Microsoft PowerPoint - SS.wyklad nr 9.ppt

Podstawy zarz

dzania

Podstawy zarz

dzania

2011/2012

prowadz

cy: dr Krzysztof

miatacz

Wykład 9.

Zarz

dzanie projektowaniem

struktury i schematu

organizacji

Istota struktury i schematu organizacji

Schemat organizacyjny – ogólny układ elementów
struktury organizacyjnej i wzajemnych zale

dzy tymi elementami, słu

żą

cy do zarz

dzania

cał

organizacj

Przypomnienie def.:
Struktura organizacyjna - zestaw elementów
konstrukcyjnych, które mog

yte do ukształtowania

organizacji. Jest to instrument zarz

dzania.

Schemat struktury organizacyjnej
przedstawia jak zorganizowana jest organizacja.

Nale

y pami

•

schematy organizacyjne ulegaj

głym zmianom,

•

opisuj

c schematy organizacyjne du

ych organizacji posługujemy si

uproszczeniami.

Znane podej

cia do schematu organizacyjnego

Podej

cie uniwersalne –

zakłada,

e w

organizacji znajduje si

„jeden najlepszy sposób”

zarz

dzania.

Podej

cie uniwersalne reprezentowane jest przez:

model biurokratyczny Webera,

model behawioralny (behawiorystyczny)
Likerta.

Podej

cie sytuacyjne –

zakłada,

wła

ciwe zachowania mened

erów w danej

sytuacji zale

żą

od niepowtarzalnych elementów tej

sytuacji

Cechy biurokracji doskonałej wg Webera (zało

enia modelu)

Organizacja powinna przyj

ąć

wyra

ny podział

pracy, a ka

de stanowisko winno by

zajmowane

przez eksperta.

Organizacja powinna stworzy

spójny zestaw

zasad w celu zapewnienia jednolitego
wykonywania zada

Organizacja powinna ustali

hierarchi

stanowisk,

która tworzy ła

cuch wydawania polece

od góry

do dołu organizacji.

Mened

erowie powinni zarz

dza

bezosobowo i

utrzymywa

odpowiedni dystans do podwładnych.

Zatrudnienie i awansowanie w organizacji
powinno by

oparte na technicznej wiedzy

fachowej, a pracownicy powinni by

chronieni

przed arbitralnym zwolnieniem.

Zalety i wady modelu biurokratycznego

Zalety:

Podstawowe reguły modelu przyczyniaj

do poprawy efektywno

Biurokracja pomaga przeciwdziała

faworyzowaniu niektórych pracowników

Procedury i praktyki s

dla wszystkich jasne

Wady:

Brak elastyczno

ci i skostnienie

Lekcewa

enie procesów ludzkich i

społecznych

Podej

cie uniwersalne – model behawioralny Likerta

Model behawioralny Likerta –

model

schematu organizacyjnego zgodny z
pogl

dami szkoły stosunków mi

dzyludzkich

w my

leniu o zarz

dzaniu.

W modelu tym kładzie si

nacisk na rozwijanie

grup roboczych i procesy interpersonalne.

Likert opisał skrajne typy schematu

organizacyjnego, tj.:

system 1 (podobny do modelu biurokratycznego),

system 4 (podobny do modelu behawioralnego).

Charakteryzuj

c je wg 8 procesów.

Charakterystyka organizacji wg 8 procesów autorstwa Likerta

Organizacja wg systemu 4

Organizacja wg systemu 1

dobre, osi

gane „aktywnie”

niewielkie, osi

gane „biernie”

8. Ko

cowe wyniki

rozproszony (samokontrola)

scentralizowany

7. Proces kontroli

grupowe uczestnictwo

na szczycie organizacji

6. Proces ustalenia celów

na wszystkich szczeblach

na szczycie organizacji

5. Proces decyzyjny

otwarty i szeroki

zamkni

4. Proces interakcji

przepływ informacji w dół i w gór

informacje płyn

w dół

3. Proces komunikowania si

uczestnictwo

strach i sankcje

2. Proces motywacyjny

obejmuje zaufanie

nie uwzgl

dnia zaufania

1. Proces przywództwa

Zalety i wady modelu behawioralnego

Zalety:

