DEREKRUTACJA

dr Joanna Cewińska

Derekrutacja

jest procesem

komplementarnym do

zatrudniania i wiąże się ze

zmniejszaniem stanu

zatrudnienia na

stanowiskach pracy, w

komórkach

organizacyjnych oraz w

skali

całej organizacji.

Derekrutacja

może być elementem
szerszego programu
zmniejszania organizacji
(downsizing), obejmującego
ogół działań ukierunkowanych
na podniesienie efektywności i
konkurencyjności danej firmy
na rynku poprzez nowe
ukształtowanie:



procesów pracy,



kosztów, struktury organiz.,



zasobów ludzkich.

Derekrutacja jako etap
downsizingu

…jeśli zostanie prawidłowo przeprowadzona, prowadzi do

odnowy

w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi dzięki stworzeniu:



warunków do wprowadzenia nowych metod i organizacji

pracy



stymulowania kreatywności pracowników,



wzmocnienia ich motywacji do pracy,



kształtowania nowych możliwości komunikowania,



wzmocnienia zależności wynagradzania od wyników pracy,



wprowadzenia lepszych procedur doboru, oceniania i

inwestowania w rozwój personelu.

Etapy derekrutacji



ocena sytuacji w sferze

zasobów ludzkich



identyfikacja możliwych

opcji działania



wybór określonej opcji

derekrutacji



implementacja

przyjętego programu



odnowa organizacji

Możliwe opcje derekrutacji:



przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji,



zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy,



ograniczenie godzin nadliczbowych,



zmiana urlopów, urlopy płatne, bezpłatne



wprowadzenie nowych form organizacji pracy (dzielenie

pracy, elastyczne formy pracy, telepraca,



okresowe wstrzymanie przyjęć nowych pracowników,



zmiana regulacji dotyczących przechodzenia na emeryturę i

rentę,



nie przedłużanie umów na czas nieokreślony,



dobrowolne odejścia personelu



wymuszone zwolnienia pracowników (indywidualne,

grupowe, czasowe)

Derekrutacja



Zwolnienie z pracy polega na wykluczeniu
danej osoby lub osób z grona pracowników w
wyniku decyzji kierownictwa organizacji,
ustanie stosunku pracy (rozwiązanie)
wynikające z woli pracodawcy.



Odejście z pracy następuje z inicjatywy i na
skutek decyzji pracownika, rezygnacja z pracy
w organizacji.

Przyczyny derekrutacji

W przypadku zwolnień:



nie osiąganie przez pracowników oczekiwanych przez

kierownictwo wyników pracy (mała przydatność danych

osób dla firmy);



stwierdzona nadwyżka personelu w wymiarze liczby

zatrudnionych, ich kwalifikacji czy czasu pracy;



zmiana struktury zatrudnienia;



odnowienie zasobów ludzkich;



obniżanie kosztów pracy;



brak przystosowania nowo zatrudnionego w okresie

adaptacji



błędy popełnione w trakcie rekrutacji i selekcji

Typy zwolnień



Ze względu na cel: mające na celu obniżkę kosztów,

poprawę struktury zatrudnienia, eliminacje osób

nieefektywnych, wymianę zasobów ludzkich



Ze względu na skalę: indywidualne, grupowe



Ze względu na formę prawną: porozumienie stron,

wypowiedzenie, bez wypowiedzenia



Ze względu na rodzaj grupy pracowniczej: pracownicy

działalności podstawowej, obsługi, kadry kierowniczej



Ze względu na związek ze strategią: wynikające lub nie ze

strategii



Ze względu na stan zatrudnienia: likwidacja etatów,

wymiana personelu

Przyczyny derekrutacji:

W przypadku odejścia:



dążenie pracowników do znalezienia pracy
bardziej odpowiadającej ich oczekiwaniom ze
względu na takie aspekty jak np.:
wynagrodzenie, warunki pracy, możliwości
rozwoju zawodowego;



rezygnacja z pracy z powodu osiągnięcia w
wieku emerytalnego, złego stanu zdrowia,
sytuacji rodzinnej

Skutki zwolnień



Lęk przed nowym i nieznanym



Poczucie nieadekwatności



Poczucie krzywdy



Utrata pewności siebie, poczucia własnej wartości



Poczucie bezsilności



Utrata roli i statusu społecznego



Agresja, frustracja, złość



Objawy psychosomatyczne (bezsenność, nadmierna

senność, drażliwość, płaczliwość, zmienność nastrojów,

szybkie męczenie się, depresje, choroby serca wrzodowe,

nadciśnienie, nerwice, utrata odporności organizmu)

Etapy przeżywania przez
jednostkę derekrutacji

pomocne w fazie

legitymizowania odczuć i

osiągania równowagi

psychicznej:



Etap I Odmowa



Etap II Gniew



Etap III Negocjacje



Etap IV Depresja



Etap V Akceptacja

Etapy przeżywania przez
jednostkę derekrutacji

Etap I Odmowa

Osoby, które odeszły z organizacji:



