Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
2011/2012
prowadz
ą
cy: dr Krzysztof
Ś
miatacz
Wykład 14.
Procesy interpersonalne
w organizacjach
Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
2011/2012
prowadz
ą
cy: dr Krzysztof
Ś
miatacz
Wykład 14.
Procesy interpersonalne
w organizacjach
2
Tre
ść
wykładu
A. Zarz
ą
dzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem
si
ę
1.
Interpersonalny charakter organizacji
2.
Komunikowanie si
ę
w pracy mened
ż
era
3.
Podstawowe formy komunikowania si
ę
w organizacji
4.
Komunikacja nieformalna – jej formy i typy
5.
Zarz
ą
dzanie komunikowaniem si
ę
w organizacji (bariery i ich
przezwyci
ęż
anie)
B. Zarz
ą
dzanie grupami i zespołami roboczymi
6.
Typy grup i zespołów w organizacjach
7.
Powody dla których pracownicy ł
ą
cz
ą
si
ę
z grupy i zespoły
8.
Etapy kształtowania si
ę
grup i zespołów
9.
Cztery podstawowe cechy grup i zespołów
10.
Interpersonalne i mi
ę
dzygrupowe konflikty w organizacjach
11.
Kierowanie konfliktem w organizacjach
3
1. Interpersonalny charakter organizacji
Dynamika interpersonalna (mi
ę
dzyludzka) objawia
si
ę
poprzez:
1.
stosunki interpersonalne osobiste, pozytywne
2.
stosunki interpersonalne osobiste, negatywne
3.
a zazwyczaj maj
ą
miejsce te mi
ę
dzy
skrajno
ś
ciami 1 i 2.
Stosunki interpersonalne:
•
mog
ą
by
ć
ź
ródłem zaspokajania potrzeby afiliacji
•
mog
ą
by
ć
podstaw
ą
poparcia społecznego
•
mog
ą
by
ć
ź
ródłem synergii
•
mog
ą
by
ć
ź
ródłem konfliktu
4
2. Komunikowanie si
ę
w pracy mened
ż
era
Komunikowanie si
ę
–
proces przekazywania
informacji od jednej osoby do drugiej.
Skuteczne komunikowanie si
ę
–
proces
wysyłania wiadomo
ś
ci w taki sposób, aby
wiadomo
ść
otrzymana miała mo
ż
liwie jak
najbardziej zbli
ż
one znaczenie do wiadomo
ś
ci
wysyłanej.
5
Proces komunikowania si
ę
2
Zakodowanie
8
Rozszyfrowanie
1
Tre
ść
3
Przekaz kanałami
7
Przekaz kanałami
4
Rozszyfrowanie
6
Zakodowanie
5
Tre
ść
szum
szum
szum
start
Odbiorca
Odbiorca
Nadawca
Nadawca
6
3. Podstawowe formy komunikowania si
ę
w organizacji
Komunikacja interpersonalna
Komunikowanie si
ę
w sieciach i
zespołach roboczych
Komunikacja organizacyjna
Komunikacja elektroniczna
7
Komunikacja interpersonalna
Komunikacja ustna –
rozmowa bezpo
ś
rednia,
dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne
okoliczno
ś
ci, w których słowo mówione jest
wykorzystywane do przekazywania tre
ś
ci.
Plusy: reakcja zwrotna, łatwo
ść
prowadzenia.
Minusy: „niechlujno
ść
”, szumy, trema (w grupach).
Komunikacja pisemna –
notatki, listy, sprawozdania
i inne formy tekstów pisanych zale
ż
nie od
okoliczno
ś
ci, w których do przekazywania tre
ś
ci
wykorzystuje si
ę
słowo pisane.
Plusy: dokładna, trwała (dla odbiorcy).
Minusy: trudna, czasochłonna.
W zale
ż
no
ś
ci od okoliczno
ś
ci wybieramy odpowiedni
ą
form
ę
.
8
Komunikowanie si
ę
w sieciach i zespołach roboczych
Sie
ć
komunikacyjna –
wzorzec, zgodnie z którym
odbywa si
ę
komunikowanie członków grupy.
