Microsoft PowerPoint - SS.wyklad nr 7.ppt

1. Definicja strategii i obszary na jakich si

koncentruje

Strategia to kompleksowy plan osi

gania

celów organizacji.

Obszary na których koncentruje si

strategia:

• Wyró

niaj

ce si

umiej

tno

ci –

mocne strony

organizacji, którymi odznacza si

tylko niewielka liczba

konkuruj

cych ze sob

firm.

• Zasi

g oddziaływania –

w zastosowaniu do strategii

zasi

g okre

la zespół rynków, na których dana organizacja

dzie konkurowa

• Rozmieszczenie zasobów –

sposób, w jaki

organizacja rozdziela swoje zasoby na ró

ne obszary, na

których konkuruje.

Formułowanie i wdra

anie strategii

• Formułowanie strategii – zestaw

procesów składaj

cych si

na tworzenie

lub okre

lanie strategii organizacji;

koncentruje si

na tre

ci strategii.

• Wdra

anie strategii – metody stosowane

do operacjonalizacji lub realizacji strategii
w organizacji; koncentruje si

procesach, dzi

ki którym strategie s

wprowadzane w

ycie.

• Strategia przemy

lana - plan działania,

który organizacja wybiera i wprowadza w

ycie, aby wspiera

swoj

misj

i cele.

• Strategia wyłaniaj

ca si

- wzorzec

działa

, który rozwija si

z upływem czasu

przy braku misji i celów lub wbrew misji i
celom.

Formułowanie i wdra

anie strategii

2. Zarz

dzanie strategiczne

Zarz

dzanie strategiczne to kompleksowy

proces zarz

dzania, nastawiony na

formułowanie i wprowadzanie w

ycie

skutecznych strategii.

Skuteczne strategie sprzyjaj

lepszemu

dopasowaniu mi

dzy organizacj

a jej

otoczeniem i osi

ganiu celów strategicznych.

Proces strategicznego zarz

dzania

1. Rozpozna

obecn

misj

, cele i strategie

organizacji.

2. Przeprowadzi

analiz

otoczenia.

3. Rozpozna

szanse i zagro

enia.

4. Przeprowadzi

analiz

zasobów organizacji.

5. Rozpozna

silne i słabe strony.

6. Zweryfikowa

misj

i cele organizacji.

7. Sformułowa

strategie.

8. Wdro

strategie.

9. Oceni

wyniki.

3. Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii

trengths

eaknesses

pportunities

hreats

(Mocne Słabe strony Szanse Zagro

enia)

Misja

Podstawowy cel organizacji

Analiza SWOT

Sformułowanie strategii wspieraj

cych misj

Analiza wewn

trzna

Analiza zewn

trzna

Mocne strony (S)

Szanse (O)

Słabe strony (W)

Zagro

enia (T)

Dobre strategie:
- wykorzystuj

O i S

- neutralizuj

- pozwalaj

unika

Analiza SWOT

•

Ocena mocnych stron organizacji:

–

Powszechnie wyst

puj

ce mocne strony

–

Wyró

niaj

ce si

umiej

tno

–

ladowanie wyró

niaj

cych si

umiej

tno

ci –

ladownictwo strategiczne (NS)

–

Trwała przewaga konkurencyjna (NS nie zdarza si

)

•

Ocena słabych stron organizacji

–

Niekorzystna pozycja konkurencyjna

•

Ocena szans i zagro

Szanse organizacji –

obszar w otoczeniu, który, je

li zostanie

odpowiednio wykorzystany, mo

e pobudzi

do bardzo dobrych

wyników działania.

Zagro

enia organizacji –

obszar w otoczeniu, który

zwi

ksza trudno

ci napotykane przez organizacj

w osi

ganiu

dobrych wyników działania.

4. Typy wariantów strategii

• Strategia na poziomie autonomicznej

jednostki operacyjnej –

zestaw wariantów

strategicznych, spo

ród których organizacja

dokonuje wyboru, prowadz

c działalno

ść

okre

lonej gał

zi lub na konkretnym rynku.

• Strategia na poziomie przedsi

biorstwa –

zestaw wariantów strategicznych, spo

ród których

organizacja dokonuje wyboru, zarz

dzaj

c swoimi

operacjami jednocze

nie w kilku gał

ziach i na

kilku rynkach.

Za ka

gał

ąź

i/lub rynek odpowiada tzw. strategiczna

jednostka operacyjna (gospodarcza) – np. spółka X, Y itd.

