Motywacyjne aspekty kierowania

Motywacja…



chęć dokładania wszelkich starań dla osiągnięcia

zamierzonych celów



siła wewnętrzna (obejmująca popędy, życzenia stany

napięć), która wywołuje, kierunkuje i podtrzymuje

zachowania ludzi



zbiór motywów, czyli ogół przyczyn dla których człowiek

zachowuje się w określony sposób



ma wymiar atrybutowy, wiąże się ze stanem odczuć

pracownika



wewnętrzny proces, w którym pracownik uświadamia sobie

niezaspokojone potrzeby, rozpoznaje warunki i możliwości

ich zaspokojenia, podejmuje działania ukierunkowane na

osiągnięcie celów (zadań)

Motywowanie…



jedna z funkcji kierowniczych (obok planowania,

organizowania i kontrolowania)



ma wymiar czynnościowy, wiąże się z działaniem



świadome i celowe oddziaływanie na postawy zachowania

ludzi w procesie pracy



inspirowanie pracowników, by próbując osiągnąć własne

cele, realizowali cele firmy



dziedzina zarządzania, która polega na włączaniu

pracowników w nurt działalności przedsiębiorstwa i

zapewnieniu niezbędnego zaangażowania w pracy, zgodnie

z intencją jak najlepszego korzystania z kwalifikacji,

umiejętności i uzdolnień jednostki w realizacji celów

organizacji

Motywator – instrument pobudzający

motywację

Klasyfikacja instrumentów motywacyjnych

Kryterium

Podział

Rodzaj zaspakajanych

potrzeb



bodźce podstawowe



bodźce wyższego rzędu

Kierunek
oddziaływania



pozytywne (nagrody)



negatywne (kary)

Zakres oddziaływania



wewnętrzne



zewnętrzne

Sposób oddziaływania



indywidualne



zespołowe

Forma



płacowe



pozapłacowe

Zakres oddziaływania motywatorów

WEWNĘTRZNE

ZEWNĘTRZNE



uznanie, prestiż



rozwój



samodzielność



poczucie dokonania



płaca



awans



pozycja w hierarchii

służbowej



poczucie bezpieczeństwa

mają głęboki i długotrwały

wpływ

na zachowania pracowników

wywierają natychmiastowy

wpływ,

jednak skutki ich

oddziaływania

nie muszą być długotrwałe

Instrumenty motywowania

(motywatory)



WYNAGRODZENIA (premie, nagrody, podwyżki,

udział w zysku)



BENEFITY (dodatkowe świadczenia medyczne,

ubezpieczenia, samochody służbowe)



MOTYWATORY POZAFINANSOWE (treść pracy,

system kierowania karierą, oceny okresowe,

system komunikacji wewnętrznej, styl kierowania,

informacja zwrotna)

Instrumenty motywacyjne

Bodźce, które powodują
motywację u

podwładnych

można podzielić na trzy
grupy:



środki zachęty



przymusu



perswazji:

Środki przymusu

… zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają

podporządkowanie zachowań pracowniczych

interesom i woli motywującego. Opierają się na

strachu i karach. Przyjmują formę rozkazu, nakazu,

polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego

rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne

uregulowania. Są najczęściej stosowane

w sytuacjach wymagających szybkiego działania.

Środki zachęty

…mają charakter długotrwałego działania.

Należą do najczęściej stosowanych w

procesie motywacyjnym. Przez nagrody

materialne i niematerialne wzbudzają

zainteresowanie pracą, skłaniają do

aktywności. W odróżnieniu od

poprzednich środków motywacji

pozostawiają pracownikom pewien

stopień swobody.

Perswazja

…jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową

człowieka.

Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada

partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są

uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswazja pozbawiona

jest

elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma

charakter emocjonalny lub racjonalny.

Może przyjąć formę apelu, wmawiania, negocjacji,

porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania,

sugerowania.

Motywowanie

Chodzi o to, by człowiek

robił ochoczo to, co

robić

musi; by tego, co robić

musi, nie robił tylko

dlatego, że musi; by w

robieniu tego, co musi,

znalazł upodobanie (...)

