Tomasz Giełdoń
Tomasz Giełdoń
coś innego, nowego, odmienność, innowacja.
dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę
rzeczy.
różnica pomiędzy jednym stanem (w czasie t1) a
innym stanem (w czasie t2), bez wskazania na jej
przyczyny, formy, skutki. Przestrzeń między
stanami t1 a t2 wypełniają zmiany.
następuje w przypadku, gdy w jakimś dowolnym
obiekcie (systemie) pojawiają się nowe elementy
składowe lub zanikają elementy dotychczasowe.
wynikające z
niedoskonałości
początkowych rozwiązań
wynikające ze
zmian w
otoczeniu
wynikające z
warunków
wewnętrznych
przedsiębiorstwa
Cel zmiany
Cel zmiany
Treść zmiany
Treść zmiany
Skutki zmiany
Skutki zmiany
1/ źródło zmiany:
zmiana dobrowolna
i narzucona;
2/ cel zmiany: zmiany
zachowawcze
i rozwojowe;
3/ strategia zmiany:
zmiany
nakierunkowane na
strukturę, technologię
bądź ludzi;
4/ zakres zmiany:
zmiany całościowe
i fragmentaryczne;
5/ oryginalność
zmiany: zmiany
innowacyjne
i adaptacyjne;
6/ uzyskane efekty
zmiany: zmiany
pozytywne,
negatywne, obojętne.
zmiana dobrowolna (samodzielna) – jej idea
powstaje w organizacji, która widzi potrzebę
zmiany, sama określa jej kierunek oraz
podejmuje działania wdrożeniowe,
zmiana narzucona (wymuszona) – konieczność
jej przeprowadzenia i kierunek zostają
wyznaczone przez otoczenie, a sama
organizacja odpowiada jedynie za
przygotowanie warunków i zdrożenie zmiany
zmiany zachowawcze – ich celem
jest utrzymanie dotychczasowego
poziomy sprawności i
niedopuszczenie dod jego obniżenia,
zmiany rozwojowe – mające na celu
podniesienie aktualnego poziomu
sprawności organizacji oraz
zapewnienie jej rozwoju.
zmiany nakierowane na strukturę, np. zmiany w
toku pracy, podziału pracy, hierarchii, rozpiętości
kierowania, decentralizacja, zmiana stopnia
sformalizowania,
zmiany nakierowane na technologię, np.
przeprojektowanie operacji roboczych, zmiana
wyposażenia technicznego, procedur i metod
działania,
zmiany nakierowane na ludzi, np. zmiany w
poziomie kwalifikacji, postawach, motywacji,
oczekiwaniach ludzi, czy też zmiany w relacjach
z ludźmi.
całościowe – obejmujące całość
organizacji,
fragmentaryczne – dotyczą one
tylko określonych, niesprawnych
elementów.
zmiany innowacyjne (twórcze) –
jest to wprowadzenie nowych,
oryginalnych rozwiązań,
zmiany adaptacyjne (odtwórcze) –
tu wykorzystuje się już stosowane,
sprawdzone rozwiązania,
przystosowując je do warunków w
danej organizacji.
pozytywne – gdy realne wyniki
użyteczne przekraczają poniesione
nakłady,
negatywne – gdy realne wyniki
użyteczne są mniejsze od związanych ze
zmianą kosztów,
obojętne – gdy realne wyniki uzytecfzne
są zbliżone do poniesionych nakładów.
Intensywność
i czas zmian
Trwałe
zmiany (w
okresie roku)
Doraźne
zmiany (w
okresie roku)
Zasięg
zmian
Cała organizacja:
Przede wszystkim
nowy kierunek
Działy:
Przede wszystkim
skuteczność
Osoby:
Przede wszystkim
postawy
Programy oszczędnościowe:
Ingerencje w wybranych dziedzinach
obliczone na szybkie efekty
Zarządzanie ukierunkowane na
kompleksową jakość:
Systematyczne nadawanie nowych
kierunków w myśleniu i działaniu
wszystkich pracowników
Zmiana metod działalności
(reengineering):
Ukierunkowanie kluczowych
procesów na potrzeby klientów pod
hasłem szybciej, lepiej, prościej i
taniej
Ograniczenie zakresu
działalności (downsizing):
Drastyczne ograniczenie kosztów
przez redukcję zatrudnienia i
przeniesienie części działalności na
zewnątrz
Sanacja:
Szybka modyfikacja działalności
organizacji celem doraźnej poprawy
rentowności
Transformacja:
Starannie zaplanowana, kompletna
przebudowa organizacji, mająca
zapewnić jego istnienie na dłuższą
metę
INFORMACJA O PROJEKCIE
ZMIAN
PORÓWNANIE PROJEKTU Z:
INTERESAMI
INTELEKTUALNYMI
INTERESAMI
ZBIOROWYMI
WYNIK OCENY
OCENA SKUTKÓW PROJEKTU ZMIAN
INDYWIDUALNYM DOŚWIADCZENIEM I
WIEDZĄ
PRZEWAGA
KORZYŚCI
NIEPEWNOŚĆ
WYNIKU
PRZEWAGA
STRAT
AKCEPTACJA
ZAANGAZOWANIE
ENTUZJAZM
NADZIEJA
WYCZEKIWANIE
REZYGNACJA
OPÓR
Prekursorzy - chętnie angażują się w proces zmian,
przyjmują nowe idee doraźnie,
Umiarkowani konserwatyści - widzą użyteczność zmian
i są w stanie zaakceptować poczucie chwilowej
niestabilności,
Konserwatyści - dają się przekonać odpowiednią
argumentacją lub też widzą poparcie dla zmian ze
strony większości,
„Firmowy beton” - praktycznie zawsze przeciwni
zmianom, aktywnie działają na rzecz zachowania
niezmienionego stanu rzeczy, widzą w zmianach
destabilizację i zagrożenie.
