Planowanie
zatrudnienia
dr Joanna Cewińska
Planowanie
zatrudnienia
dr Joanna Cewińska
Planowanie zasobów
ludzkich
Pierwszy etap zarządzania
zasobami ludzkimi – faza
preparacji, której
realizacja
umożliwia przewidywanie
warunków funkcjonowania
firmy i przygotowanie się
do nich – ukształtowanie
odpowiedniego potencjału
kadrowego.
Planowanie zasobów ludzkich
To proces stanowiący
integralną część
zarządzania zasobami
ludzkimi. Wynika ze
zmienności otoczenia jak i
związanych z nią
przeobrażeń struktury,
strategii i kultury
organizacji.
Planowanie zasobów
ludzkich
Proces obejmujący
logicznie powiązane
działania mające
zapewnić firmie
odpowiednią liczbę
pracowników o
określonych
kwalifikacjach.
Planowanie zasobów
ludzkich
Misja, cele i strategia
firmy
Strategia personalna
Prognoza popytu i
podaży kadr
Analiza istniejących
zasobów kadrowych
Zapotrzebowanie
kadrowe
Zapotrzebowanie kadrowe
Plany zatrudnienia
Plany doskonalenia
kadr
Plany rozwoju kadr
Plany następstw
Plany działań w
zakresie motywowania
Plany zwolnień
Planowanie zasobów ludzkich
obejmuje:
Analizę istniejącego stanu zatrudniania;
Planowanie potrzeb, czyli popytu na wewnętrznym rynku
firmy;
Prognozowanie podaży, czyli zaplanowanie zmian w
stanie zatrudnienia w danym horyzoncie czasowym i
pewnym punkcie w przyszłości;
Tworzenie planów minimalizujących lukę między popytem
a podażą na wewnętrznym rynku pracy organizacji;
Planowanie zasobów ludzkich
Zaplanowanie pokrycia potrzeb według ilości, jakości, czasu i
miejsca;
Planowanie obsad personalnych - przydzielanie osób z
danymi
kwalifikacjami do właściwego stanowiska i wybór odpowiednich
kandydatów;
Określenie polityki kształcenia, która pomoże pokryć
przyszłe braki
w zatrudnieniu poprzez własne szkolenie;
Tworzenie dróg awansowania pracowników.
Planowanie zatrudnienia
przewidywanie potrzeb
kadrowych
analiza dostępności i
podaży ludzi
tworzenie planów
dostosowania podaży
do popytu
monitorowanie
wdrażania planu w
życie
Plan popytu na personel
…określa liczbę pracowników niezbędną do realizacji
zadań firmy:
w wymiarze jakościowym ustalenie popytu polega
na określeniu profili kompetencji, zadań i wymogów
dla pracowników tak, aby mogli skutecznie
wykonywać powierzone im czynności;
w wymiarze ilościowym jest to określenie
odpowiedniej liczby pracowników do przyjętych
zadań
Rodzaje planów popytu na
personel
Plan popytu na personel wykonujący prace normowane
(podział planu na komórki produkcyjne, wyroby i
stanowiska, plan bardzo dokładny, lecz pracochłonny),
Plan popytu na personel oparty na wydajności pracy
(liczonej w sztukach wyrobu, gdzie wydajność pracy
stanowi równoważnik liczby sztuk przypadających na
jednego zatrudnionego; liczonej na podstawie czasu
normatywnego, gdzie wydajnością pracy jest liczba
godzin normatywnych przypadających na jednego
zatrudnionego),
Plan popytu na personel
Plan popytu na personel oparty na danych o czasie pracy
(stosuje się w przypadku niejednolitości czasu pracy),
Plan zatrudnienia oparty na normach obsługi (wymaga
ustalenia liczby stanowisk i liczby zmian na tych
stanowiskach),
Plan popytu na personel według metody udziałowej (podział
pracowników na grupy i podgrupy zawodowe, ustala się
wskaźniki i udziały danej grupy w stosunku do grupy
najważniejszej),
Planowanie zatrudnienia z uwzględnieniem form zatrudnienia
(umowa na czas określony, nieokreślony, zlecenia itp.)
