Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
2011/2012
prowadz
ą
cy: dr Krzysztof
Ś
miatacz
Wykład 10.
Kierowanie zmianami
organizacyjnymi i
innowacjami
Podstawy zarz
ą
dzania
Podstawy zarz
ą
dzania
2011/2012
prowadz
ą
cy: dr Krzysztof
Ś
miatacz
Wykład 10.
Kierowanie zmianami
organizacyjnymi i
innowacjami
2
Zakres wykładu
1. Zmiany organizacyjne (istota, przyczyny i
rodzaje zmian).
2. Zarz
ą
dzanie zmianami w organizacjach i
sposoby działania w obliczu oporu stawianego
zmianom.
3. Obszary zmian w organizacji. Reengineering.
4. Doskonalenie organizacji (organization
development).
5. Innowacje organizacyjne (proces, formy,
sposoby ich wspierania).
3
1. Zmiany organizacyjne
Zmiana organizacyjna –
ka
ż
da istotna
modyfikacja jakiej
ś
cz
ęś
ci organizacji
(czegokolwiek w organizacji).
Skutki ka
ż
dej zmiany w organizacji mog
ą
wykracza
ć
poza obszar, w którym zmiany tej
si
ę
dokonuje.
Np. w naukach
ś
cisłych wg teorii chaosu
pocz
ą
tkowe zaburzenia powoduj
ą
nieprzewidywalne, rosn
ą
ce wykładniczo zaburzenia
w przyszło
ś
ci.
4
Siły działaj
ą
ce na rzecz zmian
Przyczyn
ą
dla której wprowadza si
ę
zmiany jest czynnik,
który ma znaczenie dla organizacji, zmienił si
ę
lub
ma si
ę
zmieni
ć
.
Rodzaje sił działaj
ą
cych na rzecz zmian
Przykłady sił zewn
ę
trznych:
Kryzys,
Konkurencja,
Warto
ść
pieni
ą
dza,
Władza ustawodawcza, wykonawcza, s
ą
downicza,
Konsumenci,
Dostawcy,
Zwi
ą
zki zawodowe.
Przykłady sił wewn
ę
trznych:
Kierownictwo ró
ż
nego szczebla w organizacji,
Siły z wewn
ą
trz wywołane siłami zewn
ę
trznymi.
5
Zmiana planowana i zmiana dostosowawcza
Zmiana planowana
– zmiana przygotowana i
wprowadzona w sposób uporz
ą
dkowany i
terminowy, wyprzedzaj
ą
ca oczekiwane przyszłe
wydarzenia.
Zmiana dostosowawcza
– zmiana w reakcji na
pojawiaj
ą
ce si
ę
okoliczno
ś
ci, raczej stopniowa ni
ż
cało
ś
ciowa.
Mened
ż
er, który nie potrafi przewidzie
ć
zmian i ich
zaplanowa
ć
, marnuje czas i pieni
ą
dze organizacji na zmiany
dostosowawcze.
6
2. Zarz
ą
dzanie zmianami
Wyst
ę
puj
ą
ró
ż
ne modele, schematy
wytyczaj
ą
ce kroki prowadz
ą
ce do zmian
.
Model Lewina
(etapy przeprowadzania
zmiany):
1. Rozmro
ż
enie (przekonanie do zmiany)
2. Sama zmiana (wprowadzenie zmiany)
3. Zamro
ż
enie (wzmocnienie przekonania do
słuszno
ś
ci zmiany)
7
2. Zarz
ą
dzanie zmianami
Wszechstronne podej
ś
cie do zmian
1. Uznanie potrzeby zmian
(dostrzegaj
ą
c potrzeb
ę
lub
przewiduj
ą
c j
ą
)
2. Ustalenie celów zmian
(co ma zmiana da
ć
)
3. Diagnoza istotnych zmiennych
(
ś
wiadomo
ść
co
wywołało potrzeb
ę
zmiany)
4. Wybór odpowiedniej metody dokonania zmian
5. Planowanie wprowadzenia zmian
(koszt, wpływ na
inne dziedziny, stopie
ń
współuczestnictwa pracowników)
6. Faktyczne wprowadzenie zmian
7. Ocena i kontynuacja
(kontrola wyników wg celów
zmian)
8
Przyczyny oporu wobec zmian
Niepewno
ść
–
obawy przed nowymi
wymaganiami, sytuacjami niejasnymi lub zagro
ż
enie
bezpiecze
ń
stwa miejsca pracy (nie uto
ż
samia
ć
terminu z warunkami podejmowania decyzji)
Zagro
ż
enie osobistych interesów –
obawa
przed utrat
ą
władzy czy wpływów.
Odmienno
ść
spostrzegania –
sprzeciw wobec
bł
ę
dnych decyzji mened
ż
erów.