Typy wariantów strategii

Strategie na poziomie autonomicznej jednostki

operacyjnej:

A1. ogólne typy strategii w uj

ciu Portera,

A2. typologia Milesa i Snowa,

A3. strategia oparta na cyklu

ycia produktu.

Strategie na poziomie całego przedsi

biorstwa:

P1. strategia jednego produktu,

P2. dywersyfikacja zale

na,

P3. dywersyfikacja niezale

na.

A1. Ogólne typy strategii w uj

ciu Portera

–

Fiat, Alfa Romeo

–

Polaroid

–

Fisher Price

–

Waterman Pens

Koncentracja na rynku:

-regionalnym,

-produktów,

- nabywców itp.

c) Koncentracja
na niszy
rynkowej*

–

Timex

–

Hyundai

–

Kodak

–

Bic

Redukowa

koszty

produkcji i inne koszty

b) Przywództwo
pod wzgl

dem

kosztów

–

Rolex (zegarki)

–

Mercedes-Benz
(samochody)

–

Nikon (aparaty
fotograficzne)

Wyró

nia

jakim

produktem lub usług

a) Odró

nianie

Przykłady

Definicja

Typ strategii

* strategia wprowadzana w

ycie przy wykorzystaniu a) lub b)

A2. Typy strategii według Milesa i Snowa

•

Niektóre firmy w okresie
znakomitej koniunktury

Brak jasnej strategii, reaguje na
zmiany w otoczeniu, dryfuje z
biegiem czasu.

Bierna reakcja*

•

IBM (bli

ej strategii

obro

cy)

•

Du Pont (bli

ej strategii

poszukiwacza)

Utrzymuje obecnie posiadane
rynki i obecny poziom
zadowolenia klienta.

Analityk

•

Bic

Broni ju

posiadanych rynków i

utrzymuje stabilny wzrost,
obsługuje dotychczasowych
klientów.

Obro

•

Innowacyjny i zorientowany na
wzrost, poszukuje nowych
rynków i nowych mo

liwo

wzrostu, zach

ca do ryzyka.

Poszukiwacz

Przykłady

Definicja

Typ strategii

* strategia nie brana pod uwag

przy planowaniu strategicznym

A3. Strategia oparta na cyklu

ycia produktu

wprowadzenie

wzrost

dojrzało

ść

schyłek

małe

Czas

• Strategie oparte na cyklu

ycia produktu:

– Strategia w fazie wprowadzenia,

– Strategia w fazie wzrostu,

– Strategia w fazie dojrzało

ci,

– Strategia w fazie schyłku.

Dywersyfikacja

– liczba ró

nych rodzajów działalno

ci, w których

uczestniczy organizacja, oraz zakres w jakim dziedziny te s

ze sob

powi

zane.

Rodzaje strategii dywersyfikacji:

P1. Strategia jednego produktu

– 1 produkt na 1 rynku.

P2. Dywersyfikacja zale

– Podstawy zale

ci (klienci, marka, technologie itp.)

– Korzy

ci z dywersyfikacji zale

nej (zarabianie na ró

nych

dziedzinach, mniejsze koszty zarz

du, efekt synergii)

P3. Dywersyfikacja niezale

(konglomeratowa)

Zalety: stabilne wpływy, mo

liwo

ść

alokacji zasobów.

Wady: brak efektywnego przepływu informacji do najwy

szych

mened

erów, niewykorzystywanie efektu synergii.

Strategie na poziomie przedsi

biorstwa

• Wewn

trzny rozwój nowych produktów

(silniki

Honda)

• Zast

pienie dostawców i klientów swoimi

jednostkami poprzez integracj

pionow

– „wstecz” – zast

puje si

dostawców,

– „w przód” – zast

puje si

odbiorców.

• Fuzja

(poł

czenie podobnej wielko

ci firm)

• Zakup

(wi

ksza firma kupuje mniejsz

)

5. Wdra

anie strategii dywersyfikacji na szczeblu całej organizacji

6. Zarz

dzanie dywersyfikacj

Zarz

dzanie dywersyfikacj

odbywa si

poprzez:

• Struktur

organizacyjn

• Metody zarz

dzania portfelem

to metody wykorzystywane do podejmowania

decyzji o rodzaju działalno

ci, w któr

anga

owa

jej jednostki, i o sposobie zarz

dzania

wieloma jednostkami operacyjnymi w celu
maksymalizacji ł

cznego wyniku przedsi

biorstwa.