Planowanie potrzeb kadrowych
wymaga odpowiedzi na
następujące pytania:
iIe osób będzie potrzebnych?
jakich kompetencji będzie potrzeba w przyszłości?
czy obecne zasoby będą odpowiadać potrzebom?
czy konieczne są szkolenia i rozwój?
czy trzeba będzie przeprowadzić proces rekrutacji?
kiedy zaistnieje potrzeba zatrudnienia nowych osób?
kiedy należy rozpocząć rekrutacje i selekcję?
czy i jak trzeba będzie przeprowadzić redukcję personelu?
co można poprawić w zakresie produktywności i
zaangażowania pracowników?
jak można, korzystając z pracy ludzi, osiągnąć pożądany
stopień elastyczności?
Prawo Marphy’ego –
Bienioka
Planuj zawsze tak liczbę
ludzi, aby
pracownicy zawsze byli
zajęci pracą,
a nie pogaduszkami, bo
gdy
„gęba jedzie, to ręce
stoją”.
Plan podaży personelu
… określenie, ile osób spośród aktualnie pracujących w
zakładzie będzie pracować w okresie planistycznym.
Prognozowanie podaży, czyli zaplanowanie zmian w
stanie zatrudnienia w danym horyzoncie czasowym i
pewnym punkcie w przyszłości wymaga:
określenia przyszłej struktury zatrudnienia według
takich cech jak: wykształcenie, wiek, płeć, itp.
ustalenia liczby pracowników danej kategorii na
początek i koniec okresu;
Plan podaży personelu
Do ustalenia wielkości podaży wykorzystuje się dane
dotyczące
zatrudnienia na koniec okresu przed planistycznego, które
muszą być
skorygowane min. względem:
planowanego odejścia na emeryturę lub rentę;
osób okresowo niezatrudnionych z powodu urlopów
wychowawczych;
pracy za granicą;
ewentualnych zwolnień pracowników, którzy nie spełniają
najniższych wymagań itp.
Plan podaży personelu
Zmiany w podaży personelu obejmują redukcję lub
wymianę pracowników:
redukcja może być prowadzona zarówno poprzez
wykorzystanie dobrowolnych zwolnień pracowników
ze względu na wiek, stan zdrowia, jak również
poprzez restrukturyzację różnych sfer działalności
firmy;
wymiana oznacza zwolnienie części
dotychczasowych pracowników i zastąpienie ich
nowymi z rynku pracy.
Bilans popytu i podaży na
personel
Po zakończeniu planowania podaży personelu i popytu nań
przeprowadza się ich bilansowanie. Dane z obu planów
porządkuje się w taki sposób, aby można było opracować
plan niedoborów i nadwyżek. Bilansowanie polega na
wyrównywaniu
niedoborów personelu na jednych i nadwyżek personelu na
drugich
stanowiskach.
W wyniku bilansowania należy określić czy zachodzi potrzeba
przemieszczenia, awansowania, przekwalifikowania,
doskonalenia
zawodowego lub wymiany pracowników.
Kształtując politykę zatrudnienia,
należy mieć na uwadze:
to, że cele polityki muszą być zrozumiałe i
publicznie określone,
fakt, iż każdy człowiek zdolny do pracy ma prawo
ubiegać się o nią,
sprawiedliwe i racjonalne zatrudnienie przy
istniejącym postępie technologicznym,
właściwy dobór personelu do danego stanowiska
możliwość zdobywania najlepszych form kwalifikacji
niezależnie od poglądów człowieka
Czynniki, które kształtują wielkość
zatrudnienia:
Zewnętrzne - sytuacja na rynku pracy,
koniunktura gospodarcza np. rozwój
szkolnictwa i oświaty, tendencje zmian
zatrudnienia w firmach dobrze zarządzanych
Wewnętrzne - czynniki o charakterze
produkcyjno - technicznym, organizacyjno -
prawnym, ekonomicznym, społecznym
Czynniki, które kształtują
wielkość zatrudnienia
Czynniki produkcyjno - techniczne:
wielkość zadań, pracochłonność zadań,
struktura asortymentowa produkowanych
wyrobów i usług, rodzaje i stopień specjalizacji,
zakres zadań kooperacyjnych, technologia
wytwarzania, poziom technicznego wyposażenia
stanowisk pracy.
Czynniki, które kształtują
wielkość zatrudnienia
Czynniki organizacyjno – prawne:
organizacja działalności, liczba komórek organizacyjnych
i
sposób ich powiązań, organizacja przebiegu pracy,
harmonijność, zmianowość pracy, wszelkie przepisy
prawne, które mówią o godzinach nadliczbowych, o
urlopach, dotyczące zagadnień związanych z przejściem
na rentę, emeryturę.