1
2
3
5
4
„koło od wozu”
1
2
3
5
4
„Y”
1
2
3
5
4
„ła
ń
cuch”
1
2
3
5
4
„okr
ą
g”
1
2
3
5
4
„ka
ż
dy z ka
ż
dym”
9
Komunikacja organizacyjna
Komunikacja pionowa
– komunikacja odbywaj
ą
ca si
ę
w
gór
ę
i w dół organizacji, zwykle wzdłu
ż
linii zale
ż
no
ś
ci
słu
ż
bowej; odbywa si
ę
mi
ę
dzy mened
ż
erami i ich
podwładnymi, a mo
ż
e te
ż
obejmowa
ć
kilka odr
ę
bnych
szczebli organizacyjnych.
od dołu ku górze (du
ż
e zakłócenia)
z góry na dół (np. dyrektywy, oceny)
Komunikacja pozioma
–
komunikacja odbywaj
ą
ca si
ę
w
poziomie w ramach organizacji; obejmuje kolegów i osoby
zajmuj
ą
ce równorz
ę
dne stanowiska w hierarchii
organizacyjnej, mo
ż
e te
ż
obejmowa
ć
osoby z kilku ró
ż
nych
jednostek organizacyjnych
10
Komunikacja elektroniczna
Formalne systemy informacyjne
–
skomputeryzowany system informacyjny dla
mened
ż
erów, wydziałów i innych zainteresowanych
(„szybsze” ni
ż
ł
ą
czno
ść
tradycyjna).
Osobista technika elektroniczna
–
kserokopiarka, sieci komputerowe, telekonferencje,
„telepraca”, telefony komórkowe.
Komunikacja elektroniczna wył
ą
cza pracowników (czasami w
du
ż
ym stopniu) z nieformalnej komunikacji.
11
4. Komunikacja nieformalna – jej formy i typy
„Poczta pantoflowa”
Zarz
ą
dzanie przez kr
ąż
enie po firmie
Komunikacja pozawerbalna
12
Legenda:
przebieg informacji od nadawcy do odbiorcy w
ramach komunikacji nieformalnej w organizacji
Nieformalna komunikacja w organizacjach
13
„Poczta pantoflowa”
„Poczta pantoflowa” – nieformalna sie
ć
komunikacji w
ś
ród
ludzi nale
żą
cych do organizacji.
Najpopularniejsze rodzaje „poczty pantoflowej”:
- ła
ń
cuch plotki,
- ła
ń
cuch wi
ą
zek.
ła
ń
cuch plotki –
1 osoba
1 raz przekazuje
informacj
ę
„ła
ń
cuch wi
ą
zek” –
1 osoba
wiele razy przekazuje informacj
ę
14
Zarz
ą
dzanie przez kr
ąż
enie po firmie
Podej
ś
cie do komunikowania si
ę
, które wymaga
od mened
ż
era dosłownie kr
ąż
enia po firmie i
odbywania spontanicznych rozmów z ró
ż
nymi
osobami.
Inne formy komunikowania si
ę
:
nieformalna wymiana pogl
ą
dów np. podczas pikniku
firmowego, w barze itp.
15
Komunikacja pozawerbalna
Wszelkie komunikowanie, w którym ludzie nie
posługuj
ą
si
ę
słowami lub u
ż
ywaj
ą
słów do
przekazywania szerszego znaczenia ni
ż
to, jakie
wynika z ich słownikowej definicji.
Przekaz wiadomo
ś
ci (wg jednego z bada
ń
):
•
7 % - to, co wyra
ż
asz słowami.
•
38 % - to, co wyra
ż
a twój głos (ton, modulacja itp.).
•
55 % - to, co pokazuje si
ę
poprzez j
ę
zyk ciała (mimika, postawa).
Rodzaje praktykowanej przez mened
ż
erów komunikacji pozawerbalnej:
-
obrazowo
ść
wyra
ż
ania si
ę
(dobór słownictwa),
-
sceneria,
-
j
ę
zyk ciała (odległo
ść
, kontakt wzrokowy, ruchy, ubiór itp.).
Komunikaty pozawerbalne musz
ą
by
ć
spójne z wypowiadanymi tre
ś
ciami.
16
Zarz
ą
dzanie komunikowaniem si
ę
w organizacji
Bariery w komunikowaniu si
ę
Bariery indywidualne
•
sprzeczne i niespójne sygnały,
•
mała wiarygodno
ść
nadawcy,
•
niech
ęć
do komunikowania si
ę
,
•
brak nawyku słuchania,
•
z góry przyj
ę
te nastawienie do sprawy.
