STRUKTURY

ORGANIZACYJN

agenda:

Struktura – przegląd definicji

Elementy struktury organizacyjnej

Rodzaje struktur organizacyjnych i

ich klasyfikacja

Projektowanie struktur

organizacyjnych

Modelowanie struktury

organizacyjnej – praca projektowa

Struktura? –

przegląd

definicji

struktura?

Konkretna postać

układu elementów

organizacji i ich

wzajemnych

powiązań

Całokształt

stosunków miedzy

elementami

: ludźmi i składnikami

rzeczowymi.

Sposób uporządkowania elementów

składowych organizacji

, relacje miedzy

ich cechami, a także struktura

procesów zachodzących w organizacji.

struktura?

Układ i wzajemne zależności

między

częściami składowymi oraz

stanowiskami przedsiębiorstwa.

Wyznacza

podział pracy

w organizacji,

powiązania

pomiędzy różnymi

funkcjami i czynnościami. Określa

także strukturę hierarchii i władzy

oraz przedstawia układ

odpowiedzialności.

struktura?

Formy organizacyjne

relacji

zachodzących między podmiotami

działania wchodzącymi w skład danego

układu społecznego.

Struktury organizacyjne stanowią

„formy organizacyjne działań i funkcji”

realizowanych w ramach społecznego

podziału pracy.

struktura?

Z istoty organizacji jako systemu społeczno-

technicznego wynika, że mogą występować

trzy rodzaje relacji między jej elementami.

Są to relacje

między:

ludźmi

ludźmi i rzeczami

rzeczami.

truktura organizacyjna jest

rezultatem:

Podziału

pracy

Podziału

pracy

(zadań)

między

(zadań)

między

uczestników organizacji;

Podziału władzy

w organizacji, tzn.

uprawnień do decydowania i kontroli;

Koordynacji i integracji

elementów i

działań w całości, która jest nieodłączną

„drugą stroną” wymienionych podziałów

Do strukturalnych

charakterystyk organizacji

można zaliczyć:

Rozmiary

struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości

organizacji;

Sposób rozczłonkowania całości

i pogrupowania jej elementów

oraz kryteria zastosowane do podziału i łączenia;

Liczbę szczebli hierarchicznych i rozpiętość kierowania

, czyli

liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu
kierownikowi

Stopień specjalizacji

wyrażający się zróżnicowaniem zadań,

głębokością podziału pracy i stopniem wykorzystania wiedzy i
umiejętności fachowych pracowników;

Stopień centralizacji

określający rozmieszczenie uprawnień do

decydowania i odpowiedzialności, czyli podział władzy
pomiędzy szczeble hierarchiczne organizacji;

Stopień sformalizowania

, czyli zakres i stopień szczegółowości

regulacji objętych strukturą formalną i ograniczających
swobodę zachowań uczestników.

Struktura organizacyjna w

praktyce

Określa podział pracy

i tworzy dla realizacji zadań człony

wykonawcze

Ustanawia niezbędne powiązania

między różnymi funkcjami i

czynnościami

Kształtuje podział władzy

Porządkuje hierarchiczne składniki

, przydzielając im zakresy

uprawnień

Ustanawia adekwatny układ odpowiedzialności

Zapewnia ciągłość realizacji zadań

Koordynuje stosunki z otoczeniem

2. Elementy

struktury

organizacyjnej

Elementy i pojęcia związane ze

strukturą organizacyjną:

Stanowisko pracy -

wyznaczone w celu realizacji

poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska

łączone są następnie w komórki i większe jednostki

organizacyjne (działy, wydziały).

Komórka organizacyjna

– składa się z kierownika i jego

bezpośrednich podwładnych.

Jednostka organizacyjna

– na czele stoi kierownik

wyższego szczebla grupującą poszczególne komórki

organizacyjne w tzw. pion organizacyjny.

Rozpiętość kierowania

– liczba pracowników podległych

bezpośrednio jednemu kierownikowi.

Zasięg kierowania -

liczba pracowników podległych

bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi

Elementy cd:

6. Regulamin organizacyjny

– ogólny dokument regulujący

kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on

schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe

instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia

dyrektora określające ramowo działania

przedsiębiorstwa.