Wewnętrzne czynniki, które kształtują
wielkość zatrudnienia:
Czynniki ekonomiczne:
trudne do opisania, ich treścią jest dokonywanie wyborów w
zakresie zaangażowania pracy żywej i uprzedmiotowionej
(podstawą jest analiza kosztów różnych wariantów pracy
żywej i
uprzedmiotowionej)
Czynniki społeczne:
planując zatrudnienie należy brać pod uwagę pewne cechy
osobowości pracowników i specyfikę pracy przedsiębiorstwa.
Metody planowania
zatrudnienia
analityczno – opisowe
matematyczno - statystyczne
Metody analityczno - opisowe
Pomiar czasu potrzebnego na wykonanie określonej
pracy
(metody i techniki badania czasu pracy, obserwacja,
migawkowa, chronometraż, fotografia dnia pracy, struktura
czasu roboczego)
Analiza ruchliwości pracowniczej
(jak zmienia się struktura zatrudnienia z uwagi na odejścia,
awanse, zmiany w organizacji pracy – rotacja pracy)
Metody analityczno - opisowe
Ocena menedżerska:
„z dołu do góry” - to metoda zdecentralizowanego
planowania, w którym kompetencje i inicjatywę przekazuje
się kierownikom komórek organizacyjnych, zakładając, że to
oni najlepiej potrafią określić potrzeby kadrowe. Kierownicy
muszą być uprzednio zaznajomieni z celami firmy
wyrażonymi w postaci ilości i jakości produkcji i strategią jej
działania;
„z góry do dołu” – przygotowanie danych planistycznych
przez kierownictwo wyższego szczebla i przekazywanie ich
kierownikom działów w celu weryfikacji
Metody analityczno - opisowe
Metoda delficka
wymaga powołania grupy ekspertów, których zadaniem
jest
opracowanie oddzielnych opinii i ekspertyz na temat
prognoz dotyczących wszystkich lub wybranych obszarów
działalności personalnej, będących przedmiotem wspólnej
dyskusji grupowej. W metodzie delfickiej można
wykorzystać technikę burzy mózgów i panel ekspertów.
Zadaniem burzy mózgów jest uzyskanie dużej liczby
pomysłów w krótkim czasie.
Metody analityczno - opisowe
Metoda scenariuszy to planowanie kreatywne, w procesie którego
opracowuje się określoną liczbę scenariuszy obejmujących przebieg
zdarzeń oraz przyszłą sytuację lub stan badanego problemu i
prowadzące do nich niezbędne działania
Analiza Markowa ma na celu prognozowanie przyszłych wielkości
zatrudnienia. Dużą wagę przywiązuje się w tej metodzie do
wykorzystania określonych trendów z przeszłości.
Metody symulacyjne - stosowanie ich wymaga budowy
eksperymentalnego modelu, którego podstawą jest odpowiednio
dobrany model matematyczny wykorzystywany do komputerowej
symulacji
obliczeń.
Metody matematyczno -
statystyczne
umożliwiają diagnozowanie
potrzeb kadrowych poprzez
analizę zależności
korelacyjnej i prognozę
stanu pożądanego
na podstawie danych, które
w przeszłości miały wpływ
na wielkość zatrudnienia
(wydajność, sprzedaż, zysk)
Metody matematyczno -
statystyczne
Planowanie zatrudnienia na podstawie pracochłonności
zadań:
Zp=∑ qi ∙ ti ∙ bi / E ∙ N
Zp- planowana wielkość zatrudnienia
qi- ilość produkcji i-tego wyrobu
ti- pracochłonność jednostkowa i-tego wyrobu
bi- wskaźnik braków dla i-tego wyrobu
E- roczny efektywny czas pracy przypadający na jednego robotnika
N- średni wskaźnik wykonania norm
Tradycyjne formy zatrudniania
- umowy o pracę
umowa na czas nie
określony,
umowa na czas
określony w tym umowa
na zastępstwo,
umowa na czas
wykonania powierzonej
pracy,
umowa na okres próbny
umowa przedwstępna
Elastyczne formy zatrudnienia
praca sezonowa
leasing pracowniczy,
telepraca,
dzielenie pracy na
stanowisku,
praca zewnętrzna
praca na wezwanie
praca przerywana,
praca w niepełnym
