Projektowanie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Agenda

• Czy zmiany są w organizacjach niezbędne?
• W jaki sposób należy przeprowadzać zmiany w

przedsiębiorstwie?

• Jak funkcjonuje firma w okresie wprowadzania

zmian organizacyjnych?

• Jak ludzie zachowują się w czasie wprowadzania

zmian w firmie?

• Co to jest restrukturyzacja i jakie mamy jej

podstawowe rodzaje?

• W jaki sposób budujemy program

restrukturyzacji?

• Jakie przykładowe działania restrukturyzacyjne

możemy przeprowadzać w przedsiębiorstwie

Dlaczego istnieje konieczność

stałego doskonalenia organizacji?

• Zmienność (dewaluacja) samej organizacji

w trakcie jej funkcjonowania,

• Zmienność warunków zewnętrznych,
• Błędy w dotychczasowych rozwiązaniach

organizacyjnych.

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Zasadnicze fazy cyklu życia organizacji:

• urodziny i młodość (formowanie się i

rozwój) – faza wzrostu

• dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna

równowaga) – faza stagnacji

• kryzys (schyłek i rozpad) – faza

upadku.

ZMIANY ORGANIZACYJNE

1. FAZA WZROSTU

2. FAZA STAGNACJI

3. FAZA UPADKU

poziom
sprawno
ści

czas

Cykl wzrostu organizacji

Brak zmian

Zmiany

Czas

Poziom

sprawnośc

i firmy

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Rodzaje zmian

• Zmiana planowana to zmiana przygotowana i

wprowadzona w sposób uporządkowany i zgodnie

z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca

przyszłe wydarzenia.

• Zmiana dostosowawcza jest reakcją na

okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one

pojawiają. Zmiany dostosowawcze mogą być

wprowadzone pospiesznie, co zwiększa

niebezpieczeństwo zmian wadliwie pomyślanych i

źle realizowanych.

Etapy w typowym programie

rozwoju organizacji

1) Uzgodnienie potrzeby zmian
2) Czynności przygotowawcze
3) Opracowanie projektu zmian
4) Przygotowanie do wdrożenia
5) Wdrożenie
6) Ocena efektów
7) Ewentualna korekta programu

Jakie koszty poniesie firma w związku

ze zmianami organizacyjnymi?

• Bezpośrednie tj.

wszystkie
wyrażone w
pieniądzu nakłady
na wprowadzenie
zmian typu: …

• Pośrednie tj.

wszystkie
niewymierne w
pieniądzu negatywne
konsekwencje zmian
obniżające
sprawność
funkcjonowania firmy
w okresie
wprowadzania

zmian

np.: …

Sprawność instytucji w okresie

zmian

Czas

Poziom sprawności

instytucji

Spadek

Naprawa

Rozruch

Eksploatacja

Moment wprowadzenia zmiany

Od czego zależy okres trwania i

głębokość spadku sprawności?

• Głębokości i zakresu zmian,
• Metody wdrażania zmian,
• Prawidłowości samego projektu,
• Zabezpieczenia środków wdrażania,

terminowości,

• Czynnika ludzkiego – opory przeciwko

zmianom.

Dlaczego pracownicy nie lubią

zmian organizacyjnych?

Przyczyny obiektywne
związane z naturą
człowieka - różnego
rodzaju obawy np. przed:

a) koniecznością

podniesienia czy zmiany
kwalifikacji,

b) wzrostem ilości zadań,
c) utratą dotychczasowych

przywilejów,

d) bezrobociem

Czynniki wewnątrz-
organizacyjne:

1) obawa, że projekt jest

źle opracowany,

2) obawa błędnego

wprowadzania zmian,

3) brak wczesnej i

kompetentnej
informacji o zmianie,

4) brak motywacji
5) brak współuczestnictwa

W jaki sposób zmniejszać opory

pracowników?

Działania długofalowe:

1) Kształtowanie

świadomości

2) Kształtowanie

kwalifikacji kadry
kierowniczej i
wykonawczej

3) Pozytywne wzorce

z przeszłości

Działania bieżące:

1) W sferze

informacyjnej

2) W sferze

motywacyjnej

3) Zapewnienie

współuczestnictwa

4) Manipulacja i

kooptacja

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Metody pokonywania oporu wobec

zmian

• Promocja (informowanie)
• Współuczestnictwo
• Uświadamianie (wraz z systemem

szkoleń)

• Negocjacje
• Wymuszanie

Podstawowe działania minimalizujące opory

wobec zmian

Działania sfery informacyjnej

Kiedy informować?
Kto powinien informować?
W jaki sposób przekazywać
informacje?
O czym należy poinformować?