7. Schemat organizacyjny

– graficzny obraz, ukazujący

poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ

zależności między nimi oraz przypisującym w sposób

najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym

elementom organizacji.

8. Opisy stanowisk pracy

– określa ramowe zakresy działań

poszczególnych komórek organizacyjnych oraz

szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność

stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

Schemat organizacyjny

ilustruje

pięć podstawowych aspektów

struktury organizacyjnej:

Podział pracy

– każdy prostokąt przedstawia osobę lub

komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.

Kierownicy i podwładni

– linie ciągłe oznaczają

podporządkowanie (kto komu podlega).

Rodzaj wykonywanej pracy

– opisy prostokątów wskazują na

różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.

Grupowanie segmentów pracy

– całość schematu przedstawia

podział działalności organizacji, na przykład w układzie

funkcjonalnym lub regionalnym.

Szczeble zarządzania

– schemat nie tylko obejmuje

poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także

całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani

bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym

samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w

schemacie.

a )

c )

e )

b )

d )

f )

Propozycje układu

graficznego

schematów

organizacyjnych:

układ pionowy

układ poziomy

układ prostokątny

układ koncentryczny

układ kołowy

układ słoneczny

Typowe dokumenty

formalizujące

strukturę

organizacyjną

Statut

– dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera

formę organizacyjno-prawną, wysokość kapitału akcyjnego,

ilość akcji, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze,

wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i

funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.

Regulamin

– przepisy i rozporządzenia ustalające sposób

postępowania w jakieś dziedzinie.

Schemat organizacyjny

– graficzny obraz struktury

organizacyjnej wskazującym realizatorów głównych funkcji i

ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.

Karta zadań

/ komórki organizacyjnej

– podaje szczegółowe

wykazy zadań poszczególnych członków organizacji.

Zakres czynności (karta funkcji)

– podaje szczegółowe

rejestry zadań, uprawnień i odpowiedzialności

poszczególnych stanowisk organizacyjnych.

Źródło: A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s.
103-117.

Typowe dokumenty

formalizujące

strukturę

organizacyjną

Instrukcja

– akt prawny generalny wyjaśniający znaczenie

istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich

realizacji.

Instrukcja organizacyjna

(np. Instrukcja obiegu dokumentów)

– porządkuje ona i reguluje przebieg typowych procesów i

procedur działania w poszczególnych obszarach

funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa, w określonych

sytuacjach organizacyjnych.

Zarządzenie

– akt o charakterze normatywno-wykonawczym,

ciągłej mocy obowiązywania.

Polecenie służbowe

– akt prawny regulujący jednorazowe,

doraźne lub okresowe zadania o charakterze operatywnym

określonych w treści wykonawców.

10.

Okólnik

– wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych

przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w

treści grupie adresatów.

Ma charakter zalecający

a nie

wiążący.

3. Rodzaje

struktur

organizacyjnych

i ich

klasyfikacja

Typologia struktur

organizacyjnych

Struktura liniowa

– fayolowska zasada

jedności

rozkazodawstwa

, w myśl której

każdy podwładny może mieć

tylko jednego przełożonego

, stanowiącego pierwszy element

tzw. drogi służbowej.

Struktura liniowo-sztabowa

– jednocześnie określa jedność

rozkazodawstwa jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu

– tzw.

komórki sztabowe

Struktura funkcjonalna

– daje korzyści wynikające ze

specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa

Podział organizacji następuje ze względu na główne funkcje

w niej realizowane.

Struktura dywizjonalna

– w strukturze tej dąży się do

podziału organizacji na względnie

niezależne elementy

, z

reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i

tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na

podziale organizacji na segmenty (division), kierowane przez

samodzielnych kierowników.

Typologia struktur

organizacyjnych

Struktura macierzowa

– ma postać macierzy, gdzie kolumny

przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a wiersze więzi

techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z

podwójnym

przyporządkowaniem

Struktura hybrydowa

– wykorzystanie struktury będącej

połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych

form struktury organizacyjnej.