Podkre

lanie warto

ci pracowników

Humanistyczne podej

cie do projektowania

struktury organizacyjnej

Wady:

Pogl

e system 4 jest najlepszym

podej

ciem do projektowania struktury

organizacyjnej

Wpływ sytuacji na projektowanie schematu organizacyjnego

Sytuacyjne podej

cie do projektowania

schematu organizacji –

jest oparte na

zało

eniu,

e optymalny projekt dla danej

organizacji zale

y od zestawu odpowiednich

czynników sytuacyjnych.

Czynniki sytuacyjne:

Technika

Otoczenie

Rozmiary organizacji

Cykl jej

ycia

Technika (czynnik sytuacyjny)

Technika s

to procesy konwersji wykorzystywane

przez organizacj

do przekształcenia nakładów w

wyniki (np.

ródeł finansowania inwestycji w

dochody, zasobów naturalnych w

rodki

chemiczne itp.).

W badaniach wyodr

bniono trzy podstawowe

techniki stosowane przez organizacje:

Technika jednostkowa lub małych partii (np.
krawiec)

Technika wielkoseryjna lub masowa (np. Opel)

Technika ci

gła (np. rafineria ropy naftowej)

Wnioski z bada

dot. zwi

zku mi

dzy technik

a schematem organizacyjnym

Technika 1 i 3 przypomina organizacj

według systemu 4, natomiast technika 2
według systemu 1.

Organizacje z technik

wielkoseryjn

posiadaj

szy poziom specjalizacji.

Powodzenie organizacji wi

ąż

e si

zakresem, w jakim te stosuj

typowego wzorca; np. organizacje stosuj

procesy ci

głe s

tym s

bardziej skuteczne

im bardziej przypominaj

system 4.

Otoczenie (czynnik sytuacyjny)

Poszukuj

c powi

dzy otoczeniem a

schematem organizacji wyró

niono dwa

skrajne typy organizacji, takie jak:

Mechanistyczna –

podobna do modelu

biurokratycznego albo systemu 1, najcz

ęś

ciej

spotykana w stabilnym otoczeniu,

Organiczna –

bardzo elastyczny i

nieformalny model organizacji, najcz

ęś

ciej

spotykany w niestabilnym i
nieprzewidywalnym otoczeniu.

Rozmiary organizacji (czynnik sytuacyjny)

Rozmiar organizacji to liczba zatrudnionych w
przeliczeniu na pełne etaty.

Wyniki bada

wpływu rozmiarów organizacji na

schemat organizacyjny dowiodły,

e du

organizacje cechuj

na ogół:

ym stopniem specjalizacji stanowisk,

ksz

standaryzacj

procedur operacyjnych,

ksz

liczb

reguł i przepisów,

kszym zakresem decentralizacji.

Cykl

ycia organizacji (czynnik sytuacyjny)

Cykl

ycia organizacji to sekwencja etapów,

przez które przechodzi wi

kszo

ść

organizacji

w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Etapy rozwoju organizacji:

Narodziny.

Młodo

ść

Wiek

redni.

Dojrzało

ść

W miar

rozwoju organizacji staje si

ona coraz bardziej

mechanistyczna, zdecentralizowana i rozbudowuje
systemy kontroli. Zwi

ksza si

w niej tak

e zakres

specjalizacji, liczba stanowisk sztabowych, potrzeba
koordynacji, formalizacji.

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

Strategia przyj

ta przez najwy

sze

kierownictwo wywiera wpływ na
przedsi

biorstwo na 2 poziomach, takich jak:

Strategia na poziomie całego
przedsi

biorstwa, np.:

strategia jednego produktu – działy
funkcjonalne, model mechanistyczny,

podej

cie portfelowe – du

a autonomia

jednostek, do rozwa

enia kwestia

decentralizacji, rozpi

ci kierowania,

koordynacji.

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej
wpływa na schematy organizacyjne
poszczególnych jednostek i całej organizacji.

