Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 14.

Procesy interpersonalne

w organizacjach

2

Tre

ść

wykładu

A. Zarz

ą

dzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem

si

ę

1.

Interpersonalny charakter organizacji

2.

Komunikowanie si

ę

w pracy mened

ż

era

3.

Podstawowe formy komunikowania si

ę

w organizacji

4.

Komunikacja nieformalna – jej formy i typy

5.

Zarz

ą

dzanie komunikowaniem si

ę

w organizacji (bariery i ich

przezwyci

ęż

anie)

B. Zarz

ą

dzanie grupami i zespołami roboczymi

6.

Typy grup i zespołów w organizacjach

7.

Powody dla których pracownicy ł

ą

cz

ą

si

ę

z grupy i zespoły

8.

Etapy kształtowania si

ę

grup i zespołów

9.

Cztery podstawowe cechy grup i zespołów

10.

Interpersonalne i mi

ę

dzygrupowe konflikty w organizacjach

11.

Kierowanie konfliktem w organizacjach

3

1. Interpersonalny charakter organizacji

Dynamika interpersonalna (mi

ę

dzyludzka) objawia

si

ę

poprzez:

1.

stosunki interpersonalne osobiste, pozytywne

2.

stosunki interpersonalne osobiste, negatywne

3.

a zazwyczaj maj

ą

miejsce te mi

ę

dzy

skrajno

ś

ciami 1 i 2.

Stosunki interpersonalne:

•

mog

ą

by

ć

ź

ródłem zaspokajania potrzeby afiliacji

•

mog

ą

by

ć

podstaw

ą

poparcia społecznego

•

mog

ą

by

ć

ź

ródłem synergii

•

mog

ą

by

ć

ź

ródłem konfliktu

4

2. Komunikowanie si

ę

w pracy mened

ż

era

Komunikowanie si

ę

–

proces przekazywania

informacji od jednej osoby do drugiej.

Skuteczne komunikowanie si

ę

–

proces

wysyłania wiadomo

ś

ci w taki sposób, aby

wiadomo

ść

otrzymana miała mo

ż

liwie jak

najbardziej zbli

ż

one znaczenie do wiadomo

ś

ci

wysyłanej.

5

Proces komunikowania si

ę

2

Zakodowanie

8

Rozszyfrowanie

1

Tre

ść

3

Przekaz kanałami

7

Przekaz kanałami

4

Rozszyfrowanie

6

Zakodowanie

5

Tre

ść

szum

szum

szum

start

Odbiorca

Odbiorca

Nadawca

Nadawca

6

3. Podstawowe formy komunikowania si

ę

w organizacji

Komunikacja interpersonalna

Komunikowanie si

ę

w sieciach i

zespołach roboczych

Komunikacja organizacyjna

Komunikacja elektroniczna

7

Komunikacja interpersonalna

Komunikacja ustna –

rozmowa bezpo

ś

rednia,

dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne
okoliczno

ś

ci, w których słowo mówione jest

wykorzystywane do przekazywania tre

ś

ci.

Plusy: reakcja zwrotna, łatwo

ść

prowadzenia.

Minusy: „niechlujno

ść

”, szumy, trema (w grupach).

Komunikacja pisemna –

notatki, listy, sprawozdania

i inne formy tekstów pisanych zale

ż

nie od

okoliczno

ś

ci, w których do przekazywania tre

ś

ci

wykorzystuje si

ę

słowo pisane.

Plusy: dokładna, trwała (dla odbiorcy).
Minusy: trudna, czasochłonna.

W zale

ż

no

ś

ci od okoliczno

ś

ci wybieramy odpowiedni

ą

form

ę

.

8

Komunikowanie si

ę

w sieciach i zespołach roboczych

Sie

ć

komunikacyjna –

wzorzec, zgodnie z którym

odbywa si

ę

komunikowanie członków grupy.