Zapewnienie
współuczestnictwa

Najważniejsze źródło oporu

wobec zmian to brak
współuczestnictwa, w związku
z tym należy zapewnić
współuczestnictwo ludzi na

każdym etapie wprowadzania
zmian!

W jaki sposób można tego

dokonać?

Działania sfery motywacyjnej

Jak motywować?
W jaki sposób argumentować?

Manipulacja i kooptacja

Jakie działania manipulacyjne i

kiedy są dozwolone?
Co to znaczy kooptacja i kogo
może ona dotyczyć?

Zmiany organizacyjne

Cykl wprowadzania zmian

Faza 1 – rozmrożenie – polega na uświadomieniu powstania

konieczności przeprowadzenie zmiany — wśród kadry i załogi,

• Dostrzeżenie sytuacji, w której poprzednio opanowana

organizacja pracy , technologia, źródła informacji, czas ich

dostarczania, przetwarzania itp. są niewystarczające do

określenia i osiągnięcia stawianego firmie celu.

• Uświadomienie rzeczywistej rozbieżności celu instytucji od

wyznaczonych i opanowanych procedur – rodzi to wolę

wprowadzenia zmian.

• Ustala się wewnątrz instytucji kryteria ocen postawy i działań

pracowników, preferując postawy aprobujące proces zmian i

współudział w jego inicjowaniu i wprowadzaniu – równocześnie

mechanizm ten ma redukować uczucia zagrożenia.

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Cykl wprowadzania zmian

Faza 2. – zmienianie – To czas faktycznie

wprowadzanej zmiany. Równolegle należy

monitorować zachowanie się pracowników w firmie.

• Następuje opracowanie planu działań w zakresie

zadań, struktury, technologii, personelu i jego

kwalifikacji.

• Dokonuje się pilotażu zmiany — próbnego

sprawdzenia przydatności i skuteczności w

określonym i ograniczonym zakresie.

• Analiza oporów przeciwników wobec zmian.

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Cykl wprowadzania zmian

Faza 3. – zamrażanie – polega na stabilizacji i

utrwalaniu zmian, które zaszły w świadomości

pracowników i w strukturze organizacji.

• Sprawdzenie przydatności zmian w skali szerszej i

o większym zasięgu.

• Stopniowe utrwalanie zmian w normalnym toku

funkcjonowania instytucji.

• Powszechne akceptowanie zmian i przyswajanie

nowych procedur.

• Uznanie wprowadzonych procedur za utrwalone i

niezmienne związane z instytucją.

Jak ludzie reagują na zmiany?

Negowa
nie
potrzeby
zmiany Czynne

przeciw
stawia
nie się

Bierna
akceptacj
a

Uczenie
się
zmiany

Pełne
przyswojenie
zmiany

Czas

Poziom zaangażowania ludzi w
realizację zadań
organizacyjnych

Moment
wprowadzenia zmiany

ZMIANY ORGANIZACYJNE

Cztery grupy źródeł oporów wobec

zmian:

• źródła tkwiące w osobowości człowieka,
• źródła tkwiące w oddziaływaniu grupy

społecznej,

• źródła tkwiące w samej zmianie,
• źródła tkwiące w organizacji procesu zmian.

Metody projektowania zmian

• Diagnostyczna

Doskonalenie stanu
istniejącego:

- co?
- gdzie?
- kiedy?
- jak?

• Prognostyczna

Urealnienie tzw.
wzorca idealnego:

- cel,
- wyjście,
- wejście,
- proces,
- środowisko.