Teorie motywacji

Teorie

Cel – zakres

badawczy

Przedstawiciele

TREŚCI

(POTRZEB)

zajmują się tym, co

ludzi motywuje do

działania

Maslow, D. McGregor,

F. Herzberg, C. Alderfer,

J.W. Atkinson,

D. McClelland

PROCESU

(POZNAWCZE)

teoria

oczekiwań,

celu, oporu,

sprawiedliwośc

zajmują się procesami

lub siłami

psychologicznymi

wpływającymi na

motywację

V. Vroom, D. Nadler i E.

Lawler – t. oczekiwań;

G.P. Latham i R. Locke – t.

celu;

J. W. Brehm – t. oporu

J.S.Adams-

t. sprawiedliwości

WZMOCNIENIA

kładą nacisk na

sposoby uczenia się

zachowań

B.F. Skinner

Teoria A. Maslowa

Potrzeby niższego rzędu Potrzeby wyższego

rzędu

Fizjologiczne

głód

pragnienie

sen

Bezpieczeńst

pewność

ochrona przed

zagrożeniem

Społeczne

przynależność

akceptacja

przyjaźń

miłość

Uznania

szacunek

pozycja

uznanie

innych

Samorealizacji

rozwój

osiągnięcia

samodoskon.

Teoria A. Maslowa

Potrzeby niższego rzędu – fizjologiczne i

bezpieczeństwa, nie zaspokojone stają się

dominantą motywacji, natomiast

zaspokojone przestają pełnić funkcje

motywacyjne. Potrzeby wyższego rzędu są

niemożliwe do wygaszenia, gdyż ich

zaspokajanie

potęguje oddziaływanie motywacyjne.

Teoria D. McGregora

TEORIA Y – człowiek odczuwa naturalną potrzebę

pracy,

jest ambitny, poszukuje zadań trudnych i
odpowiedzialnych, jest w stanie skutecznie

pokierować

swoim działaniem. Kierownik troszczy się wiec o to,

aby jak

najlepiej wykorzystać aktywność pracowników,

koncentruje

się na sprawach zasadniczych, pozostawiając
pracownikom swobodę w sprawach szczegółowych.

Teoria F. Herzberga

Czynniki higieny psychicznej

Czynniki motywacji

(motywatory)



warunki pracy



wynagrodzenie



system zarządzania w firmie



styl kierowania



stosunki międzyludzkie



stałość pracy



osiągnięcia



uznanie



treść pracy



odpowiedzialność



możliwość rozwoju osobistego



awans

związane z warunkami

zewnętrznymi, w jakich

wykonywana jest praca, ze

środowiskiem pracy

związane z samą pracą i

możliwościami rozwoju

zawodowego pracownika

Teoria F. Herzberga

Proces motywowania, zdaniem F. Herzberga, powinien składać się z
dwóch etapów:

w pierwszym należy zapewnić czynniki higieny, tj. bezpieczną pracę,
godziwą płacę, właściwe stosunki międzyludzkie oraz możliwy do
zaakceptowania styl kierowania;

aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracownika, w drugim

etapie

należy wykorzystać czynniki motywujące, prowadzące do satysfakcji
poprzez wzbogacanie treści pracy, wyrażanie uznania, stwarzanie
perspektyw rozwoju zawodowego.

Teoria oczekiwań (wartości

oczekiwanej)

V. Vroom, D. Nadler i E. Lawler

Ludzie są racjonalni, spodziewają się w toku działania związanego z
wysiłkiem zaspokoić pragnienia. Mając oczekiwania, dokonują

wyboru

między alternatywnymi możliwościami zachowań.

Siła motywacji zależy zatem od:



pewności – prawdopodobieństwa osiągnięcia tego, czego się

pragnie



instrumentalności – prawdopodobieństwa, że to czego się

pragnie zaspokoi potrzeby



równoważności – ważności zaspokojenia potrzeby w porównaniu

z innymi potrzebami w warunkach ograniczonych zasobów

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI – J.S. Adams



Teoria sprawiedliwości stwierdza, że ludzie

odczuwają silniejszą motywację, jeśli traktuje się

ich sprawiedliwie, a brak im motywacji w

przypadku niesprawiedliwego traktowania.



Sprawiedliwość można określić jako stosunek

nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub

umiejętności) do uzyskanych przez niego nagród

(wynagrodzenie, awans) w porównaniu do nagród

przyznanych innym za podobne nakłady.

TEORIA MODYFIKACJI ZACHOWAŃ

B. F. Skinner

Teoria ta opiera się na prawie skutku, które

stwierdza, że zachowanie przynoszące

przyjemne

konsekwencje prawdopodobnie zostanie

powtórzone, zaś zachowanie o konsekwencjach

ujemnych, raczej nie będzie powtarzane.

Bodziec - Reakcja – Konsekwencje - Przyszłe reakcje

D. C. McClelland

(...) choć dokonano pewnych

postępów w zakresie mierzenia

niektórych ludzkich motywów

oraz

zrozumienia ich źródeł

i wpływu na zachowania,

to wiele pozostaje

jeszcze do odkrycia i

wyjaśnienia.

