7 

Role menedżerskie 

(H. Mintzberg) 

informacyjne 

decyzyjne 

interpersonalne 

2 

 reprezentant 
 przywódca 
 łącznik 

 przedsiębiorca 
 przeciwdziałający 

zakłóceniom 

 dysponent zasobów 
 negocjator 

 obserwator 
 propagator 
 rzecznik 

Skala zachowań przywódczych 

 

(

R. Tannenbaum, W. Schmidt)

 

1.

 

Podejmuje  decyzję i ją ogłasza 

2. Sprzedaje decyzję 

3. Proponuje decyzje i oczekuje pytań 

4. Proponuje przybliżone  decyzje, które mogą być zmieniane 

5. Referuje problem  i oczekuje propozycji  rozwiązań i decyduje 

6. Nakreśla problem,  deleguje  rozwiązanie  

7. Pozwala podwładnym  na swobodę działania  w określonych granicach 

zorientowane  

na szefa 

zorientowane na 
podwładnych 

1. 

7. 

Teoria przywództwa sytuacyjnego 

Herseya i Blancharda 

        S1 Instruowanie 

S2 Szkolenie 

Zachowania  

zorientowane na zadania  

Z

a

ch

o

w

a

n

ie

  

z

o

ri

en

to

w

a

n

e 

n

a

 s

to

su

n

k

i 

(Wysoko

) 

Poziom dojrzałości  pracowników 

Duży nacisk na 

stosunki, mały na 

zadania 

Duży nacisk na 

zadania i na stosunki 

(Wysoko) 

(Nisko) 

D 4 

D 3 

D 2 

D 1 

Mały nacisk na 

stosunki i na 

zadania 

Duży nacisk na 

zadania,, mały na 

stosunki 

4 

Model Herseya i Blancharda 

        S1 Instruowanie 

S4  Delegowanie 

S3 Wspieranie 

S2 Szkolenie 

Zachowania  

zorientowane na zadania  

Z

a

ch

o

w

a

n

ie

  

z

o

ri

en

to

w

a

n

e 

n

a

 s

to

su

n

k

i 

(Wysoko

) 

Poziom dojrzałości  pracowników 

        S1 Instruowanie 

S4  Delegowanie 

S3 Wspieranie 

S2 Szkolenie 

Wysoko wspierane 

 i nisko 

kontrolowane  

zachowania 

Wysoko kontrolowane 

 i wysoko wspierane  

zachowania 

Wysoko kontrolowane 

 i nisko wspierane  

zachowania 

Nisko wspierane 

 i nisko kontrolowane  

zachowania 

(Wysoko) 

(Nisko) 

Udział  w decydowaniu   
o przebiegu zadania: 

S1 menedżer 

S2 menedżer i   sugestie 
pracownika 

S3 pracownik  po 
omówieniu   
z menedżerem 

S4 wyłącznie  pracownik 

D 4 

D 3 

D 2 

D 1 

5 

S1 instruowanie (nakazywanie)  

  Menedżer - wyznacza zadania i podaje sposób realizacji, nadzoruje 

wykonanie, podejmuje decyzje   i je oznajmia. Narzucanie własnego 

sposobu działania. 

 
S2 szkolenie 

  Menedżer – wyznacza zadania a sposób ich realizacji sugeruje i 

konsultuje z pracownikiem, wspiera i motywuje, zachęca do brania 

udziału w podejmowani decyzji, jednak decyzje i odpowiedzialność 

należą do menedżera. Zasugerowanie sposobu działania i nadanie mu 

kierunku. 

 
S3 wspomaganie (wspieranie) 

  Menedżer – powierza podejmowanie decyzji pracownikowi, jednak 

konsultuje je z nim, pomaga rozwiązywać problemy 

  Przyjęcie sposobu działania pracownika. 
 

S4 delegowanie 

  Menedżer – powierza odpowiedzialność pracownikowi i rozlicza go z 

wyłącznie z wyników. Odpowiedzialność pracownika. 

 

6 

Poziomy dojrzałości pracowników 

Kompetencje 

 
Mix – 

wiedzy, doświadczenia, 

umiejętności wykonywania 
określonych zadań. 