Macierz BCG (Boston Consulting Group)

Gwiazdy

Znaki

Zapytania

(Dylematy)

Dojne krowy

Pieski

(Kule u nogi)

)

Wysoka

Niska

Wzgl

dny udział w rynku

Mały

Ogólne wskazówki
wynikaj

ce z macierzy

BCG:

- „doi

” Krowy a

„mlekiem”
(pieni

dzmi) karmi

„Gwiazdy”,

- Pieski „usypia

”

(sprzedawa

- Dylematy
obserwowa

(w co si

zmieni

)

rynek w 2011r. – rynek w 2010r.

TWR=

rynek w 2011r.

wielko

ść

sprzeda

WUwR=

wielko

ść

sprzeda

y lidera na rynku

Selektor jednostek General Electric

(„

”)

Pozycja konkurencyjna („SW”)

Zwyci

zca

Zwyci

zca

Znak

zapytania

Zwyci

zca

Przeci

tniak

Przegrany

Dostarczyciel

zysku

Przegrany

rednia

mała

dobra

rednia

słaba

Pozycja konkurencyjna:
1. Udział w rynku
2. Techniczne know-how
3. Jako

ść

produktu

4. Sie

obsługi

5. Konkurencyjno

ść

cenowa

6. Koszty bie

żą

Atrakcyjno

ść

gał

zi:

1. Wzrost rynku
2. Rozmiary rynku
3. Potrzeby w zakresie

kapitału

4. Nat

ęż

enie

konkurencyjno

Pytania/zadania na

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki: Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, z rozdziału

„Zarz

dzanie strategi

i planowanie strategiczne”:

przygotowa

pytania kontrolne 1-7.

Zrób na podpisanej kartce analiz

SWOT:

- baru albo punktu ksero na ul. Kaliskiego w UTP
wymieniaj

c jego mocne i słabe strony oraz jego szanse i zagro

enia w

takim układzie jak na slajdzie z wykładu.

Co oznacza w definicji terminu strategii słowo kompleksowy - wyja

nij i

uzasadnij.

Podaj swoimi słowami przykład strategii przemy

lanej.

Podaj swoimi słowami przykład strategii wyłaniaj

cej si

Podaj przykłady 2 firm realizuj

cych strategi

dywersyfikacji zale

nej. Na

jakich podstawach si

opieraj

Podaj przykłady organizacji realizuj

cych strategi

dywersyfikacji poprzez

integracj

pionow

"wstecz" i "w przód".

Przygotuj si

do skomentowania zadania z selektorem jednostek GE.

Pytania na plusa

Podaj przykłady procesów zwi

zanych z terminem "formułowanie

strategii".

Podaj przykłady metod zwi

zanych z terminem "wdra

anie strategii".

Wska

firmy realizuj

ce strategie Portera. Podaj po dwa przykłady inne

na wykładzie dla ka

dej ze strategii. Je

li firma jest mało znana opisz

czym si

zajmuje.

Wska

firmy realizuj

ce strategie według Milesa i Snowa. Podaj po dwa

przykłady inne ni

na wykładzie dla ka

dej ze strategii. Je

li firma jest

mało znana opisz czym sie zajmuje.

Podaj przykład (inny ni

na wykładzie i w Griffinie) produktu, który jest ju

w fazie schyłku. Czy mo

na (lub mo

na było) w jego przypadku zwi

kszy

rozmiary sprzeda

y? Jak?

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

dzania organizacjami, Wyd. PWN,

Warszawa [rozdział: Zarz

dzanie strategi

i planowanie strategiczne].

li nie podano roku wydania nale

y szuka

jak najnowszego.

Selektor jednostek General Electric (zadanie)

(„

”)

Pozycja konkurencyjna („SW”)

Zwyci

zca

Zwyci

zca

Znak

zapytania

Zwyci

zca

Przeci

tniak

Przegrany

Dostarczyciel

zysku

Przegrany

rednia

mała

dobra

rednia

słaba

Pozycja konkurencyjna:
1.

Udział w rynku

Techniczne know-how

Jako

ść

produktu

Sie

obsługi

Konkurencyjno

ść

cenowa

Koszty bie

żą

Atrakcyjno

ść

gał

zi:

Wzrost rynku

Rozmiary rynku

Potrzeby w zakresie kapitału

Nat

ęż

enie konkurencyjno

Jaka firma jest najlepsza? Numer oznacza podpunkt ni

ej w przypadku którego nast

piły

zmiany a strzałka zmian

w czasie 3 lat.

Firm

a A

[ a

), c

), 1

., 6

Firm

a B

[ b

), d

), 3

., 5

Firm

a C

[ c)

, 4.,

5., 6