Szkolenie pracowników

to proces celowego wzbogacania wiedzy,
umiejętności oraz kształtowania postaw i
zachowań pracowniczych niezbędnych
z punktu widzenia teraźniejszych oraz
przyszłych potrzeb organizacji oraz
samych zatrudnionych

Uwaga…

Przekazywanie wiedzy fachowej, nabywanie
nowych umiejętności oraz kształtowanie
pożądanych postaw i zachowań nie

powinno

być jednorazową akcją lub działaniem
podejmowanym sporadycznie. Stanowić
powinno proces ustawicznego szkolenia,
wynikający ze strategii personalnej.

Podmioty biorące udział w
procesie szkolenia - kwintet
szkoleniowy



Uczący się



Trener



Menedżer liniowy



Menedżer ds.
szkoleń



Wyższa kadra
kierownicza

Proces szkolenia

pracowników

identyfikacja potrzeb

szkoleniowych

określanie celów szkolenia

realizacja szkolenia

ocena szkolenia

Źródła informacji o
potrzebach szkoleniowych



Pracownicy,



Instytucja,



Firmy doradcze
(szkoleniowe).

Metody identyfikacji potrzeb
szkoleniowych



Oceny pracownicze (arkusze ocen, obserwacja, metoda

zdarzeń krytycznych)



Opisy stanowisk pracy



Wywiady z pracownikami, przełożonymi, klientami



Anonimowe ankiety



Testy (wiedzy, umiejętności, psychologiczne)



Życiorysy (kwestionariusze osobowe)



Plan strategiczny firmy



Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach

organizacyjnych firmy

Przygotowując szkolenia należy
dokonać:

•

wyboru metod i

technik szkolenia,

•

doboru trenerów

(szkoleniowców),

•

„lokalizacji”

szkolenia

Rodzaje szkoleń

Ze względu na okres życia
zawodowego pracownika
wyróżniamy:



Szkolenia
przygotowujące,



Szkolenia
dostosowawcze,



Szkolenia
przekwalifikowujące

Ze względu na miejsce
szkolenia wyodrębniamy:



Szkolenia w miejscu
pracy,



Szkolenia z
oderwaniem od pracy

Rodzaje szkoleń

Ze względu na cel

szkolenia

wyróżniamy szkolenia:



wzbogacające wiedzę,



wzbogacające
umiejętności,



wzbogacające
postawy

Z uwagi na liczbę
uczestników mówimy o:



szkoleniach
indywidualnych



szkoleniach
grupowych

Rodzaje szkoleń

Ze względu na metodę
nauczania szkolenia
dzielimy na:



Szkolenia oparte na
aktywnych metodach
nauczania



Szkolenia
wykorzystujące
pasywne metody
nauczania

Z uwagi na grupy
zawodowe uczestniczące

szkoleniu wskazujemy:



Szkolenia kadry
kierowniczej



Szkolenia
pracowników
wykonawczych

Podstawowe metody szkolenia
pracowników to:



szkolenie na stanowisku pracy - on-the-job;
nauczanie poprzez pracę



szkolenie zewnętrzne - off-the-job;
realizowane z oderwaniem od pracy;
w firmie lub poza nią

Techniki szkolenia metodą
on – the - job



Obserwacja



Pokaz



Zadania zlecone



Zastępstwo



Rotacja na
stanowiskach pracy



Coaching,
mentoring

Techniki szkolenia metodą
off – the - job



Kursy, seminaria,
wykłady,
konferencje,
ćwiczenia



Metody symulacyjne
(n.p. treningi)



Analiza przypadku



Techniki „teatru
improwizacji”

Stopień zapamiętywania wiedzy



Wykład



Lektura



Pokaz audiowizualny



Demonstracja



Dyskusja



Samodzielne wykonanie
zadania



Uczenie innych

10%
20%
30%
50%
75%
90%

Koncentracja uwagi na nauce
wykład, prezentacje (tradycyjne
metody przekazu)



Po 10 -15
minutach –
osłabienie uwagi



Po 30 - 40
minutach –
uwaga zerowa

Przeszkody w procesie uczenia
się



JĘZYK I MOWA (słownictwo, żargon, jednoznaczność,

zawiłość i długość mówienia, niecodzienne słowa i

wyrażenia)



BARIERY PSYCHOLOGICZNE (problemy, nastrój, opór

przeciwko uczestnictwu w szkoleniu, nieśmiałość,

agresja, niechęć do uczenia się i zmian, różnice w

statusie – relacje przełożony-podwładny)



WARUNKI (hałas, gorąco, zimno, wentylacja,

ograniczony czas)



TRENERZY (niekompetentny trener, niekompetentny

mówca, akcent, maniery, uprzedzenia, niewiedza)