Bariery organizacyjne
•
semantyka (ró
ż
ne znaczenie dla nadawcy i odbiorcy),
•
ró
ż
nica statusu i władzy,
•
ró
ż
nice percepcji (postrzegania sytuacji),
•
szumy,
•
przeci
ąż
enie (przeładowanie informacjami).
17
Poprawa skuteczno
ś
ci komunikowania si
ę
Przezwyci
ęż
anie barier w komunikowaniu si
ę
Umiej
ę
tno
ś
ci indywidualne
umiej
ę
tno
ść
uwa
ż
nego słuchania (patrz rys. 1),
zach
ę
canie do komunikowania si
ę
w obu kierunkach (sprz
ęż
enie
zwrotne),
ś
wiadomo
ść
j
ę
zyka i znaczenia dla odbiorcy,
utrzymanie wiarygodno
ś
ci,
wra
ż
liwo
ść
na punkt widzenia odbiorcy,
wra
ż
liwo
ść
na punkt widzenia nadawcy.
Umiej
ę
tno
ś
ci organizacyjne
ś
ledzenie losów informacji,
regulowanie przepływu informacji (nie za du
ż
o),
wykorzystywanie bogactwa
ś
rodków przekazu.
18
Rys. 1. Bardziej i mniej skuteczne umiej
ę
tno
ś
ci słuchania (nieobowi
ą
zkowe)
Aktywno
ść
i koncentracja
Zwracaj uwagi na to
co si
ę
mówi
Zadawanie pyta
ń
Otwarto
ść
umysłu
Przyswajanie przekazy-
wanych informacji
Bierno
ść
, brak koncentracji
Łatwo
ść
rozpraszania si
ę
Niezadawanie pyta
ń
Z góry przyj
ę
te nastawienie
Niezwracanie uwagi na
przekazywane informacje
Słuchanie skuteczniejsze
Słuchanie mniej skuteczne
19
6. Typy grup i zespołów w organizacjach
Grupa –
co najmniej dwie osoby, które wchodz
ą
ze sob
ą
w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu.
Typy grup i zespołów:
grupa funkcjonalna,
grupa nieformalna, czyli grupa interesu,
grupa zadaniowa,
•
zespół (specjalistyczna forma grupy zadaniowej).
20
Typy grup i zespołów
Grupa funkcjonalna –
grupa stworzona przez
organizacj
ę
do osi
ą
gania pewnej liczby celów
organizacji; czas jej istnienia jest nieokre
ś
lony.
Grupa nieformalna, grupa interesu –
grup
ę
tworz
ą
jej członkowie do osi
ą
gania celów, które nie
musz
ą
mie
ć
zwi
ą
zku z celami organizacji; jej horyzont
czasowy jest nieokre
ś
lony.
Grupa zadaniowa –
grupa powołana przez
organizacj
ę
do osi
ą
gni
ę
cia wzgl
ę
dnie w
ą
skiego
zakresu celów w okre
ś
lonym lub domy
ś
lnym czasie (np.
zespół projektowy).
Zespół –
grupa pracowników funkcjonuj
ą
ca jako
wyodr
ę
bniona jednostka, cz
ę
sto przy niewielkim zakresie
nadzoru lub zupełnym jego braku, do wykonywania zada
ń
,
funkcji i działa
ń
zwi
ą
zanych z prac
ą
.