„To nie mogło się przydarzyć mnie”

Osoby, które pozostały w organizacji:



„Oto jak działają firmy”,



„Nie jestem ofiarą, nie jestem emocjonalnie
zaangażowany”

Etapy przeżywania przez
jednostkę derekrutacji

Etap II Gniew

Osoby, które odeszły z organizacji:



„To nie fair”,



„Nie mogę odreagować mojego gniewu i wściekłości”,



„Jestem obrażony na tych, co zostają”

Osoby, które pozostały w organizacji:



„Nie mogę odreagować mojej złości”,



„Czuję się winny i zły, że pozostaję w firmie”,



„Czuję się odizolowany – ja także jestem ofiarą”

Etapy przeżywania przez
jednostkę derekrutacji

Etap III Negocjacje

Osoby, które odeszły z organizacji:



„Jestem lepszy od tych, co zostają – zatrzymajcie mnie”,



„Czy mogę dostać dłuższy termin lub lepsze warunki?”

Osoby, które pozostały w organizacji:



„Jak mogę negocjować własne bezpieczeństwo?



„Czy można rozpatrzyć inne warianty niż zwolnienie
kolegów?”

Etapy przeżywania przez
jednostkę derekrutacji

Etap IV Depresja

Osoby, które odeszły z organizacji:



„Odczuwam smutek i pesymizm”,



„Nie jestem wart tego, by zostać”

Osoby, które pozostały w organizacji:



„To spotka mnie wcześniej czy później’,



„Straciłem radość i spontaniczność w pracy”

Etapy przeżywania przez
jednostkę derekrutacji

Etap V Akceptacja

Osoby, które odeszły z organizacji:



„Zostałem odcięty”

Osoby, które pozostały w organizacji:



„Nie jestem tą samą osobą”

SKUTKI

CHARAKTERYSTYKA

Centralizacja

podejmowanie decyzji na najwyższym
szczeblu, ograniczenie podziału władzy

Kryzysowa
mentalność

koncentrowanie się na bieżących
sprawach kosztem planowania
długoterminowego

Utrata
innowacyjności

mniejsza tolerancja dla ryzyka i
ewentualnych niepowodzeń,

związanych organizacyjnych
podejmowaniem działań kreatywnych

Opór wobec
zmian

konserwatyzm w działaniu prowadzący
do praktyk protekcjonistycznych

Negatywne skutki wymuszonego
zwalniania - „parszywy tuzin”

Negatywne skutki wymuszonego
zwalniania

-

„parszywy tuzin”

SKUTKI

CHARAKTERYSTYKA

Opór wobec
zmian

konserwatyzm w działaniu prowadzący
do praktyk protekcjonistycznych

Obniżone
morale

zamykanie się pracowników w sobie i
wzajemna niechęć

Upolitycznienie

powstawanie grup interesów –

upolitycznianie klimatu społecznego

Zanik
priorytetów

ograniczanie konfliktów poprzez cięcia
w organizacji, bez wyraźnie
określonych priorytetów

Negatywne skutki wymuszonego
zwalniania - „parszywy tuzin”

SKUTKI

CHARAKTERYSTYKA

Utrata zaufania

utrata zaufania do menedżerów,
narasta poczucie nieufności wśród

pracowników

Narastanie

konfliktów

wewnętrzna walka o podział

„mniejszego tortu”

Ograniczona

komunikacja

ograniczenie komunikacji z powodu

obaw i nieufności; w górę przepływają
tylko dobre informacje

Deficyty w pracy
zespołowej

indywidualizm i brak spójności
utrudniają pracę w zespole

Deficyty
w

przywództwie

„anemia” przywództwa spowodowana
stosowaniem zasady „kozła

ofiarnego”

Co to jest „syndrom
ocalałych”?

Osoby, które przetrwały okres derekrutacji (pozostały w
firmie) przeżywają swoistą chorobę - „syndrom

ocalałych”

– objawiającą się takimi symptomami jak:



strach, niepewność, brak poczucia
bezpieczeństwa,



frustracja, urazy, gniew, depresja, poczucie
winy, nieufność, odczucie niesprawiedliwości,
zdrady

Co to jest „syndrom
ocalałych”?