Uczucie straty –
zagro
ż
enie istniej
ą
cych
powi
ą
za
ń
społecznych, posiadanej władzy, statusu,
bezpiecze
ń
stwa, pewno
ś
ci siebie, obznajomienia z
procedurami itp.
9
Przezwyci
ęż
anie oporu wobec zmian
Uczestnictwo
(w planowaniu i
wprowadzaniu zmian),
Edukacja i komunikowanie si
ę
,
Procedury ułatwiaj
ą
ce,
np.:
wprowadzanie tylko najpotrzebniejszych
zmian, danie czasu na dostosowanie si
ę
do nowej sytuacji,
Analiza pola sił
(równowa
ż
enie
czynników sprzyjaj
ą
cych i blokuj
ą
cych
zmiany).
10
Przezwyci
ęż
anie oporu wobec zmian, cd.
Analiza pola sił dotycz
ą
ca projektu zamkni
ę
cia
zakładu Chryslera
Czynniki ZA
Czynniki PRZECIW
Z
m
ia
n
a
:
Z
A
M
K
N
I
Ę
C
IE
Z
A
K
Ł
A
D
U
Potrzeba obni
ż
ki kosztów
Nadwy
ż
ka potencjału
Przestarzałe obiekty
produkcyjne
Opór zwi
ą
zków zawodowych
Troska o sytuacj
ę
bytow
ą
pracowników
Mo
ż
liwe przyszłe potrzeby
11
3. Obszary zmian w organizacji
umiej
ę
tno
ś
ci i
zdolno
ś
ci,
wyniki
działania,
odczucia
(postrzeganie i
oczekiwania)
,
postawy i
wyznawane
warto
ś
ci
techniki
informacyjne,
sprz
ę
t,
procesy
robocze,
sekwencje
czynno
ś
ci
roboczych,
systemy
kontroli.
projekt stanowiska
pracy,
podział na wydziały,
relacje
podporz
ą
dkowania,
rozkład formalnych
uprawnie
ń
władczych,
mechanizmy
koordynacji,
struktura w przekroju
linia-sztab,
ogólna struktura lub
schemat,
zarz
ą
dzanie zasobami
ludzkimi.
Zasoby
ludzkie
Technika i
operacje
Struktura i schemat
organizacji
12
Przeprojektowywanie (reengineering) w organizacjach
Przeprojektowywanie (reengineering)
to
radykalna przebudowa wszystkich aspektów
działalno
ś
ci organizacji w celu osi
ą
gni
ę
cia
powa
ż
nych korzy
ś
ci z punktu widzenia
kosztów, obsługi lub czasu.
Potrzeba przeprojektowywania
spowodowana jest entropi
ą
–
normalnemu procesowi prowadz
ą
cemu
do upadku systemu.
13
Proces przeprojektowywania (reengineering) w organizacjach
1. Opracowanie celu i strategii
przeprojektowywania
2. Kładzenie nacisku na zaanga
ż
owanie
najwy
ż
szego kierownictwa
3. Wytworzenie u członków organizacji poczucia
pilno
ś
ci zadania
4. Oczyszczenie przedpola – nie naprawia
ć
tylko projektowa
ć
od nowa
5. Zaanga
ż
owanie wszystkich: odgórne i oddolne
14
4. Doskonalenie organizacji
Doskonalenie organizacji
(organization development
– OD) koncentruje si
ę
przede wszystkim na
ludziach. Jej celem jest zmiana postaw, percepcji,
zachowa
ń
i oczekiwa
ń
pracowników.
Najwi
ę
ksz
ą
rol
ę
odgrywa tutaj konsultant ds. OD.
Teoria OD opiera si
ę
na zało
ż
eniach:
1.
Pracownicy pragn
ą
wzrostu i rozwoju.
2.
Pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji ze strony
innych.
3.
Cała organizacja i sposób, w jaki została zaprojektowana,
b
ę
d
ą
wpływały na sposób zachowania si
ę
w niej jednostek i
grup.
Mened
ż
erowie powinni wykorzysta
ć
kwalifikacje
pracowników w celu wyeliminowania czynników
spowalniaj
ą
cych rozwój organizacji i sankcjonuj
ą
cych ich
akceptacj
ę
przez grup
ę
.
15
Metody doskonalenia organizacji
Działania diagnostyczne
(w celu wyodr
ę
bnienia
dziedzin wymagaj
ą
cych poprawy)
Tworzenie zespołów
(w celu zmiany stosunków z
konfrontacyjnych na kooperatywne)
Sprz
ęż
enie zwrotne poprzez ankiet
ę
(zwykle w
celu identyfikacji przez podwładnych stylu kierowania
przeło
ż
onego)
Kształcenie „wra
ż
liwo
ś
ci”
(w celu wykształcenia
szacunku i zrozumienia dla współpracowników)
Działalno
ść
mi
ę
dzygrupowa
(w celu promocji
współpracy i/lub rozwi
ą
zywania konfliktów mi
ę
dzy grupami)
Post
ę
powanie rozjemcze z udziałem trzeciej
strony
(w celu rozwi
ą
zania problemów interpersonalnych
poprzez mediacj
ę
i negocjacj
ę
)
16
Metody doskonalenia organizacji, cd.