Na poziomie jednostki wyró

nia si

strategie takie

jak:

•

Strategia obro

cy –

schemat wysmukły, scentralizowany,

mała rozpi

ść

kierowania, model biurokratyczny

•

Strategia poszukiwacza –

struktura spłaszczona,

zdecentralizowana, wi

ksza rozpi

ść

kierowania

•

Strategia analityka –

schemat organizacyjny po

redni,

stosowany schemat według systemu 2 lub 3,

•

Strategia biernej reakcji –

jednostki nie s

logicznie

powi

zane ze schematem organizacyjnym

Wpływ strategii na schemat organizacyjny

Strategie konkurencyjne a schemat org.:

Strategia odró

niania si

(wyró

niania

) –

wydziały budowane s

wokół podstawy

ró

nicowania (np. marketingu, produkcji itp.).

Strategia przywództwa kosztowego –

silna

centralizacja w celu wi

kszej efektywno

ci kontroli

kosztów.

Strategia koncentracji na niszy rynkowej
–

schemat oparty na wybranym o

rodku, np. na

regionie, odbiorcach.

Rodzaje struktur organizacyjnych

Na struktur

organizacji i schemat

organizacyjny wpływ wywieraj

takie

czynniki jak

(omówione wcze

niej)

technika,

otoczenie,

rozmiary organizacji,

cykl jej

ycia,

strategia.

Zatem organizacje przybieraj

rozmaite

struktury oraz opracowuj

ró

ne schematy

organizacyjne, b

ce odzwierciedleniem

struktury.

Rodzaje struktur organizacyjnych

- TRADYCYJNE struktury organizacyjne

Struktura liniowa

Struktura funkcjonalna – typu U

Struktura sztabowo-liniowa

- NOWOCZESNE struktury organizacyjne

Struktura wielobran

owa (wielowydziałowa,

dywizjonalna) – typu M

Struktura macierzowa

Kierunki ewolucji struktur organizacyjnych

Struktura konglomeratowa – typu H

Struktura hybrydowa

Organizacja wirtualna, organizacja – sie

i inne

Struktura liniowa

Struktura liniowa to najstarszy typ struktury
wywodz

cy si

z organizacji armii jeszcze w

czasach staro

ytnych, st

d te

system ten

sto nazywa si

wojskowym typem

organizacji.

Kierownik

oddziału 1

wykonawca

Kierownik

oddziału 2

wykonawca

Kierownik

Struktura liniowa

Podstaw

do stworzenia struktury liniowej jest zasada

jedno

ci rozkazodawstwa, mówi

e ka

dy podwładny

e mie

tylko jednego przeło

onego, którego polecenia

zobowi

zany jest wykonywa

Zalety:

•

prostota,

•

łatwo

ść

jasnego ustalania zakresów kompetencji i

odpowiedzialno

ci,

•

żą

stabilno

ść

struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,

•

łatwo

ść

szybkiego działania,

•

łatwo

ść

utrzymania dyscypliny.

Wady:

•

sztywna organizacja nie daj

ca si

łatwo przystosowa

zmiennych warunków,

•

konieczno

ść

posiadania przez kierowników du

ej wiedzy,

•

daleko posuni

ta centralizacja kierowania,

•

niebezpiecze

stwo załamania si

całej organizacji w przypadku

nieobecno

ci paru ludzi z kadry kierowniczej.

Struktura funkcjonalna, typu U (od: unitary structure)

Struktura funkcjonalna opiera si

na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji

kierowniczych (funkcjonalnym podej

ciu do grupowania).

Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezb

dna jest koordynacja

działalno

ci wydziałów przez najwy

sze kierownictwo. Efektywne zarz

dzanie

w ramach tej struktury, z racji silnych zale

ci, wymaga

cisłej współpracy

wszystkich kierowników.

