Microsoft PowerPoint - SS.wyklad nr 15 - nowa wersja skrocona.ppt

I. Istota kontroli w organizacjach

Kontrola

– regulowanie działa

organizacji w

taki sposób, aby ułatwi

osi

ganie celów.

Kontrola jest funkcj

: mened

era, kontrolera i coraz

ęś

ciej pracowników wykonawczych.

Organizacja pozbawiona skutecznych procedur
kontrolnych nie ma szans na osi

ganie celów, a nawet

li je osi

gnie, to nie b

dzie o tym wiedziała.

II. Etapy procesu kontrolowania

Uwagi do etapów:
1) Norma – kryterium przez porównanie z którym mo

na oceni

osi

gane

wyniki. Jej wyrazem jest najodpowiedniejszy wska

nik wyników działania.

2) Wyniki mierzymy przy wykorzystaniu wiarygodnych mierników wyników.
3) Problem z decyzj

kiedy dokładnie odchylenie od normy wymaga reakcji.

4) Zmiana norm mo

e by

wymuszona przez otoczenie wewn

trzne lub/i

zewn

trzne.

1) Okre

lenie

norm

2) Zmierzenie

wyników

3) Porównywanie

wyników z

normami

4) Ustalenie

potrzeby działania

koryguj

cego

Utrzymanie

status quo

Korekta

odchyle

Zmiana

norm

III. Rodzaje kontroli

Kontrole w organizacji mo

na podzieli

wzgl

du na:

A. Podmiot przeprowadzaj

cy kontrol

(wewn

trzny, zewn

trzny),

B. Dziedzin

kontroli

(według typów kontrolowanych

zasobów: rzeczowych, ludzkich, informacyjnych i
finansowych),

C. Szczebel kontroli

(według poziomu operacyjnego,

finansowego, strukturalnego, strategicznego),

D. Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w

jednostce kontrolowanej

(faktyczna,

dokumentalna).

A. Podmiot przeprowadzaj

cy kontrol

Kontrola wewn

trzna (bezpo

rednia)

przeprowadzana jest przez

kierowników lub wyspecjalizowane komórki w danej organizacji.

Do zada

kontroli wewn

trznej nale

żą

- badanie zgodno

ci działania z obowi

zuj

cymi zasadami,

wzorcami, normami o charakterze organizacyjnym

– jest to

podstawowe zadanie kontroli wewn

trznej. Jednocze

nie w procesie kontroli

wewn

trznej ustala si

przyczyny i skutki stwierdzonych nieprawidłowo

oraz wskazuje sposoby i

rodki ich eliminowania,

- przekazywanie informacji

– poszczególne linie i ogniwa kontroli

wewn

trznej wł

czone s

w system informacyjny organizacji i z tej racji ich

głównym zadaniem jest przekazywanie informacji słu

żą

cych organom

kierowniczym do oceny efektywno

ci działania oraz podejmowania

przedsi

wzi

ęć

zmierzaj

cych do jej doskonalenia,

- ujawnianie niewykorzystanych rezerw i mo

liwo

ci korzystnych

zmian

w procesie wytwarzania, nadarzaj

cych si

szans, wykrywanie

niegospodarno

ci.

A. Podmiot przeprowadzaj

cy kontrol

Kontrola zewn

trzna (po

rednia)

prowadzona jest przez instytucj

nie

bezpo

rednio zaanga

owan

w proces realizacji działa

organizacji.

Formy kontroli zewn

trznej:

- kontrola kierownicza

. W uj

ciu po

rednim zwi

zana jest z realizacj

funkcji kierowniczych przez organy b

ce hierarchicznie zwierzchnie,

- kontrola funkcjonalna

. Organ nadzoruj

cy nie ma powi

słu

bowych z kontrolowan

jednostk

, a upowa

nienie do kontroli wynika z

powi

funkcjonalnych.

- kontrola zewn

trzna instytucjonalna

. Prowadzona jest przez

stwowe lub samorz

dowe organy kontrolne, których upowa

nienie do

kontroli wynika z obowi

zuj

cych aktów prawnych. W przypadku

administracji rz

dowej s

to np. Najwy

sza Izba Kontroli (NIK), Urz

Kontroli Skarbowej (UKS), Pa

stwowa Inspekcja Pracy (PIP), a w przypadku

jednostek samorz

dowych - Powiatowy Inspektor Nadzoru Budowlanego.

- kontrola przez „klienta”.

