Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
(2011/2012)
(2011/2012)
Wykład 2.
Wykład 2.
Zarz
ą
dzanie i praca mened
ż
era
Zarz
ą
dzanie i praca mened
ż
era
prowadz
ą
cy:
prowadz
ą
cy:
dr Krzysztof
Ś
miatacz,
dr Krzysztof
Ś
miatacz,
email:
email:
smiatacz
smiatacz
@
@
utp
utp
.
.
edu
edu
.
.
pl
pl
Zakres wykładu
1.
Istota zarz
ą
dzania
2.
Zakres zarz
ą
dzanie w organizacjach
komercyjnych i niekomercyjnych
3.
Zarz
ą
dzanie w organizacjach
4.
Proces zarz
ą
dzania
5.
Rodzaje mened
ż
erów według szczebla i
rodzaju działania
6.
Rodzaje zarz
ą
dzania
7.
Role mened
ż
erskie
8.
Umiej
ę
tno
ś
ci mened
ż
erskie
2
1. Istota zarz
ą
dzania
Zarz
ą
dzanie – zestaw działa
ń
(obejmuj
ą
cy 4 funkcje
Fayola) skierowanych na 4 główne zasoby organizacji
i wykonywanych z zamiarem osi
ą
gni
ę
cia celów
organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Organizacja – grupa ludzi, którzy współpracuj
ą
ze sob
ą
w sposób uporz
ą
dkowany i skoordynowany, aby
osi
ą
gn
ąć
pewien zestaw celów (jak np.: zysk, odkrycia
naukowe, obrona kraju, działalno
ść
charytatywna,
zabawianie mieszka
ń
ców).
3
4
2. Zakres zarz
ą
dzanie w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych
Zarz
ą
dzanie w organizacjach nastawionych na zysk
(komercyjnych)
Du
ż
e przedsi
ę
biorstwa
Małe i pocz
ą
tkuj
ą
ce przedsi
ę
biorstwa
Zarz
ą
dzanie mi
ę
dzynarodowe
Zarz
ą
dzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk
(niekomercyjnych)
Organizacje rz
ą
dowe
Organizacje edukacyjne
Ochrona zdrowia
3. Zarz
ą
dzanie w organizacjach
Nakłady z otoczenia:
• zasoby ludzkie
• zasoby finansowe
• zasoby fizyczne
• zasoby informacyjne
Cele
osi
ą
gni
ę
te:
• sprawnie
• skutecznie
Sprawny – wykorzystuj
ą
cy zasoby
m
ą
drze i bez zb
ę
dnego marnotrawstwa
Skuteczny – działaj
ą
cy z powodzeniem
(np. osi
ą
gaj
ą
cy zysk)
5
PROCES ZARZ
Ą
DZANIA
Planowanie
i
podejmowanie
decyzji
Organizowanie
Kontrolowanie
Przewodzenie
(kierowanie lud
ź
mi)
4. Proces zarz
ą
dzania
Mened
ż
er – osoba, której podstawowym
zadaniem jest realizacja procesu
zarz
ą
dzania.
Zarz
ą
dzanie obejmuje cztery podstawowe
funkcje mened
ż
erskie:
1.
Planowanie i podejmowanie decyzji
2.
Organizowanie
3.
Przewodzenie (kierowanie lud
ź
mi)
4.
Kontrolowanie
6
Funkcje mened
ż
erskie - definicje
1.
Planowanie – wytyczanie celów organizacji i
okre
ś
lanie jak mo
ż
na je najlepiej osi
ą
gn
ąć
.
Podejmowanie decyzji – cz
ęść
procesu planowania
obejmuj
ą
ca wybór trybu działania spo
ś
ród zestawu
dost
ę
pnych mo
ż
liwo
ś
ci.
2.
Organizowanie – logiczne grupowanie działa
ń
i
zasobów.
3.
Przewodzenie – zespół procesów
wykorzystywanych po to, aby skłoni
ć
członków
organizacji do wzajemnej współpracy w interesie
organizacji.
4.
Kontrolowanie – obserwowanie post
ę
pów
organizacji w realizowaniu jej celów.