Do najczęstszych czynników

demotywujących pracowników zalicza się:



brak uznania



znudzenie – praca jest mało ciekawa i mało

stymulująca



brak zaangażowania w podejmowane decyzje, w

procesy zmian w firmie



ignorowanie pomysłów pracownika



brak możliwości rozwoju – brak delegowania

uprawnień, szkoleń



stałe krytykowanie wykonania przy braku pochwał za

wysiłek



zbyt dużo pracy, poczucie, że pracuje się pod presją

Brak motywacji wśród pracowników może
być ujawniony przez takie zachowania jak:



spóźnienia



absencje



byle jaka praca



brak komunikacji



brak partycypacji



nagłe wybuchy
złości



narzekania

Wytyczne skutecznego motywowania

(R. M. STEERS i L.W. PORTER)



Kierownicy powinni czynnie i świadomie

motywować podwładnych.



Kierownicy powinni znać własne sine i słabe strony,

zanim podejmą próby ich modyfikowania u innych.



Kierownicy muszą dostrzegać, ze pracownicy mają

różne motywacje i uzdolnienia.



Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie

ze stażem czy innymi względami nie związanymi z

zasługami

Wytyczne skutecznego motywowania

(R. M. STEERS i L.W. PORTER)



Zadania należy projektować tak, aby stawiały

wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni

muszą rozumieć, czego się od nich oczekuje.



Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji,

zorientowana na efektywność.



Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i

zaradzać problemom w miarę ich powstawania.



Należy dążyć do czynnego współudziału

pracowników w zwiększaniu wydajności organizacji;

pracownicy są przecież także zainteresowani jej

powodzeniem.

W y n a g r o d z e n i e

Ogół wydatków

pieniężnych oraz innych

świadczeń wypłacanych

pracownikom

z tytułu zatrudnienia w

podmiocie

gospodarczym i

obliczanych według

określonych zasad.

Funkcje wynagrodzeń:



Dochodowa



Kosztowa



Motywacyjna



Społeczna

Zasady wynagradzania –
uzależnianie wynagrodzenia
od:



Stopnia trudności pracy na danym
stanowisku,



Osiąganych efektów pracy,



Kompetencji,



Kryteriów rynkowych,

Kafeteryjne formy płac
tzw. innowacyjne, elastyczne



Dotyczą wyboru formy zapłaty części

wynagrodzenia, tj. premii lub

przysługujących pracownikowi dochodów

pozapłacowych.



Istotą kafeteryjnej formy płacy jest

indywidualizacja wynagrodzenia poprzez

stworzenie pracownikowi możliwości wyboru

sposobu zapłaty spośród oferowanego przez

firmę zestawu świadczeń rzeczowych i

finansowych.

Dodatkowe składniki
wynagrodzenia



Premie



Nagrody



Dopłaty



Świadczenia w naturze



Prowizje



Tantiemy



Gratyfikacje okolicznościowe



Odprawy



Zasiłki chorobowe, świadczenia odszkodowawcze

Składniki wynagrodzenia ujęte w
sprawozdawczości GUS



Wynagrodzenia osobowe (zasadnicze –

ryczałty dodatki, stałe i przejściowe,

premie okresowe; ponadto nagrody

jubileuszowe, wynagrodzenia za pracę w

godzinach nadliczbowych, zasiłki

chorobowe, odprawy, wypłaty z zysku)



Wynagrodzenia bezosobowe (umowa

zlecenie, umowa o dzieło)



Honoraria (umowa o dzieło za prace

twórcze, autorskie)

Tworzenie systemu
wynagrodzeń



Wynagrodzenie zasadnicze (analiza i

wartościowanie pracy

)



Wynagrodzenia zmienne
(kompetencje i osiągane wyniki –

ocena pracy

)

Wartościowanie pracy

…to proces ustalania

trudności

wykonywanej na danym

stanowisku pracy w

celu określenia

wynagrodzenia

zasadniczego.

Wartościowanie pracy



Postępowanie zmierzające do

zróżnicowania płac i stanowisk pracy pod

kątem różnic w ich treści (trudności

pracy).



Odnosi się do bezosobowych wymogów

pracy (nie ma związku z indywidualną

efektywnością pracy).



Daje pierwsze „przybliżenie” odnośnie

różnicowania płac.

Schemat genewski –
kryteria oceny trudności pracy



Wiedza i doświadczenie
zawodowe



Wymagania
psychofizyczne i
umysłowe



Odpowiedzialność



Warunki środowiska
pracy

Kilka socjologicznych i
psychologicznych tez dotyczących
wynagradzania



Pieniądzem należy nagradzać a nie karać.



Pieniądz jest głównym motywatorem, ale
jego rola dla różnych grup społecznych jest
różna.



Nie istnieje zależność pomiędzy wzrostem
płacy a wzrostem „pracy” (efektywności).



Stosunkowo dobrze oddziałują
wynagrodzenia zróżnicowane i utajnione.

Document Outline