wymiarze czasu,
umowa o staż
absolwenta u
pracodawcy
subkontrakty
(dzieło, zlecenie)
umowa agencyjna
kontrakt menedżerski
samozatrudnienie
praca nakładcza
(chałupnictwo)
Elastyczny model
zatrudnienia:
Elastyczność
organizacyjna
Elastyczność
funkcyjna
(funkcjonalna)
Elastyczność czasowa
Elastyczność ilościowa
Elastyczność organizacyjna
Tradycyjny model kadrowy zastępowany jest
konstrukcją złożoną z trzech elementów:
grupy podstawowej (tzw. rdzenia, czyli
pracowników zatrudnionych na stałe)
grupy zasobowej (którą tworzą pracownicy
zatrudnieni na czas określony lub do wykonania
konkretnych zadań)
grupy peryferyjnej (w jej skład wchodzą
pracownicy wykonujący pracę w ramach
alternatywnych form zatrudnienia, outsourcing)
Zadania peryferyjne i pomocnicze
wykonują:
doradcy
profesjonaliści
chałupnicy
agenci
akwizytorzy
pracownicy nie
-pełnoetatowi
Elastyczność funkcyjna
oznacza gotowość ciągłego
dokształcania, a w razie
potrzeby
przekwalifikowywania
pracowników, dzięki czemu
mogą oni pełnić różne
funkcje i wykonywać rozmaite
zadania, nierzadko zmieniać
zawód
Elastyczność funkcyjna
jej zaletą jest możliwość
wykorzystywania
potencjału
własnych pracowników w
zależności od potrzeb
wynikających na przykład z
sezonowości produkcji czy
realizowania nowych
projektów
Zagrożenia związane
z elastycznością funkcyjną
brak predyspozycji lub/i
chęci dokonywania
zmian
bariery mentalne –
poczucie braku
stabilności
nie nadążające przepisy
w zakresie ochrony
pracowników
koszty dokształcania
W niedalekiej przyszłości…
„pracownicy będą krążyć pomiędzy pracą
za wynagrodzenie a
samozatrudnieniem, pomiędzy okresami
szkoleń i okresami zatrudnienia oraz
prawdopodobnie okresami aktywności i
stagnacji zawodowej”
(G. Standing, 2000)
Elastyczność czasowa
skracanie czasu pracy w wymiarze
dziennym tygodniowym, rocznym i
życiowym – praca w niepełnym wymiarze
czasu (part-time job) – emeryci, renciści,
studenci, kobiety wychowujące dzieci
płynne przechodzenie na emeryturę
ruchomy czas pracy
podział czasu pracy (job sharing)
Elastyczność czasowa
Badania przeprowadzone w krajach skandynawskich dowodzą, że
stosowanie elastycznych czasowo form zatrudnienia daje pożądane
efekty tylko w przypadku pracowników wysoko wykwalifikowanych,
których praca wiąże się z dużą samodzielnością.
Takiego podniesienia wydajności nie zaobserwowano u pracowników,
których działalność jest prosta i powtarzalna, a przez to wymaga
mniejszych kwalifikacji (I. Hold 2000)
Elastyczność ilościowa
Part - time job
Job sharing
Leasing
pracowniczy
Leasing pracowniczy
polega na tym, że klient (przedsiębiorstwo)
poszukujący pracowników przerzuca na barki usługodawcy
całość procedur związanych z zatrudnieniem.
Usługodawcą jest agencja, której działalność dotyczy
doraźnego zatrudniania pracowników w celu wykonywania
prac w różnych przedsiębiorstwach. Usługodawca
przyjmuje na siebie zawarcie umowy regulującej stosunek
pracy, wypłaca wynagrodzenia i zapewnia stałą obsadę
stanowisk pracy obsługiwanych w firmie klienta.
Korzystanie z leasingu jest wskazane w razie
krótkotrwałego, zapotrzebowania na określonych
pracowników w celu:
Wykonania jednorazowego lub rzadko powtarzającego się
zadania,
Uzupełnienia niedoborów zatrudnienia w okresach szczytów,
Zastąpienia pracowników znajdujących się na różnego rodzaju
urlopach (wypoczynkowych, szkoleniowych, wychowawczych
itp.) i długotrwałych zwolnieniach chorobowych,
Wykonywania zadań, do których pracownicy nie mają
niezbędnych kwalifikacji, upoważnień, zezwoleń itp.