Pracownicy

Kierownik

zakładu

Wicedyrektor

ds. technicznych

Pracownicy

Główny

Ksi

gowy

Wicedyrektor

ds. finansowych

Pracownicy

Kierownik

sprzeda

Wicedyrektor

ds. marketingu

Dyrektor Naczelny

Struktura funkcjonalna

Zalety:

• krótkie drogi i czas przepływu informacji,
• kompetentna porada ze strony kierowników i
doradców,
• wi

ksza elastyczno

ść

Wady:

• naruszenie zasady 1 osobowego kierownictwa,
• zbyt du

a koncentracja na funkcji,

• trudno

ci z rozgraniczeniem odpowiedzialno

ci,

• trudno

ci w koordynacji czynno

ci kierowniczych.

Struktura sztabowo-liniowa

S’

KIEROWNIK

LINIOWY

REDNI

KIEROWNIK

LINIOWY

REDNI

S”

KIEROWNIK

NACZELNY

komórki liniowe

komórki sztabowe

zale

ci liniowe

zale

ci funkcjonalne

Struktura sztabowo-liniowa

Do formalnego zakresu obowi

zków komórek

doradczych (sztabowych) nale

y zbieranie

informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie
wariantów decyzyjnych dla przeło

onych, a tak

doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych
ni

szych szczebli.

Komórki sztabowe zostaj

powi

zane wi

zami

funkcjonalnymi nie tylko z równorz

dnymi organami

kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi,
skupiaj

cymi fachowców tej samej specjalno

ci na

szych szczeblach.

Struktura sztabowo-liniowa

Zalety:

•

zachowanie zasady 1 osobowego kierownictwa ,

•

le okre

lona odpowiedzialno

ść

•

kompetentna porada ze strony doradców.

Wady:

•

liwo

ść

wyst

pienia konfliktu mi

dzy

komórkami liniowymi i sztabowymi
(doradczymi),

•

wzgl

dnie długie drogi i czas przepływu

informacji,

•

liwo

ść

przekształcania wi

zi funkcjonalnych

(doradczych) w liniowe (hierarchiczne)

Struktura wielobran

owa (dywizjonalna) – typu M (od: multidivisional)

Struktura wielobran

owa (wielowydziałowa,

dywizjonalna) jest efektem u

wiadomienia sobie przez

przedsi

biorstwo,

e prowadzi ono tak zró

nicowan

działalno

ść

e nie jest w stanie osi

ąć

korzy

skali z grupowania zada

według głównych funkcji

i taki sposób mo

e mu uniemo

liwi

pomy

lne

rozwijanie poszczególnych rodzajów działalno

ci z

powodu niedostatecznego uwzgl

dnienia specyfiki

dej z nich.

Wyst

puje grupowanie wg wyrobu (regionu, klientów)

– jednostki s

ze sob

powi

zane.

Struktura wielobran

owa (dywizjonalna)

Dyrekcja

Planowanie

strategiczne

Projektowanie

organizacji

Gospodarka

kadr

kierownicz

Polityka

inwestycyjna

Polityka

finansowa

Kontrola i

ocena całej

działalno

Sektor

wyrobu B

Sektor

wyrobu C

Sektor

wyrobu A

Struktura wielobran

owa (dywizjonalna)

Zalety:
•

liwo

ść

koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów,

•

sprzyjanie jako

ci i szybko

ci podejmowania decyzji,

sprawy rozstrzygane s

bli

ej miejsca działania,

•

mniejsze obci

ąż

enie naczelnego kierownictwa, gdy

kierownicy zakładów (filii) maj

ksz

władz

•

umo

liwienie równoległego wykonywania ró

nych zada

Wady:
•

e koszty administracyjne,

•

interesy zakładu mog

przewa

potrzeby i cele całej

organizacji,

•

nie sprzyja koordynacji zada

dzy filiami (zakładami),

•

prowadzi do konfliktów mi

dzy zadaniami filii a priorytetami

całej firmy.

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest skonstruowana na
zasadzie dwuwymiarowego grupowania, tzn.:

•

kolumny s

odpowiednikami stałych

powtarzalnych funkcji (wydziałów
funkcjonalnych),

•

wiersze oznaczaj

nietypowe, zmieniaj

okresowo zadania, produkty, projekty lub

przedsi

wzi

cia (wydziały tymczasowe).

