacja
wirtualizacja
umiędzynaradawianie
Determinanty zarządzania
zasobami ludzkimi
Zewnętrzne:
globalizacja
konkurencja
technologia
czynniki polityczne
czynniki prawne
czynniki ekonomiczne
(rynek pracy)
czynniki kulturowe
czynniki demograficzne
Wewnętrzne:
strategia firmy
struktura
organizacyjna
kultura organizacyjna
uczestnicy organizacji
produkcja i zadania
Globalizacja
Tworzenie silnych więzi
materialnych
i
niematerialnych
łączących całą kulę
ziemską, w wyniku
których następuje
transfer dóbr i wzorców
cywilizacyjnych,
unifikacja i
uniwersalizacja świata
Potencjał ludzki
Duża mobilność pracowników,
zróżnicowanie kulturowe (
zarządzanie
wielokulturowością
), wyższe kompetencje
pracowników, więcej stanowisk
dla pracowników umysłowych, zmiany postaw
pracowniczych i oczekiwań wobec pracodawców
(pokolenie Y, różnorodność generacyjna,
zarządzanie
zespołami wielopokoleniowymi
).
Tendencje społeczne
Zmiany demograficzne
i stylu życia –
późniejsze zakładanie
rodziny, emancypacja
kobiet
Nowy typ pracownika
otwarty, nastawiony na zmiany
pewny siebie, elastyczny, aktywny,
podejmuje wyzwania i ryzyko
ma wytyczoną ścieżkę kariery i
szybko nią podąża
nie jest nastawiony na
„dożywotnią” karierę w jednej
organizacji, bez żalu zmienia
pracę, dążąc do rozwoju
zorientowany na zadania i wyniki
ma rozwiniętą potrzebę osiągnięć,
nieustannie się uczy,
samodzielny, nie lubi silnej
kontroli, chce mieć możliwość
decydowania i wywierania wpływu
mobilny
Technologia, konkurencja,
gospodarka, polityka
Technologia:
automatyzacja,
komputeryzacja, Internet
Konkurencja:
globalizacja,
fuzje przedsiębiorstw,
rozwój biznesu za
pośrednictwem Internetu
Gospodarka:
nagłe
załamania rynków,
wahania
stóp procentowych i
kursów
walut
Polityka:
poszerzenie Unii
Europejskiej, walka z
terroryzmem
Organizacja wirtualna
Organizacja tworząca sieć instytucji,
zespołów ludzi i ludzi zorganizowanych
w luźno związanych, niezdefiniowanych
strukturach, których łączy wspólny cel,
polegający na świadczeniu usług lub
produkcji wyrobów na rzecz klienta.
Cechy organizacji
wirtualnej:
Brak materialnej struktury
Wykorzystanie nowoczesnych
technologii komunikacyjnych
Praca zdalna
Formy hybrydowe
Nieostrość granic
Elastyczność
Wirtualizacja organizacji
…to, co przez ostatnie sto lat wydawało się
jednym z najważniejszych trendów w gospodarce
– koncentracja i hierarchizacja organizacji, a co
za tym idzie instalowanie pod jednym dachem
całego procesu wytwórczego, rozrastanie się
przedsiębiorstw, korzystanie z efektu skali, -
przechodzi do przeszłości. Struktury te są zbyt
skostniałe, zbiurokratyzowane, nieelastyczne i
drogie, by konkurować z nowym pokoleniem
organizacji.
E – gospodarka…
Gospodarka zbudowana na procesach globalizacji
i wirtualizacji, uzależnienie procesów
gospodarczych od nowoczesnych technologii
informacyjnych oraz niewyczerpalnych
zasobów wiedzy
nowa gospodarka,
gospodarka oparta na wiedzy,
gospodarka cyfrowa,
gospodarka sieciowa
Organizacja ucząca się
Założenia:
Uczenie się to
podstawa powodzenia
organizacji w
rywalizacji
z konkurentami
Uczenie się na
własnych błędach
Uczenie się w trakcie
pracy jest uważane za
sposób na życie
„Organizacja ucząca się
ułatwia uczenie się
wszystkim jej członkom
i stale się przekształca”
M. Pedler, J. Burgoyne, T. Boydell, The
Learning Company, Mc Grow-Hill,
Maidenhead 1991
Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi
Standard
rozwiązanie typowe, powszechnie praktykowane
rozwiązanie wzorcowe; może służyć jako probierz
jakości
obowiązująca waga, miernik, wyznacznik
coś, co należy stosować, poziom jakości będący
punktem odniesienia
kluczowe wymaganie
minimalny akceptowalny poziom wykonania
zadania
Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi
tworzenie wzorców
zasad, procedur,
regulacji,
zunifikowanych
narzędzi w oparciu
o międzynarodowe
normy i standardy
jakości
Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi
PO CO?