7
Proces zarz
ą
dzania
Planowanie
i
podejmowanie
decyzji
Organizowanie
Kontrolowanie
Przewodzenie
(kierowanie lud
ź
mi)
8
teoria
praktyka
5. Rodzaje mened
ż
erów według szczebla i rodzaju działania
Szczeble zarz
ą
dzania
Dziedziny (obszary) zarz
ą
dzania
Mened
ż
erowie najwy
ż
szego szczebla
Mened
ż
erowie
ś
redniego szczebla
Mened
ż
erowie pierwszej linii
M
a
rk
e
ti
n
g
F
in
a
n
s
e
A
d
m
in
is
tr
a
c
ja
E
k
s
p
lo
a
ta
c
ja
Z
a
s
o
b
y
lu
d
z
k
ie
In
n
e
9
6. Rodzaje zarz
ą
dzania:
Zarz
ą
dzanie strategiczne
Zarz
ą
dzanie taktyczne
Zarz
ą
dzanie operacyjne
10
Decyzje strategiczne
Decyzje taktyczne
Decyzje operacyjno - bie
żą
ce
Rodzaje decyzji
11
Rodzaje zarz
ą
dzania - schemat zarz
ą
dzania strategicznego
Rozwój firmy:
-jej wizja, misja,
ich cele oraz
strategia
Kooperacja
krajowa
i zagraniczna
Restrukturyzacja
firmy, produkcja
i zatrudnienie
Filozofia działania
- etyka
Działanie na rzecz
ś
rodowiska
naturalnego
Działanie na rzecz
akcjonariuszy
D
e
c
y
z
je
s
tr
a
te
g
ic
z
n
e
,
w
t
y
m
:
D
e
c
y
z
je
s
tr
a
te
g
ic
z
n
e
,
w
t
y
m
:
Zarz
ą
d
Zast
ę
pca
ds. pracowniczych
Zast
ę
pca
ds. marketingu
Zast
ę
pca
ds. finansów
Zast
ę
pca
ds. produkcji
Zgromadzenie
akcjonariuszy
Rada nadzorcza
Dyrektor
12
Rodzaje zarz
ą
dzania - schemat zarz
ą
dzania taktycznego
Wykorzystanie
maszyn i urz
ą
dze
ń
Programowanie
rozwi
ą
za
ń
organizacyjnych
Zakup
i oprzyrz
ą
dowanie
Zatrudnienie
pracowników
Reprezentowanie
autorytetu
i władzy
Planowanie
zmian
ś
rednio i
krótkookresowych
D
e
c
y
z
je
t
a
k
ty
c
z
n
e
,
w
t
y
m
:
D
e
c
y
z
je
t
a
k
ty
c
z
n
e
,
w
t
y
m
:
Mened
ż
er
oddziału
Mened
ż
er
oddziału
Mened
ż
er
sekcji
Mened
ż
er
oddziału
Mened
ż
er
sekcji
Mened
ż
er
oddziału
13
Rodzaje zarz
ą
dzania - schemat zarz
ą
dzania operacyjnego
Bezpo
ś
rednia
współpraca
z grup
ą
pracownicz
ą
Dora
ź
ne
interwencje
w wykonanie zada
ń
:
narz
ę
dzia, surowce
Bie
żą
ce
korygowanie działa
ń
pracowniczych
Utrzymanie
ł
ą
czno
ś
ci
i komunikacji
Działania
motywacyjne
Propozycje zmian
bie
żą
cych i krótko-
terminowych
w organizacji,
finansów, produkcji
i zatrudnienia
D
e
c
y
z
je
b
ie
ż
ą
c
e
,
w
t
y
m
:
D
e
c
y
z
je
b
ie
ż
ą
c
e
,
w
t
y
m
:
Mistrz, szef,
nadzorca
Szeregowy pracownik,
wykonawca
14
15
7. Role mened
ż
erskie wg Mintzberga
Role interpersonalne
Reprezentant
Przywódca
Ł
ą
cznik
Role informacyjne
Obserwator
Propagator
Rzecznik
Role decyzyjne
Przedsi
ę
biorca
Przeciwdziałaj
ą
cy zakłóceniom
Dysponent zasobów
Negocjator
16
8. Umiej
ę
tno
ś
ci mened
ż
erskie
koncepcyjne –
umiej
ę
tno
ś
ci zale
ż
ne od
zdolno
ś
ci do my
ś
lenia abstrakcyjnego
interpersonalne –
umiej
ę
tno
ś
ci nawi
ą
zywania
kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno
jednostek jak i grup
techniczne –
umiej
ę
tno
ś
ci niezb
ę
dne do
wykonywania lub zrozumienia zada
ń
zwi
ą
zanych z
dan
ą
organizacj
ą
diagnostyczne –
zdolno
ść
mened
ż
era do wyobra
ż
enia sobie najwła
ś
ciwszej
reakcji w danej sytuacji
komunikowania si
ę
–
zdolno
ść
do skutecznego przekazywania i
przyjmowania informacji
decyzyjne –
zdolno
ść
do rozpoznania i rozwi
ą
zania problemów oraz
wykorzystania mo
ż
liwo
ś
ci
gospodarowania czasem –
zdolno
ść
do ustalania priorytetów,
delegowania zada
ń
17
Pytania/zadania na
ć
wiczenia po wykładzie
Z ksi
ąż
ki: Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania organizacjami, PWN, z rozdziału
1 „Zarz
ą
dzanie i praca mened
ż
era” wszyscy maj
ą
:
-
przygotowa
ć
pytania kontrolne 1-4 i 7,
-
przeczyta
ć
i przygotowa
ć
swoje wnioski z przykładów na zdobywanie
skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci technicznych, diagnostycznych i koncepcyjnych.
Pytania na plusy:
1. Podaj przykład konkretnej decyzji strategicznej i rozpisz jak ona potem
b
ę
dzie realizowana przez ni
ż
sze szczeble zarz
ą
dzania.
2. Podaj przykład konkretnej decyzji taktycznej i rozpisz jak ona potem b
ę
dzie
realizowana przez ni
ż
sze szczeble zarz
ą
dzania.
3. Podaj przykład konkretnej decyzji bie
żą
cej, która potem b
ę
dzie realizowana
przez pracowników wykonawczych (szeregowych).
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania organizacjami, PWN, Warszawa.
18
Idealny mened
ż
er (nieobowi
ą
zkowe)
Idealny (utopijny) mened
ż
er najwy
ż
szych szczebli powinien by
ć
:
- omnibusem,
- zdolny do szybkiego uczenia,
- odporny na stres,
- niezaanga
ż
owany zbyt emocjonalnie,
- zmotywowany,
żą
dny władzy i troch
ę
szalony (lubi
ą
cy niebezpiecze
ń
stwo),
- zdolny do empatii a jednocze
ś
nie instrumentalnego traktowania ludzi,
- poliglot
ą
,
- przekonuj
ą
cy,
- komunikatywny w ka
ż
dej formie,
- zdolny do analizy i syntezy równocze
ś
nie,
- „praktykantem”,
- człowiekiem o wrodzonych predyspozycjach (wygl
ą
d, charakter),
- zdolny do po
ś
wi
ę
cania czasu na refleksje,
- kawalerem/pann
ą
.