Rodzaje zmian w praktyce

• Reorganizacja

– proces łagodnych,

stopniowych zmian w organizacji, nie

ingerujący w strukturę zasobów danej

organizacji

• Restrukturyzacja

– zmiana ingerująca w

strukturę zasobów organizacji

• Reengineering

– dramatyczne, radykalne i

fundamentalne zburzenie starych struktur i

procesów w organizacji i zbudowanie ich od

nowa, przy użyciu najnowszych zdobyczy

techniki i technologii

Istota restrukturyzacji

• Zmiana mająca charakter gwałtowny

(rewolucyjny), poważny i nieciągły (radykalny),

• Radykalna zmiana dotycząca co najmniej jednego

z następujących wymiarów organizacji: zakresu

działania, struktury kapitałowej, organizacji

wewnętrznej, techniki i technologii, bądź systemu

zarządzania tak, aby odpowiadały celom firmy i

były odpowiedzią na sygnały płynące z rynku,

• Proces przywrócenia dobrej kondycji słabej firmie

lub podwyższenia wartości silnej firmy,

Podstawowe rodzaje

restrukturyzacji

• Z punktu widzenia przedmiotu zmian:

zakresu działania, finansowa i organizacyjna,

• Z punktu widzenia obszaru zmian:

przedmiotowa i

podmiotowa,

• Z punktu widzenia charakteru zmian:

naprawcza (ratunkowa), dostosowawcza
(rekonwalescencyjna) i rozwojowa (przyszła).

Z punktu widzenia praktyki i działań
wdrożeniowych, najistotniejsze znaczenie ma
podział restrukturyzacji na naprawczą
dostosowawczą i rozwojową

Etapy budowy typowego programu

restrukturyzacji

Uświadomienie sobie potrzeby przeprowadzenia

restrukturyzacji (najczęściej, gdy dotychczasowa struktura

nie odpowiada nowej strategii lub efektywność organizacji

nie odpowiada aspiracjom kadry zarządzającej),

Identyfikacja luki strategicznej bądź luki organizacyjnej

(zakresu i obszaru niedostosowania organizacji)

Szczegółowa diagnoza stanu organizacyjnego (co? gdzie? i

w jakim stopniu? niedomaga),

Zaprojektowanie programu restrukturyzacji

(jednowariantowo lub kilkuwariantowo),

Podjęcie decyzji o wdrożeniu programu restrukturyzacji.

Metodyka przeprowadzania programu restrukturyzacji

powinna odpowiadać metodologii przeprowadzania zmian

organizacyjnych! Wzrasta wtedy prawdopodobieństwo

powodzenia skutecznego przeprowadzenia zmian.

Elementy typowego programu

restrukturyzacji

• Wprowadzenie (podstawowe cele, założenia i kierunki programu

restrukturyzacji),

• Rozdział I - Diagnoza stanu faktycznego organizacji,
• Rozdział II – Plan restrukturyzacji przedmiotowej (produkcja

podstawowa, produkcja pomocnicza, logistyka, technika i

technologia – jakie działania?, kto realizuje?, kiedy? i jaki koszt?),

• Rozdział III – Plan restrukturyzacji podmiotowej (zmiany w

zakresie systemu marketingu, dystrybucji, ekonomiki,

finansowania, ZZL, systemu zarządzania i innych komórek

funkcjonalnych),

• Rozdział IV – Plan finansowania restrukturyzacji (koszty, źródła,

sposoby i terminy pozyskania kapitału),

• Rozdział V – Szczegółowy harmonogram realizacji i osoby

odpowiedzialne,

• Podsumowanie i wnioski.

Przykłady typowych przedsięwzięć

restrukturyzacyjnych

• Redukcja jednostek, komórek i stanowisk

organizacyjnych,

• Spin off (rozpinanie struktury) –

wydzielanie na zewnątrz

i przekształcanie w samodzielne podmioty gospodarcze

jednostek organizacyjnych,

• Inwestycje / dywestycje,
• Restrukturyzacja procesowa (reengineering) –

przeprojektowywanie procesów organizacyjnych

• Lean management –

wyszczuplanie systemu

produkcyjnego i zarządzania

• Outsourcing –

podejmowanie kooperacji zewnętrznej np.

w dziedzinie gospodarki pomocniczej, logistyki, obsługi,

funkcjonalnej, jak również procesu podstawowego.

Podsumowanie

• Dokonywanie zmian w przedsiębiorstwach jest

koniecznością we współczesnych firmach!

• Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwach to

złożony i skomplikowany proces!

• Dokonywanie zmian w firmie to w 20% problemy

techniczne, natomiast w 80% to rozwiązywanie

problemów społecznych!

• Restrukturyzacja jest naturalnym procesem dalszego

rozwoju przedsiębiorstw w konkurencyjnym

otoczeniu!

• Nie ma „punktu” po przekroczeniu którego dalsze

usprawnianie działalności firmy jest niemożliwe!

Document Outline