1

2

3

5

4

„koło od wozu”

1

2

3

5

4

„Y”

1

2

3

5

4

„ła

ń

cuch”

1

2

3

5

4

„okr

ą

g”

1

2

3

5

4

„ka

ż

dy z ka

ż

dym”

9

Komunikacja organizacyjna

Komunikacja pionowa

– komunikacja odbywaj

ą

ca si

ę

w

gór

ę

i w dół organizacji, zwykle wzdłu

ż

linii zale

ż

no

ś

ci

słu

ż

bowej; odbywa si

ę

mi

ę

dzy mened

ż

erami i ich

podwładnymi, a mo

ż

e te

ż

obejmowa

ć

kilka odr

ę

bnych

szczebli organizacyjnych.

od dołu ku górze (du

ż

e zakłócenia)

z góry na dół (np. dyrektywy, oceny)

Komunikacja pozioma

–

komunikacja odbywaj

ą

ca si

ę

w

poziomie w ramach organizacji; obejmuje kolegów i osoby
zajmuj

ą

ce równorz

ę

dne stanowiska w hierarchii

organizacyjnej, mo

ż

e te

ż

obejmowa

ć

osoby z kilku ró

ż

nych

jednostek organizacyjnych

10

Komunikacja elektroniczna

Formalne systemy informacyjne

–

skomputeryzowany system informacyjny dla
mened

ż

erów, wydziałów i innych zainteresowanych

(„szybsze” ni

ż

ł

ą

czno

ść

tradycyjna).

Osobista technika elektroniczna

–

kserokopiarka, sieci komputerowe, telekonferencje,
„telepraca”, telefony komórkowe.

Komunikacja elektroniczna wył

ą

cza pracowników (czasami w

du

ż

ym stopniu) z nieformalnej komunikacji.

11

4. Komunikacja nieformalna – jej formy i typy

„Poczta pantoflowa”

Zarz

ą

dzanie przez kr

ąż

enie po firmie

Komunikacja pozawerbalna

12

Legenda:

przebieg informacji od nadawcy do odbiorcy w

ramach komunikacji nieformalnej w organizacji

Nieformalna komunikacja w organizacjach

13

„Poczta pantoflowa”

„Poczta pantoflowa” – nieformalna sie

ć

komunikacji w

ś

ród

ludzi nale

żą

cych do organizacji.

Najpopularniejsze rodzaje „poczty pantoflowej”:

- ła

ń

cuch plotki,

- ła

ń

cuch wi

ą

zek.

ła

ń

cuch plotki –

1 osoba

1 raz przekazuje
informacj

ę

„ła

ń

cuch wi

ą

zek” –

1 osoba

wiele razy przekazuje informacj

ę

14

Zarz

ą

dzanie przez kr

ąż

enie po firmie

Podej

ś

cie do komunikowania si

ę

, które wymaga

od mened

ż

era dosłownie kr

ąż

enia po firmie i

odbywania spontanicznych rozmów z ró

ż

nymi

osobami.

Inne formy komunikowania si

ę

:

nieformalna wymiana pogl

ą

dów np. podczas pikniku

firmowego, w barze itp.

15

Komunikacja pozawerbalna

Wszelkie komunikowanie, w którym ludzie nie

posługuj

ą

si

ę

słowami lub u

ż

ywaj

ą

słów do

przekazywania szerszego znaczenia ni

ż

to, jakie

wynika z ich słownikowej definicji.

Przekaz wiadomo

ś

ci (wg jednego z bada

ń

):

•

7 % - to, co wyra

ż

asz słowami.

•

38 % - to, co wyra

ż

a twój głos (ton, modulacja itp.).

•

55 % - to, co pokazuje si

ę

poprzez j

ę

zyk ciała (mimika, postawa).

Rodzaje praktykowanej przez mened

ż

erów komunikacji pozawerbalnej:

-

obrazowo

ść

wyra

ż

ania si

ę

(dobór słownictwa),

-

sceneria,

-

j

ę

zyk ciała (odległo

ść

, kontakt wzrokowy, ruchy, ubiór itp.).

Komunikaty pozawerbalne musz

ą

by

ć

spójne z wypowiadanymi tre

ś

ciami.

16

Zarz

ą

dzanie komunikowaniem si

ę

w organizacji

Bariery w komunikowaniu si

ę

Bariery indywidualne

•

sprzeczne i niespójne sygnały,

•

mała wiarygodno

ść

nadawcy,

•

niech

ęć

do komunikowania si

ę

,

•

brak nawyku słuchania,

•

z góry przyj

ę

te nastawienie do sprawy.