Pracownicy s

jednocze

nie członkami wydziału

funkcjonalnego (np. bada

i rozwoju) i

tymczasowego.

Struktura macierzowa

DYREK-

TOR

BADANIA I

ROZWÓJ

PLANO-

WANIE

ZAOPA-

TRZENIE

PRODUK-

CJA

ZBYT

WYDZIAŁY FUNKCJONALNE

tó

Struktura macierzowa

Zalety:
•

wyzwolenie inwencji twórczej,

•

liwo

ść

kompleksowego skupienia si

na szczegółowym problemie,

•

ksza otwarto

ść

i elastyczno

ść

na zmiany otoczenia,

•

zwi

kszenie odpowiedzialno

ci kierownika–koordynatora za

przedsi

wzi

cia, dzi

ki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl

realizacyjny,

•

usprawnienie przepływu i wykorzystania informacji.

Wady:
•

zerwanie z zasad

jedno

ci rozkazodawstwa i mo

liwo

ść

sporów

kompetencyjnych mi

dzy kierownikami funkcji, a koordynatorami

przedsi

wzi

ęć

•

liwo

ść

braku wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników

funkcji i kierowników przedsi

wzi

ęć

•

stawianie kierownikom i podwładnym do

ść

wysokich wymaga

, co

powoduje trudno

ci ze skompletowaniem grup zadaniowych,

•

niepewno

ść

i zagro

enie towarzysz

ce kierownikowi i uczestnikom

zespołu w chwili zako

czenia przedsi

wzi

cia.

Struktura konglomeratowa - typu H (od: holding)

Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana
przez organizacj

składaj

z szeregu nie

powi

zanych ze sob

jednostek.

Wyst

puje grupowanie wg wyrobu. Jednostki nie

powi

zane.

Czasopisma

Wydawnictwa

Rozrywka

Bankowa obsługa

Dyrektor

Naczelny

Struktura hybrydowa

Struktury hybrydowe s

poł

czeniem dwóch

lub wi

kszej liczby rozpowszechnionych form

struktury organizacyjnej.

Na przykład, organizacja mo

e mie

kilka

powi

zanych, wzgl

dnie niezale

nych jednostek

operacyjnych i jedn

nie powi

zan

, wskutek czego

jej struktura jest skrzy

owaniem formy M i formy H.

Struktur

hybrydow

tworzy si

na podstawie kryterium

funkcyjnego, przedmiotowego i terytorialnego (lub innego, np.
według rodzaju odbiorców). Takie rozwi

zanie jest

charakterystyczne dla du

ych przedsi

biorstw, np.

konglomeratów lub holdingów.

Inne formy struktury organizacji

Organizacja wirtualna –

podej

cie do

tworzenia schematu organizacji, która nie ma w
ogóle formalnej struktury lub ma j

w niewielkim

stopniu.

Organizacja–sie

–

w przedsi

biorstwach

tego typu pozostawia si

wykonanie tylko

kluczowych zada

, reszt

zlecaj

c na zewn

trz.

Organizacja zespołowa –

podej

cie do tworzenia

struktury niemal wył

cznie opieraj

cej si

na zespołach

projektowych, z niewielkim zakresem hierarchii
funkcjonalnej lub w ogóle bez niej.

Organizacja ucz

ca si

–

podej

cie polegaj

ce na

nadawaniu organizacji takiej struktury,

e funkcjonuje tak,

aby ułatwi

wszystkim pracownikom permanentne

zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój.

Pytania/zadania na

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami,

z ko

ca rozdziału: „Zarz

dzanie projektowaniem struktury i

schematu organizacji” nale

y w cz

ęś

ci "pytania kontrolne"

zrobi

punkty: 2, 5, 6, 8 oraz przygotowa

zadania z

wiczenia:

•

Zdobywanie skutecznych umiej

tno

ci decyzyjnych.

Zadania mo

na wykonywa

w grupach (maksymalnie 2-

osobowych).

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa 2005.

[2] Nie

urawski L., Posadzi

ska I., Podstawy zarz

dzania

przedsi

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz

2008.