Zaangażowanie 

 
MIX – pewności siebie, 

odporności na stres, 

aktywności, gotowości do 
poświęceń, motywacji, 

samooceny i oceny swojej 

pozycji w organizacji. 

D1 – niskie kompetencje, niska motywacja 

D2 – niskie kompetencje, wysoka motywacja 

D3 – wysokie kompetencje, niska motywacja 

D4 – wysokie kompetencje, wysoka motywacja 

7 

Dopasowanie stylu kierowania 

Kompetencje                 

  

Zaa

ng

aż

ow

ani

e 

 
wysokie   
kompetencje 
zmienne 
zaangażowanie 

wysokie  
kompetencje 
wysokie  
zaangażowanie 

niskie   
kompetencje 
wysokie 
zaangażowanie 

 
niskie   
kompetencje 
niskie 
zaangażowanie 

Na zadania

 - 

dyrektywne kierowanie 

N

a 

lud

zi

 -

 w

sp

ie

ra

n

ie

 

S1  

INSTRUUJĄCY 

S2 

KONSULTUJĄCY 
SZKOLĄCY 

S3  

WSPIERAJĄCY 

MOTYWUJĄCY 

S4  

DELEGUJĄCY 

D2 

D1 

D3 

D4 

Pracownik/zespół 

Styl kierowania 

8 

Model kontyngencji 

Fiedlera 

ocena pracownika  

najmniej preferowanego 

relacje kierownik-pracownik  

struktura zadań  

pozycja władzy 

9 

Zorientowany 

na relacje 

I 

 
 

dobre 

w.s. 

silna 

II 

 
 

dobre 

w.s. 

słaba 

III 

 
 

dobre 

n.s. 

silna 

IV 

 
 

dobre 

n.s. 

słaba 

V 

 
 

złe 

w.s. 

silna 

VI 

 
 

złe 

w.s. 

słaba 

VII 

 
 

złe 

n.s. 

silna 

VIII 

 
 

złe 

n.s. 

słaba 

dobra 

zła 

EF

EK

T

Y

W

N

OŚ

Ć

 

korzystna 

SYTUACJA 

niekorzystna 

Zorientowany  

na zadania 

Teoria kontyngencji 

  

(F. Fiedler) 

Kategoria 

 
relacje 
zadanie 
władza 

10 

Model decyzyjny Vrooma-Yettona-Yago 

 

(V.Vroom, P. Yetton, A. G. Jago) 

AI – 

menedżer sam podejmuje decyzje. 

AII – ... 

prosi podwładnych o informacje, decyzję podejmuje 

samodzielnie. 

CI – 

... informuje o sytuacji poszczególnych podwładnych i prosi 

ich o sugestie, pomysły. Decyzję podejmuje sam. 

CII – 

 ... dzieli się z podległym zespołem, decyzję podejmuje 

samodzielnie. 

G – 

... przedstawia problem zespołowi, który wypracowuje wiążąca 

decyzję 

 

11 

A – 

czy problem jest złożony? 

B – 

czy posiadam wystarczającą liczbę informacji? 

C – 

czy problem jest ustrukturyzowany? 

D – 

czy ważna jest akceptacja podwładnych? 

E – 

czy podwładni zaakceptują decyzję, jeśli podejmę ją sam? 

F – 

czy podwładni identyfikują się z celami organizacji? 

G – 

czy podwładni mają wystarczające informacje, żeby podjąć 

prawidłową decyzję? 

12 

Model decyzyjny Vrooma-Yettona-Yago 

 

(V.Vroom, P. Yetton, A. G. Jago) 

 

Styl 

kierowania 

Wybór stylu kierowania 

 

 
 
 
 
 
 
 

Oczekiwania 

i zachowania 

przełożonego 

Kultura 

organizacji, 

tradycja 

Cechy, 

oczekiwania   

i zachowania 
podwładnych 

 

Charakter zadań 

 

Osobowość, 

doświadczenie  

i oczekiwania 

kierownika 

13