Bariery organizacyjne

•

semantyka (ró

ż

ne znaczenie dla nadawcy i odbiorcy),

•

ró

ż

nica statusu i władzy,

•

ró

ż

nice percepcji (postrzegania sytuacji),

•

szumy,

•

przeci

ąż

enie (przeładowanie informacjami).

17

Poprawa skuteczno

ś

ci komunikowania si

ę

Przezwyci

ęż

anie barier w komunikowaniu si

ę

Umiej

ę

tno

ś

ci indywidualne

umiej

ę

tno

ść

uwa

ż

nego słuchania (patrz rys. 1),

zach

ę

canie do komunikowania si

ę

w obu kierunkach (sprz

ęż

enie

zwrotne),

ś

wiadomo

ść

j

ę

zyka i znaczenia dla odbiorcy,

utrzymanie wiarygodno

ś

ci,

wra

ż

liwo

ść

na punkt widzenia odbiorcy,

wra

ż

liwo

ść

na punkt widzenia nadawcy.

Umiej

ę

tno

ś

ci organizacyjne

ś

ledzenie losów informacji,

regulowanie przepływu informacji (nie za du

ż

o),

wykorzystywanie bogactwa

ś

rodków przekazu.

18

Rys. 1. Bardziej i mniej skuteczne umiej

ę

tno

ś

ci słuchania (nieobowi

ą

zkowe)

Aktywno

ść

i koncentracja

Zwracaj uwagi na to

co si

ę

mówi

Zadawanie pyta

ń

Otwarto

ść

umysłu

Przyswajanie przekazy-

wanych informacji

Bierno

ść

, brak koncentracji

Łatwo

ść

rozpraszania si

ę

Niezadawanie pyta

ń

Z góry przyj

ę

te nastawienie

Niezwracanie uwagi na

przekazywane informacje

Słuchanie skuteczniejsze

Słuchanie mniej skuteczne

19

6. Typy grup i zespołów w organizacjach

Grupa –

co najmniej dwie osoby, które wchodz

ą

ze sob

ą

w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu.

Typy grup i zespołów:

grupa funkcjonalna,

grupa nieformalna, czyli grupa interesu,

grupa zadaniowa,

•

zespół (specjalistyczna forma grupy zadaniowej).

20

Typy grup i zespołów

Grupa funkcjonalna –

grupa stworzona przez

organizacj

ę

do osi

ą

gania pewnej liczby celów

organizacji; czas jej istnienia jest nieokre

ś

lony.

Grupa nieformalna, grupa interesu –

grup

ę

tworz

ą

jej członkowie do osi

ą

gania celów, które nie

musz

ą

mie

ć

zwi

ą

zku z celami organizacji; jej horyzont

czasowy jest nieokre

ś

lony.

Grupa zadaniowa –

grupa powołana przez

organizacj

ę

do osi

ą

gni

ę

cia wzgl

ę

dnie w

ą

skiego

zakresu celów w okre

ś

lonym lub domy

ś

lnym czasie (np.

zespół projektowy).

Zespół –

grupa pracowników funkcjonuj

ą

ca jako

wyodr

ę

bniona jednostka, cz

ę

sto przy niewielkim zakresie

nadzoru lub zupełnym jego braku, do wykonywania zada

ń

,

funkcji i działa

ń

zwi

ą

zanych z prac

ą

.

21

Typy grup w organizacjach

Wiceprezes I

Wiceprezes III

Radca Prawny

Kierownik

projektu

Grupa zadaniowa

Grupa funkcjonalna

Grupa nieformalna

Prezes

Kierownik

projektu

22

7. Powody dla których ludzie ł

ą

cz

ą

si

ę

w grupy i zespoły

Przyci

ą

ganie interpersonalne

postawy, osobowo

ś

ci, warto

ś

ci, upodobania

Działania grupowe

hobby, zainteresowania, religia

Cele grupy

solidaryzacja z celami grupy

Zaspokajanie potrzeb przynale

ż

no

ś

ci

potrzeba przynale

ż

no

ś

ci (afiliacji)

Korzy

ś

ci instrumentalne

sposób na zdobycie dodatkowych korzy

ś

ci (członkostwo

w presti

ż

owym klubie, np. BCC)