Osoby te odzyskują równowagę psychiczną
poprzez np..:



zmniejszenie zaangażowania w pracę,



obniżenie produktywności,



niechęć w podejmowaniu ryzyka,



obwinianie kierownictwa za zaistniałą sytuację,



usprawiedliwianie się

Outplacement

czyli zwolnienia monitorowane



program mający na celu łagodzenie przebiegu i

skutków redukcji zatrudnienia, obejmujący pomoc

zwalnianym pracownikom poprzez wsparcie

psychologiczne, finansowe, doradztwo zawodowe,

pomoc w określeniu możliwości dalszej kariery i

znalezieniu nowej pracy;



każda pomoc udzielona zwolnionemu

pracownikowi (np. odpowiednio długi czas na

znalezienie nowej pracy, dobre referencje itp.);



możliwie delikatne wyprowadzenie

pracownika z przedsiębiorstwa

Typy outplacementu



Sposób finansowania:
korporacyjny,
indywidualny



Forma doradztwa:
indywidualny, grupowy



Organizator procesu:
wewnętrzny,
zewnętrzny,
kombinowany

Program zwolnień monitorowanych
obejmuje następujące obszary
działań:



doradztwo wstępne



formułowanie listy osiągnięć, umiejętności oraz

sukcesów



określenie możliwych do wykonywania prac



tworzenie profilu osobowego



redagowanie dokumentów niezbędnych w

poszukiwaniu nowej pracy



próbną rozmowę kwalifikacyjną



planowanie kampanii poszukiwania pracy

Procedura outplacementu



Podjęcie decyzji o zastosowaniu outplacementu



Opracowanie programu działań



Przygotowanie warunków technicznych,
organizacyjnych i personalnych do realizacji
programu



Realizacja programu – pomoc zwalnianym
pracownikom



Ocena przebiegu i skutków realizacji programu

Korzyści wynikające z programu
zwolnień monitorowanych - firma:



kreowanie pozytywnego wizerunku firmy w

otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym;



zapewnienie dopływu wykwalifikowanych,

wartościowych kadr w przypadku przyszłej

rekrutacji;



uniknięcie protestów i strajków, ataków

mediów;



łagodzenie niepokoju, próba odebrania choć

części argumentów związkom zawodowym;

Korzyści ze stosowania
outplacementu – pracownik:



Pomoc finansowa i wsparcie moralne



Osłabienie poczucia zagrożenia, frustracji



Pomoc w podjęciu decyzji o przyszłym
zatrudnieniu, opracowaniu ścieżki kariery



Pomoc w nabyciu wiedzy i umiejętności
potrzebnych w poszukiwaniu pracy



Pomoc w znalezieniu nowego miejsca pracy



Skrócenie czasu poszukiwania pracy

Opory ze strony zwalnianych
pracowników…

…mogą stanowić problem w realizacji programu

zwolnień monitorowanych. Wielu z nich nie jest

zainteresowanych w podjęciu nowej pracy!

Składa się na to wiele czynników min.:



wysokie odprawy,



niskie zarobki w proponowanym miejscu pracy,



długi czas dojazdu do nowej pracy,



niska mobilność.

Wady outplacementu:



niska skuteczność w przypadku
regionów o niskiej
urbanizacji/industrializacji



brak wsparcia ze strony władz
lokalnych/krajowych



brak profesjonalizmu

Kilka uwag na temat zwolnień
monitorowanych…



firmy zwalniające pracowników powinny być do tego

bardzo dobrze przygotowane,



zaleca się udział konsultantów zewnętrznych,

przygotowanych w zakresie technik outplacementu,



konsultanci zewnętrzni winni brać udział w

przygotowaniu się pracodawcy do restrukturyzacji

zatrudnienia,



związki zawodowe winny współuczestniczyć w

proponowanych programach, pomagając pracownikom w

egzekwowaniu ich praw,



ważna jest współpraca z Urzędami Pracy i ich

przygotowanie do przejęcia opieki nad bezrobotnymi

Program zwolnień monitorowanych w
Zakładach Przemysłu Tytoniowego
koncernu Philip Morris:



program objął 250 osób, wykonujących proste

czynności, trwał około roku,



pracownikom zaproponowano szkolenia w celu

zdobycia nowych kwalifikacji, przydatnych w

regionie zamieszkania, naukę podstaw zarządzania

sobą na rynku pracy, w tym pisania CV,

prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, aktywnego

poszukiwania nowej posady,



osoby redukowane otrzymały wysokie odprawy i

akcje przedsiębiorstwa,

Program zwolnień monitorowanych w
Zakładach Przemysłu Tytoniowego
koncernu Philip Morris:



w szczególnie trudnych sytuacjach (np. w

przypadku samotnych rodziców)

oferowano dodatkową pomoc finansową,



wszystkim zapewniono porady psychologa,



w ramach zachęty innych pracodawców do

przyjęcia zwolnionych pokrywano koszty

przysposobienia do pracy w nowej firmie,



podjęto próby nakłonienia zwalnianych do

założenia własnej firmy

Źródła:



Armstrong M., 2000, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom

Wydawniczy ABC, Kraków;



Bieniok H. (red.), 2006, System zarządzania zasobami

ludzkimi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, Katowice



Hendler A., 1998, Outplacement czyli troskliwe pa pa,

Businessman Magazine nr 3;



Listwan T. (red.), 2006, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck,

Warszawa



Nogaj H., 2001, Outplacement widziany od środka, Personel

1-15 kwietnia

Koniec