Wykonywania prac okazjonalnych, peryferyjnych, które z
różnych przyczyn zostały wyeliminowane z przedsiębiorstwa
(np. sprzątanie, ochrona itp.), oraz prac sezonowych,
Uzupełnienia zatrudnienia z powodu krótkotrwałych
niedoborów personelu
Korzystanie z leasingu jest wskazane w razie
krótkotrwałego, zapotrzebowania na określonych
pracowników w celu – c.d.:
Zapobiegania spadkom poziomu produkcji oraz usług z
powodu braku personelu,
Optymalizacji kosztów zatrudnienia pracowników na skutek
unikania kosztów rekrutacji i selekcji oraz konieczności
wynagradzania za czas gotowości do pracy,
Przeciwdziałania nieracjonalnemu rozrostowi zatrudnienia i
niepełnemu wykorzystywaniu możliwości pracowników,
Skrócenia czasu naboru pracowników (agencje w bardzo
krótkim czasie zapewniają niezbędny personel),
Uproszczenia kalkulacji kosztów pracy,
Skoncentrowania się na podstawowej działalności firmy i
strategicznych działaniach personalnych,
Ograniczenia biurokracji.
Telepraca – praca zdalna
jest formą zatrudnienia, w której
wykorzystywane są
współczesne techniki informatyczne i
telekomunikacyjne,
pozwalające na wykonywanie pracy w dowolnej
odległości od
macierzystej siedziby firmy( tzn. tam, gdzie
oczekuje się na efekty
lub tam, gdzie byłaby tradycyjnym sposobem
wykonywania).
Telepraca…
Ogólnie telepracę definiuje się jako poza domem.
W bardziej ścisłym znaczeniu mianem tym określa się
pracę wykonywaną w telecentrach i innych oddalonych
(niekontrolowanych przez pracodawcę) miejscach,
pracę wykonywaną w biurach regionalnych będących
własnością lub podlegających pracodawcy oraz pracę
wykonywaną w różnych przedsiębiorstwach za
pomocą połączeń elektronicznych.
Formy telepracy:
telepraca domowa
telepraca mobilna
telepraca zamorska
telecentra
telewioski
telechatki
Telepraca domowa
to praca świadczona w domu, a nie w
siedzibie firmy. Obejmuje
telepracowników zatrudnianych według
indywidualnych umów, traktujących
miejsce zamieszkania jako równorzędne
z siedzibą firmy, telepracowników
kontraktowych (osoby
dobrowolnie decydujące się na pracę w
domu).
Telepraca mobilna
(nomadyczna)
to praca wykonywana w miejscu, gdzie czasowo
przebywa pracownik - podczas podróży
pociągiem, samolotem, w pokojach
hotelowych (komputery przenośne, telefony
komórkowe, pagery i inny sprzęt przenośny
stale lub przez pewien czas.
Telepraca zamorska to odmiana telepracy,
która jest wykonywana poza własnym krajem.
Telecentra
to różne formy biur wirtualnych lub niewielkich firm
funkcjonujących poza siedzibą zakładu macierzystego.
Z form tych mogą korzystać zakłady działające na
dużych obszarach (np. województwa, powiatu,
regionu), a więc gdy dojazd pracowników do siedziby
firmy jest utrudniony, niedogodny lub kosztowny. W
tym celu tworzy się zlokalizowane w dogodnych dla
pracowników miejscach( np. z dobrym dojazdem
komunikacją publiczną) oddziały filialne, zespoły
pracowników, przedstawicielstwa itp. Współdziałanie
między samymi telecentrami oraz między
telecentrami i zakładem macierzystym uzyskuje się za
pomocą łączy.
Telechatki
działają w obrębie społeczności lokalnych, pomagają
w aktywizowaniu zatrudnienia oraz
poszukiwaniu pracy przez osoby z regionów wiejskich i z
małych miast.
Idea telechatek narodziła się w Skandynawii, a następnie
rozpowszechniła się w Irlandii, Francji, Anglii, Walii
i Szkocji. Nazwa pochodzi od telecentrów
tworzonych w niewykorzystanych
zabudowaniach wiejskich.
Telechatki umożliwiają pracownikom nawiązywanie
wzajemnych kontaktów.
Telewioska
jej celem jest zwiększenie szans zatrudnienia dla członków
małych społeczności lokalnych w miejscu ich zamieszkania.
Budowa telewiosek wymaga wyposażenia lokali w
odpowiednie łącza teleinformatyczne, połączenie ich z
siecią wioski i „wioską globalną (macierzystym zakładem).
W przyszłości może ona stanowić model zatrudnienia dla ludzi
przedsiębiorczych, samodzielnych i uciekających od zgiełku
wielkich miast.