Struktura liniowa (więzi

organizacyjne)

Dyrektor

ds.

produkcji

Kierown

Dyrektor

ds.

marketingu

Kierown

PREZES

Struktura liniowo-sztabowa

Dyrektor

ds.

produkcji

Kierown

Dyrektor

ds.

marketingu

Kierown

PREZES

Doradca

Struktura funkcjonalna -

(podział funkcjonalny)

PREZES

Vice PREZES

Production

Vice PREZES

Finance

Vice PREZES

Marketing

Vice PREZES

Human

Resources

Vice PREZES

Research &

Development

Struktura dywizjonalna

(podział geograficzny)

PREZES

Vice PREZES

East Region

Vice PREZES

Southeast

Region

Vice PREZES

Midwest

Region

Vice PREZES

West

Region

Product

Manager

Brand A

Product

Manager

Brand B

Struktura macierzowa (matrix)

Vice PREZES

Production

Vice PREZES

Finance

Vice PREZES

Marketing

Vice PREZES

Research &

Development

Vice PREZES

Human

Resources

Product

Manager

Product

Manager

Product

Manager

PREZES

Wady i zalety

TYP struktury

Zalety

Wady

Liniowa

1. J ednoosobowe kierownictwo

2. J ednolitość kierownictwo

3. Ściśle określona

odpowiedzialność

1. Brak kompetentnej rady w

warunkach szybko zmieniających

się warunków

2. Sprzyjanie autokratywnemu

stylowi zarządzania

3. Długie drogi przepływu informacji

4. Ograniczenie inicjatywy na

poziomie niższych szczebli

5. Sztywność decyzyjna

6. Spiętrzenie kierowania

Wady i zalety

TYP struktury

Zalety

Wady

Liniowo-funkcjonalna

(sztabowa)

1. J ednoosobowe kierownictwo

2. J ednolitość kierownictwo

3. Ściśle określona

odpowiedzialność

4. Kompetentna porada od

doradców

1. Możliwość konfliktu między

komórkami liniowymi a sztabowymi

2. Względnie długie drogi przepływu

informacji

3. Możliwość przekształcenia więzi

funkcjonalnych w liniowe

Wady i zalety

TYP struktury

Zalety

Wady

Funkcjonalna

1. Kompetentna porada od

doradców

2. Krótkie drogi przepływu

informacji

3. Większa elastyczność –

koncentracja na zadaniach

1. Naruszenie zasady

jednoosobowego kierownictwa

2. Trudności z określeniem

odpowiedzialności

3. Trudności koordynacji czynności

kierowniczych

4. Łatwość automatyzacji komórek

funkcjonalnych

4. Projektowanie

struktur

organizacyjnych

Dylematy

Poziom specjalizacji

Poziom autonomii

Depertamentaliz

acja

Rozpiętość kierowania

Wysoki

Niski

Decentralizacja

jednorodna

Centralizacja

wielodziedzinowa

Szeroka

Wąska

Pytanie

Jak diagnozować

struktury

organizacyjne

Która struktura jest lepsza?

S p e c j a l i s t a

d s . O r g i Z a r z .

S p e c j a l i s t a

d s . B H P

W y d z i a ³

R u c h u

W y d z i a ³ K o n t r . E k s -

p l o a t. i O c h r. Œ r o d o w .

W y d z i a ³ R e -

m o n t ó w i I n w e s t .

I n s p e k to r

O c h r. P . P o ¿ .

D z i a ³

K s i ê g o w o œc i

W y d z i a ³

N a w ê g l a n i a

O d d z i a ³ G o s p . W o d n .

i O c h r o n y Œr o d o w i s k a

S p e c j a l i s t a d / s P o s t .

T e c h . W y n a l a z . i R a c j o n .

W y d z . R e m o n tó w

U r z . C i e p l .- M e c h .

D z i a ³

Z a o p a tr z e n i a

W a r s z ta t

M e c h a n i c z n y

O d d z i a ³

T r a n s p o r t u

D z i a ³ K a d r

i S z k o l . Z a w .