By dostarczyć wytycznych dla kadrowców
Odpowiadać na pojawiające się
zapotrzebowanie wynikające z tworzenia się
standardów w innych obszarach zarządzania
Wspierać członków organizacji wykonujących
taką samą lub podobną pracę
Standardy postępowania w stosunku do
zatrudnionych w organizacjach:
Używanie
profesjonalnych metod i narzędzi
zarządzania (głównie w rekrutacji, ocenianiu
i rozwoju)
Szybka
adaptacja rozwiązań
odpowiadającym najnowszym tendencjom i
wymaganiom prawnym
Systematyzacja
i ujęcie w ramy prawne
procesu rekrutacji
Kontrola wydatków związanych z
zarządzaniem zasobami ludzkimi
(
controlling personalny
)
Dążenie do obniżki kosztów
Standardy postępowania w stosunku do
zatrudnionych w organizacjach:
Zwiększanie
elastyczności czasu pracy
, nowe
formy zatrudniania, telepraca)
Zachęcanie do nauki i rozwoju
Dbanie o kapitał wynikający z wiedzy
(
zarządzanie wiedzą)
Wspieranie równości zatrudnionych
(polityka
równych szans)
Kreowanie
kultury korporacyjnej
silnie
oddziałującej na pracowników
Współpraca ze środowiskami lokalnymi,
społeczna
odpowiedzialność biznesu
Społeczna odpowiedzialność
biznesu:
to koncepcja, dzięki której
przedsiębiorstwa na etapie budowania
strategii dobrowolnie uwzględniają interesy
społeczne i ochronę środowiska, a także
relacje z różnymi grupami interesariuszy;
proces, w ramach którego
przedsiębiorstwa zarządzają swoimi
relacjami z różnorodnymi interesariuszami,
mogącymi mieć faktyczny wpływ na
sukces w działalności gospodarczej; należy
(inwestycja a nie koszt).
Społeczna odpowiedzialność
biznesu
Bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko
spełnienia wszystkich wymogów
formalnych
i prawnych, ale oprócz tego zwiększone
inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę
środowiska i relacje z otoczeniem firmy,
czyli dobrowolne zaangażowanie.
Zarządzanie zasobami ludzkimi a
standardy odpowiedzialności
społecznej w organizacji – norma SA
8000
Certyfikat zgodności z wymaganiami SA 8000
świadczy o tym, że firma respektuje podstawowe
prawa człowieka i prawa pracownicze, a także czy
funkcjonuje w niej system zarządzania kapitałem
ludzkim.
Szczegółowe założenia polityki społecznej zgodne z
normą SA 8000 powinny zostać ujęte w dokumencie
końcowym (np.:
Księdze odpowiedzialności
społecznej
) i zawierać zagadnienia związane z
przestrzeganiem praw pracowniczych, dostępności
szkoleń, równości szans, bezpieczeństwa miejsca
pracy, propagowania tolerancji w miejscu pracy.
Podstawą polityki społecznej
odpowiedzialności wobec pracowników
są następujące wartości:
Traktowanie pracowników zgodnie z zasadami
równości
Uczciwość we wzajemnych stosunkach pomiędzy
pracownikami
Stwarzanie najlepszych warunków pracy pod
względem bezpieczeństwa
Zapewnienie właściwej opieki medycznej
Troska o odpowiednią strukturę wynagrodzeń
Zapewnienie satysfakcjonujących warunków
zatrudnienia
Wspieranie procesu rozwoju pracownika w
najszerszym sensie.
Dyskryminacja w miejscu pracy
Dyskryminacja to nierówne,
zróżnicowane
traktowanie, którego nie można wyjaśnić
obiektywnymi przyczynami, ani które nie
jest
usprawiedliwione.
Możliwe kryteria
dyskryminacji
:
Płeć,
Wiek,
Niepełnosprawność,
Narodowość,
Wyznanie,
Atrakcyjność
fizyczna
(beautyism),
Przekonania
polityczne,
Przynależność
związkowa,
Pochodzenie etniczne
(rasa),
Orientacja seksualna,
Czas i forma
zatrudnienia.
Dyskryminacja w miejscu pracy
Jakakolwiek dyskryminacja w stosunkach
pracy, w szczególności ze względu na płeć,
wiek, niepełnosprawność, rasę,
narodowość,
przekonania polityczne lub religijne, oraz
przynależność związkową – jest
niedopuszczalna
[T. Zieliński, 2003].
Pracownicy powinni być równo
traktowani w zakresie:
zatrudniania,
kształtowania ich warunków pracy,
awansowania,
dostępu do szkoleń,
rozwiązania stosunku pracy.
Zakaz dyskryminacji w miejscu pracy dotyczy zatem nie
tylko okresu, gdy dana osoba jest już pracownikiem
organizacji, ale i momentu przyjmowania do pracy, tj.
procesu pozyskiwania pracowników.
Dyskryminacja w miejscu pracy
Polska konstytucja zakazuje dyskryminacji z
jakichkolwiek przyczyn. Zasada ta uszczegółowiona jest
w
kodeksie pracy [Art. 11] i odnosi się do równego
traktowania w zatrudnieniu.
Prawo UE nakłada na każdy z krajów członkowskich
obowiązek powołania instytucji odpowiedzialnej za
politykę
równouprawnienia, udzielającej pomocy osobom
dyskryminowanym oraz promującej zasady
równouprawnienia
.
Przykłady działań nie będących
dyskryminacją:
Stosowanie specjalnych środków w odniesieniu
do kobiet w ciąży i osób będących w trakcie
urlopu macierzyńskiego
Nierówne traktowanie dające się
usprawiedliwić obiektywnymi przesłankami
(np. zatrudnienie mężczyzny w konkretnej roli
teatralnej)
Dyskryminacja pozytywna – podejmowanie
działań służących wyrównaniu nierówności
grup w przeszłości dyskryminowanych