Wynika z powi

pomi

dzy

kontrolowanym a kontroluj

cym. Je

eli kontroluj

cy jest zarazem odbiorc

wyników pracy kontrolowanego, jest to rodzaj kontroli przez „klienta”. Mo

ona by

wewn

trzna (np. inny wydział w przedsi

biorstwie) lub zewn

trzna

(np. odbiorca ostateczny wyrobu).

B. Dziedzina kontroli (jakie zasoby kontrolujemy)

Obszar kontroli w organizacji mo

e dotyczy

wszystkich zasobów

organizacji niezale

nie jak

funkcj

spełniaj

one w organizacji.

Według typów kontrolowanych zasobów u

ytych w

procesach wewn

trznych przedsi

biorstwa mo

wydzieli

kontrol

zasobów:

– rzeczowych (np. kontrola wlk. zapasów, sprz

tu),

– ludzkich (np. kontrola zasad rekrutacji, kadr),

– informacyjnych (np. prognozowanie sprzeda

y, analiza

otoczenia, prognozy ekonomiczne),

– finansowych (np. poprzez cash flow).

Podstawow

rol

odgrywa kontrola zasobów

finansowych. Wynika to głównie z faktu powi

zania

finansów z pozostałymi funkcjami przedsi

biorstwa.

• Kontrola operacji skupia si

na jednym lub kilku

wybranych elementach organizacji, np. jest to kontrola
jako

ci. Polega ona na kontrolowaniu procesów, przy

wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w
produkty lub usługi.

• Kontrola finansowa to kontrola zasobów finansowych w

miar

jak dopływaj

, s

utrzymywane i wypływaj

organizacji. Polega na sprawdzaniu prawidłowo

dysponowania nimi, np. kontrola spłaty nale

ci.

Narz

dziami kontroli finansowej mog

– bud

et,

– rachunek zysków i strat,

– bilans

– oraz wska

niki finansowe, np. wska

nik płynno

ci, zadłu

enia itp.

C. Szczebel kontroli (kontrola operacji i finansowa)

C. Formy kontroli operacji (procesów)

Rozwi

zywanie

problemów po ich

wyst

pieniu

Wyniki

Nast

pcza

(po fakcie)

Rozwi

zywanie

problemów w trakcie

ich wyst

powania

Transformacja

(procesy)

Bie

żą

Zapobieganie

problemom

Nakłady

Wst

pna

(prewencyjna)

Zadania kontroli

Przedmiot

kontroli

Formy

kontroli

ne sprz

ęż

enie zwrotne kontroli wst

pnej z nast

pcz

• Kontrola strukturalna. Polega ona na badaniu, w jakim

stopniu elementy struktury organizacji słu

żą

obranemu

celowi, np. kontrola

ledzenia proporcji mi

dzy liczb

pracowników administracji a produkcji – walka z
nadmiernym wzrostem liczby pracowników biurowych.

Wyró

na 2 skrajne systemy systemy kontroli

strukturalnej, takie jak:

– biurokratyczna (wymusza podporz

dkowanie si

pracowników),

– z udziałem pracowników (d

ąż

y do zaanga

owania pracowników).

C. Szczebel kontroli (kontrola strukturalna)

C. Ró

nice mi

dzy skrajnymi systemami kontroli strukturalnej

Normy grupowe, kultura

organizacji, samokontrola

cisłe reguły, formalne

narz

dzia kontroli,

sztywna hierarchia

Stopie

sformalizowania

Szerokie i nieformalne

Ograniczone i formalne

Uczestnictwo

Nastawiony na wyniki

grupowe

Nastawiony na wyniki

indywidualne

System nagradzania

Struktura spłaszczona,

oddziaływanie

ró

nokierunkowe

Wysmukła struktura,

oddziaływanie od góry do

Struktura organizacyjna

Nastawienie na wyniki

działania znacznie

powy

ej poziomu

minimalnego

Nastawienie na

minimalne poziomy

liwych do przyj

cia

wyników

Oczekiwania co do

wyników

Zaanga

owanie

pracowników

Podporz

dkowanie

pracowników

Cel podej

cia do

kontroli

Kontrola udziałowa

Kontrola biurokratyczna

Wymiar

D. Sposób ustalenia stanu rzeczywistego w jednostce kontrolowanej

Ze wzgl

du na sposób ustalenia stanu

rzeczywistego w jednostce kontrolowanej
mo

na wyró

kontrol

• faktyczn

(opiera si

na działaniach

oceniaj

cych w miejscu wytworzenia wyrobu

lub usługi),

• dokumentaln

(podstaw

oceny s

informacje

zawarte w dokumentacji i ewidencji, np.
operacji gospodarczych).