23

8. Etapy kształtowania si

ę

grup i zespołów

Konstytuowanie si

ę

Członkowie grupy zapoznaj

ą

si

ę

ze sob

ą

,

sprawdzaj

ą

swoje zachowania

Szturmowanie

Członkowie grupy opracowuj

ą

jej struktur

ę

i wzorce współdziałania

Normowanie

Członkowie grupy wzajemnie akceptuj

ą

swoje role,

ł

ą

czy ich poczucie jedno

ś

ci

Działanie

Członkowie grupy wcielaj

ą

si

ę

w swoje role,

kieruj

ą

wysiłki na osi

ą

ganie celów i wyników

Powolne przechodzenie
do nast

ę

pnej fazy

Wybuch aktywno

ś

ci i

przej

ś

cie do nast

ę

pnej fazy

Powolne przechodzenie
do nast

ę

pnej fazy

24

9. Cztery podstawowe cechy grup i zespołów

Cztery cechy rozwoju grupy i zespołu:

a.

Struktura roli

b.

Normy zachowa

ń

c.

Spójno

ść

grupy

d.

Przywództwo nieformalne

25

a. Struktura roli

Rola –

udział danej osoby w osi

ą

ganiu celów

grupy.

Osoby w firmach odgrywaj

ą

rol

ę

:

- przywódcy,
- specjalisty od zadania (koncentruj

ą

c

ą

si

ę

na

sposobach wykonywania zadania przez grup

ę

),

- społeczno-emocjonaln

ą

(polegaj

ą

c

ą

na

wspieraniu innych członków grupy).

26

Struktura roli

Rola

oczekiwana

Rola

wysyłana

Rola

postrzegana

Rola

odgrywana

Rysunek. Proces tworzenia si

ę

roli jednostki w grupie

Struktura roli –

zestaw okre

ś

lonych ról i

wzajemnych stosunków mi

ę

dzy nimi,

zdefiniowanych i akceptowanych przez
członków grupy.

Procesy grupowe kiedy
członkowie grupy daj

ą

zna

ć

jednostkom czego si

ę

od nich

oczekuje.

Procesy indywidualne, kiedy
nowi członkowie grupy
postrzegaj

ą

i odgrywaj

ą

swoje

role.

27

Struktura roli

Zakłócenia roli:

•

Niejednoznaczno

ść

roli –

powstaje wtedy, kiedy

rola wysyłana jest niejasna, i jednostka nie wie, czego si

ę

od niej oczekuje (np. niezrozumiałe polecenia
przeło

ż

onego).

•

Konflikt ról –

zachodzi wtedy, kiedy przekazy i sygnały

dotycz

ą

ce roli wysyłanej s

ą

jasne, lecz sprzeczne, lub

wzajemnie si

ę

wykluczaj

ą

(np. konieczno

ść

odgrywania 2

ról – w zespole i stałej grupie funkcjonalnej w strukturze
macierzowej).

•

Przeci

ąż

enie roli –

nast

ę

puje wtedy, kiedy

oczekiwania zwi

ą

zane z dan

ą

rol

ą

przekraczaj

ą

mo

ż

liwo

ś

ci danej osoby (np. konieczno

ść

wykonywania

kilku wa

ż

nych zada

ń

naraz).

28

b. Normy zachowa

ń

Normy –

standardy zachowania, które grupa

akceptuje i akceptacji których oczekuje od
swoich członków. Normy okre

ś

laj

ą

granice

mi

ę

dzy zachowaniem akceptowanym i

nieakceptowanym.

Socjalizacja –

uogólniona posta

ć

przestrzegania

norm zachodz

ą

ca wtedy, kiedy dana osoba z

outsidera staje si

ę

członkiem grupy.

29

c. Spójno

ść

grupy

Spójno

ść

grupy –

zakres, w jakim członkowie grupy s

ą

lojalni wobec grupy i zaanga

ż

owani w jej sprawy; stopie

ń

wzajemnej atrakcyjno

ś

ci w obr

ę

bie grupy.