21
Typy grup w organizacjach
Wiceprezes I
Wiceprezes III
Radca Prawny
Kierownik
projektu
Grupa zadaniowa
Grupa funkcjonalna
Grupa nieformalna
Prezes
Kierownik
projektu
22
7. Powody dla których ludzie ł
ą
cz
ą
si
ę
w grupy i zespoły
Przyci
ą
ganie interpersonalne
postawy, osobowo
ś
ci, warto
ś
ci, upodobania
Działania grupowe
hobby, zainteresowania, religia
Cele grupy
solidaryzacja z celami grupy
Zaspokajanie potrzeb przynale
ż
no
ś
ci
potrzeba przynale
ż
no
ś
ci (afiliacji)
Korzy
ś
ci instrumentalne
sposób na zdobycie dodatkowych korzy
ś
ci (członkostwo
w presti
ż
owym klubie, np. BCC)
23
8. Etapy kształtowania si
ę
grup i zespołów
Konstytuowanie si
ę
Członkowie grupy zapoznaj
ą
si
ę
ze sob
ą
,
sprawdzaj
ą
swoje zachowania
Szturmowanie
Członkowie grupy opracowuj
ą
jej struktur
ę
i wzorce współdziałania
Normowanie
Członkowie grupy wzajemnie akceptuj
ą
swoje role,
ł
ą
czy ich poczucie jedno
ś
ci
Działanie
Członkowie grupy wcielaj
ą
si
ę
w swoje role,
kieruj
ą
wysiłki na osi
ą
ganie celów i wyników
Powolne przechodzenie
do nast
ę
pnej fazy
Wybuch aktywno
ś
ci i
przej
ś
cie do nast
ę
pnej fazy
Powolne przechodzenie
do nast
ę
pnej fazy
24
9. Cztery podstawowe cechy grup i zespołów
Cztery cechy rozwoju grupy i zespołu:
a.
Struktura roli
b.
Normy zachowa
ń
c.
Spójno
ść
grupy
d.
Przywództwo nieformalne
25
a. Struktura roli
Rola –
udział danej osoby w osi
ą
ganiu celów
grupy.
Osoby w firmach odgrywaj
ą
rol
ę
:
- przywódcy,
- specjalisty od zadania (koncentruj
ą
c
ą
si
ę
na
sposobach wykonywania zadania przez grup
ę
),
- społeczno-emocjonaln
ą
(polegaj
ą
c
ą
na
wspieraniu innych członków grupy).
26
Struktura roli
Rola
oczekiwana
Rola
wysyłana
Rola
postrzegana
Rola
odgrywana
Rysunek. Proces tworzenia si
ę
roli jednostki w grupie
Struktura roli –
zestaw okre
ś
lonych ról i
wzajemnych stosunków mi
ę
dzy nimi,
zdefiniowanych i akceptowanych przez
członków grupy.
Procesy grupowe kiedy
członkowie grupy daj
ą
zna
ć
jednostkom czego si
ę
od nich
oczekuje.
Procesy indywidualne, kiedy
nowi członkowie grupy
postrzegaj
ą
i odgrywaj
ą
swoje
role.
27
Struktura roli
Zakłócenia roli:
•
Niejednoznaczno
ść
roli –
powstaje wtedy, kiedy
rola wysyłana jest niejasna, i jednostka nie wie, czego si
ę
od niej oczekuje (np. niezrozumiałe polecenia
przeło
ż
onego).
•
Konflikt ról –
zachodzi wtedy, kiedy przekazy i sygnały
dotycz
ą
ce roli wysyłanej s
ą
jasne, lecz sprzeczne, lub
wzajemnie si
ę
wykluczaj
ą
(np. konieczno
ść
odgrywania 2
ról – w zespole i stałej grupie funkcjonalnej w strukturze
macierzowej).
•
Przeci
ąż
enie roli –
nast
ę
puje wtedy, kiedy
oczekiwania zwi
ą
zane z dan
ą
rol
ą
przekraczaj
ą
mo
ż
liwo
ś
ci danej osoby (np. konieczno
ść
wykonywania
kilku wa
ż
nych zada
ń
naraz).
28
b. Normy zachowa
ń
Normy –
standardy zachowania, które grupa
akceptuje i akceptacji których oczekuje od
swoich członków. Normy okre
ś
laj
ą
granice
mi
ę
dzy zachowaniem akceptowanym i
nieakceptowanym.
Socjalizacja –
uogólniona posta
ć
przestrzegania
norm zachodz
ą
ca wtedy, kiedy dana osoba z
outsidera staje si
ę
członkiem grupy.
29
c. Spójno
ść
grupy
Spójno
ść
grupy –
zakres, w jakim członkowie grupy s
ą
lojalni wobec grupy i zaanga
ż
owani w jej sprawy; stopie
ń
wzajemnej atrakcyjno
ś
ci w obr
ę
bie grupy.