D z i a ³ R o z w o j u

i M o d e r n i z a c j i

R a d c a

P r a w n y

D z i a ³ S p r. O b r .

i O c h r. P r z e d s .

D y ¿ u r n y

I n ¿ . R u c h u

O d d z i a ³ Z a b e z p .

P o m i a r ó w i £ ¹ c z .

O d d z i a ³ P r z y -

g o to w . R e m . i I n w .

S p e c j a l i s t a

d s . I n f o r m a t y k i

D z i a ³

F i n a n s o w y

W y d z i a ³ R e m o n tó w

U r z ¹ d z . E l e k t r.

M a g a z y n

D z i a ³

E k o n o m i c z n y

S p e c j a l i s t a

d s . K o n t r. W e w .

Z - c a D y r e k to r a

d / s T e c h n i c z n y c h

G ³ó w n y

K s i ê g o w y

D z i a ³ S o c j .

G o s p o d a r c z y

D N

N O

N B

T W

T E

T R

T S

K K

T N

T E W

T P

T R C

T Z

T R C

T T

N K

N M

N R

N W

T W D

T E L

T R P

T K

K F

T R E

T Z M

N E

N G

D T

D K

N S

B i u r o

Z a r z ¹ d u S p ó ³k i

S ³u ¿ b a B e z p i e c z .

i H i g i e n y P r a c y

W y d z i a ³

R u c h u

W y d z i a ³ K o n t r . E k s -

p l o a t. i O c h r. Œ r o d o w .

W y d z i a ³ R e -

m o n t ó w i I n w e s t .

G ³ó w n y

K s i ê g o w y

G ³. S p e c j a l i s t a

d s . C o n t r o l i n g u

F i n a n s o w e g o i T a r y f

W y d z i a ³

N a w ê g l a n i a

I n s p e k t o r a t

O c h r. P . p o ¿ .

W y d z . R e m o n tó w

U r z . C i e p l . - M e c h .

D z i a ³

F i n a n s o w y

D z i a ³ S o c j a l n o -

- G o s p o d a r c z y

M a g a z y n

Z e s p ó ³ D o r a d c ó w

P r e z e s a Z a r z ¹ d u

D z i a ³ R o z w o j u

i R e s tr u k t u r y z a c j i

R a d c a

P r a w n y

D z i a ³ Z a p e w n i e n i a

J a k o œc i i Z a r z ¹ d z a n i a

Œ r o d o w i s k i e m

P e ³ n o m o c n i k Z a r z ¹ d u S p ó ³ k i d s .

S y s te m u Z a p e w n i e n i a J a k o œc i

i Z a r z ¹ d z a n i a Œ r o d o w i s k i e m

D z i a ³ S p r a w

O b r o n n y c h

D y ¿ u r n y

I n ¿ . R u c h u

L a b o l a t o r i u m C h e m .

i G o s p o d a r k a W o d n a

O d d z i a ³ P r z y -

g o to w . R e m . i I n w .

D z i a ³

K s i ê g o w o œc i

D z i a ³

E k o n o m i c z n y

W y d z i a ³ R e m o n t ó w

U r z ¹ d z . E l e k tr.

D z i a ³

Z a o p a tr z e n i a

S p e c j a l i s t a d s .

K o n tr o l i W e w n .

D z i a ³ K a d r

i S z k o l e n i a Z a w .

D y r e k to r T e c h n i c z n y

D y r e k t o r

E k o n o m i c z n o – F i n a n s o w y

S ³u ¿ b a O c h r o n n a

D N

N O

N B

T W

T E

T R

E K

E T

T N

T S

T R C

K F

E S

E Z M

N D

N M

N R

N S

Z S

N W

T W D

T E W

T R P

K K

E A

T R E

E Z

N G

N K

D T

D E

N P

Idealna struktura

organizacyjna

musi spełniać szereg funkcji i

wymogów

Regulować działania

wszystkich pracowników i

zespołów.

Uwzględnić specyfikę

procesów wykonawczych.

Zapewnić efektywną

realizację celów organizacji.