Czynniki zwi

ę

kszaj

ą

ce

spójno

ść

grupy

Czynniki zmniejszaj

ą

ce

spójno

ść

grupy

• Konkurencja
mi

ę

dzygrupowa

• Osobiste przyci

ą

ganie

• Korzystna ocena
• Zgodno

ść

co do celów

• Cz

ę

ste interakcje

• Wielko

ść

grupy

• Niezgodno

ść

co do celów

• Konkurencja wewn

ą

trz grupy

• Dominacja jednej osoby lub
grupy
•Niemiłe do

ś

wiadczenia

30

Spójno

ść

a normy wyników działania grupy

Umiarkowane

wyniki działania

Wysoki poziom

wyników działania

Niski poziom

wyników działania

Najni

ż

szy poziom

wyników działania

N

o

rm

y

w

y

n

ik

ó

w

d

z

ia

ła

n

ia

(o

s

i

ą

g

n

i

ę

c

ia

)

Spójno

ść

wysokie

silna

słaba

niskie

Wydajno

ść

mo

ż

e rosn

ąć

pod wpływem ww. czynników.

31

d. Przywództwo nieformalne

Przywódca nieformalny -

osoba anga

ż

uj

ą

ca si

ę

w

działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało
formalnie uznane przez organizacj

ę

lub grup

ę

.

Zadania przywódcy nieformalnego:

1.

Uzupełnia funkcje przywódcy formalnego.

2.

Sprawuje władz

ę

przypisywan

ą

i/lub eksperck

ą

.

3.

Jest „motorem nap

ę

dowym” w organizacji.

32

10. Interpersonalne i mi

ę

dzygrupowe konflikty w organizacjach

Konflikt –

niezgoda mi

ę

dzy kilku osobami lub grupami.

W optymalnym rozmiarze – korzystny dla firmy.

W

y

n

ik

i

d

z

ia

ła

n

ia

Konflikt

Wysokie

Silny

Słaby

Niskie

Optymalny poziom konfliktu

Rysunek. Istota konfliktu organizacyjnego.

33

Przyczyny konfliktu

1.

Konflikt interpersonalny

Ró

ż

norodne postrzeganie, cele, postawy

Osobowo

ś

ci – sytuacja

Nadmierna konkurencja (np. awans)

2.

Konflikt mi

ę

dzygrupowy

Współzale

ż

no

ść

grupowa

(na zasadzie sumowania,

sekwencyjnej, wzajemnej ró

ż

nych wydziałów)

Odmienne cele

Konkurencja o zasoby

3.

Konflikt mi

ę

dzy organizacj

ą

a jej otoczeniem

34

11. Kierowanie konfliktem w organizacjach

Pobudzanie konfliktu

Zwi

ę

kszenie konkurencji mi

ę

dzy jednostkami i zespołami

Zatrudnianie ludzi z zewn

ą

trz, aby nadali sprawom inny bieg

Zmiana ustalonych sposobów post

ę

powania

Kontrolowanie konfliktu

Zwi

ę

kszanie bazy zasobów

Poprawianie koordynacji współzale

ż

no

ś

ci (na zasadzie sumowania,

sekwencyjnej, wzajemnej wydziałów)

Ustalanie celów nadrz

ę

dnych

Dopasowywanie osobowo

ś

ci pracowników i ich nawyków w pracy

Rozwi

ą

zywanie i eliminowanie konfliktu

Unikanie konfliktów

Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia
kompromisu

Doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontowa

ć

je

ze sob

ą

i skłoni

ć

do negocjacji

35

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa, wydanie 2005” nale

ż

y przygotowa

ć

:

A. ze stron 614-615 odpowiedzi na pytania przegl

ą

dowe (wszystkie) i

pytania analityczne (nr 6 i 7) oraz opracowa

ć

zadania sprawdzaj

ą

ce dla

ć

wiczenia „Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci komunikowania si

ę

”.

B. ze stron 646-648 odpowiedzi na pytania przegl

ą

dowe (nr 3 i 4) i pytanie

analityczne nr 5 oraz opracowa

ć

zadania sprawdzaj

ą

ce dla

ć

wicze

ń

„Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci interpersonalnych” oraz

„Zdobywanie skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci gospodarowania czasem”.

Literatura na

ć

wiczenia po wykładzie

Zalecam zapoznanie si

ę

z fragmentem ksi

ąż

ki pt.:

Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa 2005.

Rozdziały:

-

Zarz

ą

dzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem si

ę

,

-

Zarz

ą

dzanie grupami i zespołami roboczymi.