Style uczenia się



Audytywny (słuchowiec) – informacje zapamiętuje

przez słuch; używa zwrotów: posłuchaj,

porozmawiajmy, to brzmi przekonująco



Wizualny (wzrokowiec) – informacje przyswaja

poprzez wzrok; używa zwrotów: zobacz, ten

pomysł wygląda dobrze, zobacz jaka super

muzyka



Kinestetyczny (uczuciowiec) – uczy się poprzez

ruch i dotyk; rozumie to, czego mógł dotknąć i

użyć, chętnie uczestniczy w grach i ćwiczeniach;

mówi: poszło gładko, to mi nie leży, nie czuję tego

Zasady uczenia się osób
dorosłych



Zasada świadomości i aktywności



Zasada systematyczności



Zasada wiązania teorii z praktyką



Zasada stopniowania trudności



Zasada trwałości wyników nauczania

Ścieżka oceny trafności
szkolenia



ocena zaraz po rozpoczęciu
szkolenia,



ocena w trakcie szkolenia,



ocena na zakończenie szkolenia,



ocena po pewnym czasie od
zakończenia szkolenia

Model D. Kirkpatricka –
poziomy oceny szkolenia



Poziom reakcji



Poziom wiedzy



Poziom zachowania



Poziom efektów

Model D. Kirkpatricka –
poziomy oceny szkolenia



poziom reakcji - opinie i odczucia szkolonych

dotyczące przebiegu szkolenia - na ile program

szkoleniowy przypadł uczestnikom do gustu,



poziom wiedzy (uczenia się) - dotyczy faktycznie

przyswojonego zakresu wiedzy,



poziom zachowania - dotyczący wykorzystania

zdobytej wiedzy i umiejętności w wykonywanej

pracy,



poziom rezultatów - z punktu widzenia

funkcjonowania firmy (redukcja kosztów,

podnoszenie jakości pracy, ilościowy wzrost pracy.

Pozaekonomiczne efekty
szkolenia



Wzrost morale pracowników



Wzrost zaangażowania ludzi w realizację

zadań



Lepsza identyfikacja z firmą



Poprawa komunikacji w firmie



Pełniejsza realizacja ludzkich potrzeb i

pragnień



Poprawa wizerunku organizacji

Założenie, iż każdy pracownik wie i
umie coś…

co może być
pomocne organizacji
i przyczynić się do jej
rozwoju, było punktem
wyjścia do powstania
dyscypliny zarządzania
wiedzą

(A. Francik, 1998, s. 45-48).

Uwaga…

Głównym celem zarządzania wiedzą rozumianego jako
ciągły i nieprzerwany proces odnowy organizacji, jest
zwiększenie wartości kapitału intelektualnego

organizacji

(M. Strojny, 2000, s.21-25).

Zarządzanie wiedzą jest procesem, który oprócz

tworzenia

kapitału intelektualnego nadaje instytucji cechy

organizacji

uczącej się (M. Ćwiklicki, 1999, s.14).

Ucząca się organizacja

"Uczące się przedsiębiorstwo to organizacja, która ułatwia uczenie
się wszystkim jej członkom i stale się przekształca"
(M. Pedler, J. Burgoyne, T. Boydell, 1991, s. 1).

Wiedza w takiej firmie staje się czynnikiem strategicznym, dobrem
dostępnym dla wszystkich, a jej kierownictwo tworzy klimat

sprzyjający

twórczości i innowacji, zapewniając dostęp do informacji,

współpracę i

poparcie, odpowiednie zasoby finansowe, materialne i ludzkie,
inwestując w badania i pozostawiając swobodę w wyborze i
rozwiązywaniu problemów, a także tolerując i zachęcając do
podejmowania ryzyka (R.A. Webber, 1990, s.486-487).

Ucząca się organizacja

Organizacja ucząca się wyróżnia się tym, że "w
większym stopniu niż inne organizacje ma zdolność i
gotowość do poznawczego oczekiwania. Ponadto potrafi w
sposób stosunkowo obiektywny rozróżniać, czy powstające
problemy w zarządzaniu mogą (jeszcze) zostać rozwiązane
w ramach istniejącej struktury, czy też wymagają raczej
rozwiązania innowacyjnego i zmieniającego system"
(H. Steinmann, G. Schreyögg, 1995, s. 308).

Czynniki sprzyjające uczeniu
się organizacji…



skłonność do eksperymentowania,



stwarzanie warunków do refleksji,
kwestionowania obecnego stanu rzeczy,
proponowania ulepszeń,



otwartość informacyjna i efektywne
komunikowanie się



nacisk na formalne i nieformalne uczenie
się pracowników

Podsumowując:

Przedsiębiorstwo uczące się:



zachęca swoich pracowników do uczenia się,

zadawania pytań, wynajdywania teorii,

sprawdzania ich itp.



ciągle zmienia spojrzenie na świat i swoją w

nim rolę, analizuje systematycznie własne

atuty i słabości.

Podsumowując:

Organizację uczącą się charakteryzują: wysoka
efektywność komunikowania, nacisk na ciągłą edukację i
rozwój, atmosfera dociekań, skłonność do
eksperymentowania, klimat sprzyjający tworzeniu i
wdrażaniu innowacji, partycypacja pracowników w
zarządzaniu, stosowanie zespołowych form organizacji
pracy opartych na grupach pracowniczych

posiadających

szerokie zakresy samodzielności

(B. Mikuła, 2001, s.30-31).

Document Outline