Wynikać ze strategii

i być do niej dostosowana (patrz

misja).

Neutralizować turbulencje

w otoczeniu i

współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie.

Sprzyjać rozwojowi

organizacji, kompensując czasowe

niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

Być elastyczną

na zmiany wewnętrzne iż zewnętrzne

Liczba szczebli

zarządzania powinna być minimalna

Uwzględniać osobowość

oraz sylwetki ludzi.

Organizacja może być tylko tak dobra, jak

ludzie,

którzy wchodzą w jej skład,

ponieważ stanowi ich odzwierciedlenie.

Dlatego jeśli organizacja ma się rozwijać, musi

równocześnie rozwijać wchodzących w jej

skład ludzi.

Pytanie

Proces

projektowania

struktury

organizacyjnej

CEL
(misja)

Stanowi

ska

pracy

Grupowa

nie

stanowis

Podporz

ą-

dkowani

SCHEMA

Formaliz

acja

Proces

projektowania

struktury

organizacyjnej

DYSKUSJA!

Metodologia wdrożenia nowej

struktury

organizacyjnej

Podział

Kompeten

cji

opracowan

ie PLANU

Podział

kompetenc

i ustalenie

potrzeb

WDROŻENI

OCENA!

Cykliczn

diagnoz

Proces projektowania

struktury

powinien przebiegać

następująco:

Ustalenie celu głównego

, celów uzupełniających

(funkcji) – patrz

misja firmy

Projektowanie stanowisk pracy

– określenie wstępne

zakresu obowiązków

poszczególnych osób pracujących

w organizacji oraz określenie zakresu pożądanej

specjalizacji.

Grupowanie stanowisk organizacyjnych

w stanowiska

funkcjonale –

łączenie określonych stanowisk pracy w

pewien logiczny układ

. Możemy wyróżnić grupowanie:

funkcjonalne

według klientów

według lokalizacji, itd.

Proces projektowania

struktury

powinien przebiegać

następująco:

Ustalenie stosunków podporządkowania

między

różnymi stanowiskami – chodzi tutaj o

określenie

liczby osób podlegających jednemu menedżerowi

(rozpiętość kierownictwa) a więc szukanie odpowiedzi

na pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe,

czy spłaszczone.

Opis graficzny struktury organizacyjnej

– poszczególne

stanowiska oraz zależności podporządkowania

hierarchiczno - funkcjonalnego należy przedstawić

graficznie –

schemat organizacyjny

Proces projektowania

struktury

powinien przebiegać

następująco:

Proces formalizacji

– określenie w formie pisemnej

zakresu zadań i odpowiedzialności. Możemy tego

dokonać za pomocą tzw. „

karty opisu stanowiska

”,

która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać:

która to powinien, oprócz samego tytułu, zawierać:
-

poziom płacy

wskazanie bezpośrednich przełożonych

osoby współpracujące

bezpośrednich podwładnych

zakres odpowiedzialności budżetowej

określenie wskaźników kontroli strategicznej

ogólny zakres odpowiedzialności

szczegółowe obowiązki

5. Modelowanie

struktury

organizacyjnej –

praca projektowa

Modelowanie struktury

organizacyjnej

zalecenia funkcjonalne

Czytelnym wyznaczeniem indywidualnych

kompetencji i odpowiedzialności,

Zbudowana z relacji bardziej o charakterze

funkcjonalnym a nie tyle hierarchicznym,

Struktura powinna posiadać charakter

dynamiczny umożliwiający stałe jej

modelowanie bez konieczności

wstrzymywania prac całego działu,

Struktura musi podkreślać aspekt

celowościowy całego systemu.

Modelowanie struktury

organizacyjnej

metodologia pracy

Ustalenie celu głównego

(funkcje,zadania)

Projektowanie stanowisk pracy

Grupowanie stanowisk

organizacyjnych

Ustalenie stosunków

podporządkowania

Opis graficzny struktury

organizacyjnej

Proces formalizacji

Metodyka wdrożenia nowego

rozwiązania

DZIĘKUJĘ ZA

UWAGĘ

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43