Czynniki zwi
ę
kszaj
ą
ce
spójno
ść
grupy
Czynniki zmniejszaj
ą
ce
spójno
ść
grupy
• Konkurencja
mi
ę
dzygrupowa
• Osobiste przyci
ą
ganie
• Korzystna ocena
• Zgodno
ść
co do celów
• Cz
ę
ste interakcje
• Wielko
ść
grupy
• Niezgodno
ść
co do celów
• Konkurencja wewn
ą
trz grupy
• Dominacja jednej osoby lub
grupy
•Niemiłe do
ś
wiadczenia
30
Spójno
ść
a normy wyników działania grupy
Umiarkowane
wyniki działania
Wysoki poziom
wyników działania
Niski poziom
wyników działania
Najni
ż
szy poziom
wyników działania
N
o
rm
y
w
y
n
ik
ó
w
d
z
ia
ła
n
ia
(o
s
i
ą
g
n
i
ę
c
ia
)
Spójno
ść
wysokie
silna
słaba
niskie
Wydajno
ść
mo
ż
e rosn
ąć
pod wpływem ww. czynników.
31
d. Przywództwo nieformalne
Przywódca nieformalny -
osoba anga
ż
uj
ą
ca si
ę
w
działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało
formalnie uznane przez organizacj
ę
lub grup
ę
.
Zadania przywódcy nieformalnego:
1.
Uzupełnia funkcje przywódcy formalnego.
2.
Sprawuje władz
ę
przypisywan
ą
i/lub eksperck
ą
.
3.
Jest „motorem nap
ę
dowym” w organizacji.
32
10. Interpersonalne i mi
ę
dzygrupowe konflikty w organizacjach
Konflikt –
niezgoda mi
ę
dzy kilku osobami lub grupami.
W optymalnym rozmiarze – korzystny dla firmy.
W
y
n
ik
i
d
z
ia
ła
n
ia
Konflikt
Wysokie
Silny
Słaby
Niskie
Optymalny poziom konfliktu
Rysunek. Istota konfliktu organizacyjnego.
33
Przyczyny konfliktu
1.
Konflikt interpersonalny
Ró
ż
norodne postrzeganie, cele, postawy
Osobowo
ś
ci – sytuacja
Nadmierna konkurencja (np. awans)
2.
Konflikt mi
ę
dzygrupowy
Współzale
ż
no
ść
grupowa
(na zasadzie sumowania,
sekwencyjnej, wzajemnej ró
ż
nych wydziałów)
Odmienne cele
Konkurencja o zasoby
3.
Konflikt mi
ę
dzy organizacj
ą
a jej otoczeniem
34
11. Kierowanie konfliktem w organizacjach
Pobudzanie konfliktu
Zwi
ę
kszenie konkurencji mi
ę
dzy jednostkami i zespołami
Zatrudnianie ludzi z zewn
ą
trz, aby nadali sprawom inny bieg
Zmiana ustalonych sposobów post
ę
powania
Kontrolowanie konfliktu
Zwi
ę
kszanie bazy zasobów
Poprawianie koordynacji współzale
ż
no
ś
ci (na zasadzie sumowania,
sekwencyjnej, wzajemnej wydziałów)
Ustalanie celów nadrz
ę
dnych
Dopasowywanie osobowo
ś
ci pracowników i ich nawyków w pracy
Rozwi
ą
zywanie i eliminowanie konfliktu
Unikanie konfliktów
Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia
kompromisu
Doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontowa
ć
je
ze sob
ą
i skłoni
ć
do negocjacji
35
Pytania/zadania na
ć
wiczenia po wykładzie
Z ksi
ąż
ki „Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa, wydanie 2005” nale
ż
y przygotowa
ć
:
A. ze stron 614-615 odpowiedzi na pytania przegl
ą
dowe (wszystkie) i
pytania analityczne (nr 6 i 7) oraz opracowa
ć
zadania sprawdzaj
ą
ce dla
ć
wiczenia „Zdobywanie skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci komunikowania si
ę
”.
B. ze stron 646-648 odpowiedzi na pytania przegl
ą
dowe (nr 3 i 4) i pytanie
analityczne nr 5 oraz opracowa
ć
zadania sprawdzaj
ą
ce dla
ć
wicze
ń
„Zdobywanie skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci interpersonalnych” oraz
„Zdobywanie skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci gospodarowania czasem”.
Literatura na
ć
wiczenia po wykładzie
Zalecam zapoznanie si
ę
z fragmentem ksi
ąż
ki pt.:
Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa 2005.
Rozdziały:
-
Zarz
ą
dzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem si
ę
,
-
Zarz
ą
dzanie grupami i zespołami roboczymi.