Działania techniczno-strukturalne
(w celu zmian w
strukturze organizacyjnej)
Konsultacje procesów
(w celu poprawy relacji
mi
ę
dzyludzkich)
Planowanie
ż
ycia i kariery pracowników
(w celu
pomocy pracownikom w definiowaniu ich osobistych celów i
ich integracji z celami organizacji)
Szkolenie i doradztwo
(w celu pomocy pracownikom w
zrozumieniu jak s
ą
postrzegani przez innych)
Planowanie i ustalanie celów
(w celu pomocy
mened
ż
erom w poprawie ich planowania i ustalania celów)
17
5. Innowacje organizacyjne
Innowacja
–
kierowany wysiłek organizacji na rzecz
rozwoju nowych produktów lub usług b
ą
d
ź
nowych
zastosowa
ń
dla produktów lub usług ju
ż
istniej
ą
cych.
Etapy organizacyjnego procesu innowacji:
1. Opracowanie innowacji (ocena, modyfikacja i
doskonalenie pomysłu).
2. Zastosowanie (wykorzystanie pomysłu w
przygotowaniach do implementacji na rynku).
3. Uruchomienie (wprowadzenie na rynek).
4. Wzrost (zazwyczaj wzrost popytu).
5. Dojrzało
ść
(konkurencja ma dost
ę
p do pomysłu)
6. Schyłek (spadek popytu, konieczno
ść
nowych
innowacji).
18
Samochód Ford Edsel jako przykład pora
ż
ki na etapie uruchomienia
Firmy Ford i Polaroid poniosły miliardowe straty poniewa
ż
nie zadano sobie pytania
„Czy klienci zechc
ą
naby
ć
produkt lub usług
ę
?”.
Uzyskano za to twierdz
ą
c
ą
odpowied
ź
na pytanie „Czy pomysł funkcjonuje?”.
Ford Edsel
Polaroid SX-70
19
Formy innowacji
Innowacje radykalne a stopniowe:
Innowacje radykalne (całkowicie zast
ę
puj
ą
dotychczasowe),
Innowacje stopniowe (modyfikuj
ą
dotychczasowe).
Innowacje techniczne a kierownicze:
Innowacje techniczne (nie dotycz
ą
procesu
zarz
ą
dzania),
Innowacje kierownicze (dotycz
ą
procesu
zarz
ą
dzania), np. reengineering.
Innowacje w zakresie produktów a w zakresie procesów:
Innowacje w zakresie produktów (zmiana produktu
lub usługi lub stworzenie go na nowo),
Innowacje w zakresie procesów (zmiana sposobu
kreacji, dystrybucji produktu lub usługi),
np. normy ISO.
20
Wpływ innowacji w zakresie produktów i w zakresie procesów na dochodowo
ść
Rozwój
Zastosowanie Uruchomienie
Wzrost
Dojrzało
ść
Schyłek
Fazy procesu innowacyjnego
W
p
ły
w
n
a
d
o
c
h
o
d
o
w
o
ś
ć
Innowacje w zakresie produktów
Innowacje w zakresie procesów
21
Zaniechanie i wspieranie innowacji w organizacjach
Przyczyny zaniechania wprowadzania innowacji:
niedostatek zasobów („mam tylko 2 r
ę
ce”),
niedostatek okazji (niedostrzeganie szans),
opór wobec zmian („dobrze jest jak jest”).
Sposoby wspierania innowacji:
system nagradzania (wspieraj
ą
cy zarówno
innowacje udane jak i nieudane),
kultura organizacyjna (doceniaj
ą
ca indywidualn
ą
twórczo
ść
, podejmowanie ryzyka i wynalazczo
ść
),
przedsi
ę
biorczo
ść
wewn
ą
trzorganizacyjna w
wi
ę
kszych organizacjach (nowatorzy
wewn
ą
trzorganizacyjni pełni
ą
rol
ę
: wynalazcy,
or
ę
downika, sponsora projektu).
22
Pytania/zadania na
ć
wiczenia po wykładzie
Z ksi
ąż
ki „Griffin R.W., Podstawy zarz
ą
dzania
organizacjami, z ko
ń
ca rozdziału pt.:
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i
innowacjami nale
ż
y przygotowa
ć
odpowiedzi
na pytania: 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10 oraz opracowa
ć
zadania sprawdzaj
ą
ce dla
ć
wicze
ń
:
„Zdobywanie skutecznych umiej
ę
tno
ś
ci
interpersonalnych”.