IV. Zarz

dzanie procesem kontroli

Cechy skutecznego systemu kontroli:

• dokładny

– wiarygodne dane,

• słu

żą

cy na czas

– aktualne informacje,

• oszcz

dny

– korzy

ci uzyskiwane z powstania systemu kontroli powinny

sze ni

koszty poniesione na opracowanie i wdro

enie systemu,

• elastyczny

– dostosowuj

cy si

do zmian zachodz

cych wewn

trz

organizacji oraz w jej otoczeniu,

• zrozumiały

– prosty i przejrzysty dla pracowników,

• z racjonalnymi kryteriami

– brak racjonalnych przesłanek kontroli

przestaje motywowa

pracowników,

• maj

cy strategiczn

lokalizacj

– instrumenty kontroli powinny działa

w punktach o strategicznym znaczeniu dla rozwoju i prawidłowego
funkcjonowania organizacji,

• korzystaj

cy z ró

norodnych kryteriów

– umo

liwia to obiektywn

ocen

pracowników oraz nie pozwalaj

na manipulowanie wska

nikami

kontroli,

• umo

liwia korekt

odchyle

– a zatem nie tylko informuje o

odchyleniach.

Powody oporu wobec kontroli:

• nadmiernie rozbudowana kontrola (np. poczty elektronicznej

pracowników),

• bł

dy w koncentracji (np. tylko na zmiennych mierzalnych),

• nagradzanie nieefektywno

ci,

• odpowiedzialno

ść

konkretnego pracownika za wynik.

Przezwyci

ęż

anie oporu wobec kontroli:

• zach

canie pracowników do uczestnictwa w stosowaniu

systemu kontroli,

• opracowywanie procedur weryfikacji słu

żą

cych kontrolowanym

jaki i kontroluj

cym.

Zarz

dzanie procesem kontroli – opór wobec kontroli

• Kontrola i nadzór powinny by

sprawowane bez

uciekania si

do korzystania ze zdania i opinii osób

trzecich.

• Uwagi krytyczne powinny by

rzeczowe, wyra

one

tonem spokojnym i opanowanym.

• Nie nale

y wyra

uwag krytycznych w obecno

innych osób, unika

tonu wy

szo

ci.

• Kontroluj

cy nie powinien by

podejrzliwy, lecz

przyst

powa

do czynno

ci kontrolnych bez

uprzedze

z pozytywnym nastawieniem.

• Kontroluj

cy powinien by

osob

kompetentn

obiektywn

• Kontrola i nadzór powinny by

poł

czone z ocen

wyników pracy oraz ko

czy

pozytywn

konkluzj

lub

yczliwym pouczeniem.

V. Zasady kontrolowania

• Nale

y przedkłada

nadzór bie

żą

cy ponad sporadyczne,

akcyjne kontrole i inspekcje ostateczne.

• Kontrolowany powinien ponosi

odpowiedzialno

ść

wył

cznie za

to, co zostało mu zlecone do wykonania.

• W toku kontroli nale

y wnika

w intencje podwładnego oraz

ocenia

jego prac

w kontek

cie mo

liwo

ci fizyczno-

intelektualnych, warunków i

rodków, jakie miał do dyspozycji.

• W razie stwierdzenia bł

dów i nieprawidłowo

ci w działaniu

pracowników nale

y w rozmowie najpierw podkre

osi

gni

cia pracownika, a dopiero pó

niej niezadowalaj

wyniki pracy.

• Nadzór bie

żą

cy powinien mie

charakter dyskretnej obserwacji.

• Kierownik kontroluj

cy nie powinien wyst

powa

w roli

dziego ani kata.

• Kontrol

nale

y ogranicza

do zagadnie

zasadniczych.

V. Zasady kontrolowania, cd.

Pytania/zadania na

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami,

Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005” nale

y przygotowa

ze stron 682-684 odpowiedzi na pytania przegl

dowe (2 i 4) i

pytania analityczne (6 i 7) oraz opracowa

zadania

sprawdzaj

ce dla

wicze

„Zdobywanie skutecznych umiej

tno

ci gospodarowania

czasem”,

„Zdobywanie skutecznych umiej

tno

ci diagnostycznych”,

„Zdobywanie skutecznych umiej

tno

ci decyzyjnych”.

Literatura do wykładu

[1] Nie

urawski L., Posadzi

ska I., Podstawy zarz

dzania

przedsi

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.

[2] Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa 2005.