1.
opór racjonalny – pojawia się podczas zmiany roli
organizacyjnej, z którą pracownik nie może sobie poradzić,
przedstawiając logiczne argumenty, konkretne działania (np.
szkolenia) można zlikwidować ten rodzaj oporu
2.
opór emocjonalny – wynika z niejasnej obawy przed nową
sytuacją, przezwyciężanie tego oporu jest długotrwałe i polega
na identyfikacji obaw oraz stopniowym tłumaczeniu, wymaga
indywidualnego podejścia do pracownika,
3.
opór polityczny – jest wynikiem obawy przed utratą wpływów
lub prestiżowych stanowisk, może prowadzić do irracjonalnych
działać, które są trudne do przewidzenia, rzadko kiedy bywa
otwarty, dlatego powoduje największe problemy z jego
przezwyciężeniem, jeśli się nie przełamie w pracowniku tego
oporu, to jedynym wyjściem staje się zwolnienie pracownika.
opór przeciwko zmianie pojawia się, gdy pracownicy boją się, że zmiana wpłynie na ich
interesy, zmusi ich do uzupełniania kwalifikacji, drastycznie zmieni relację pomiędzy
wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym wynagrodzeniem, obniży ich prestiż i
ważność w organizacji, wykaże nieudolność lub zbędność wykonywanych czynności; obawy
te są tym wyższe im niższy poziom zadowolenia z pracy w okresie przed wprowadzeniem
zmiany,
opór przeciwko zmianie pojawia się, gdy pracownicy, których zmiana ma dotyczyć,
podlegają jednocześnie oddziaływaniom silnych, przeciwstawnie skierowanych sił:
popychających ku zmianie i przeciwdziałających jej,
opór przeciwko zmianie jest tym większy, im w większym stopniu pracownicy, których
zmiana ma dotyczyć, odczuwają ja jako narzuconą z zewnątrz, a tym mniejszy, im w
większym stopniu czują się jej współautorami i mogą uczestniczyć w jej przygotowaniu,
z większym oporem spotykają się zmiany personalne niż zmiany dotyczące bezosobowych
norm, wzorców, reguł postępowania i procedur,
pojawienie się oporu następuje, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w
przedsiębiorstwie nieformalnych wzorców, norm postępowania, układów interpersonalnych,
powiązań,
opór pojawia się wówczas, gdy pracownicy, których ma dotyczyć zmiana, nie rozumieją jej,
gdyż brak jest rzetelnej informacji (informacja jest niepełna, niejasna) lub też, gdy
funkcjonują sprzeczne opinie na jej temat.
L
p.
Pytanie
A
B
C
1. Zwykle na wakacje wyjeżdżam w
znane mi i sprawdzone miejsce.
tak
trudno powiedzieć
nie
2. Z mojego doświadczenia wynika,
że zmiany w mojej organizacji
raczej nie wyszły mi na dobre.
tak
trudno powiedzieć
nie
3. Jestem osobą, która lubi nowe
wyzwania.
tak
trudno powiedzieć
nie
4. Lubię, kiedy moje życie jest
ustabilizowane i przewidywalne.
tak
trudno powiedzieć
nie
5. Zdarzenia nagłe i nieprzewidziane
są dla mnie źródłem poważnego
stresu.
tak
trudno powiedzieć
nie
6. Lubię zmieniać wystrój mojego
mieszkania.
tak
trudno powiedzieć
nie
7. Dążę w życiu do stabilizacji.
tak
trudno powiedzieć
nie
8. Uważam, że człowiek powinien
przynajmniej raz na pięć lat
zmienić pracę.
tak
trudno powiedzieć
nie
9. Jestem osobą otwartą na
wszelkiego rodzaju nowości i
innowacje.
tak
trudno powiedzieć
nie
1
0.
Chętnie testuję nowe rzeczy,
środki, programy itp.
tak
trudno powiedzieć
nie
Lp.
A
B C
1.
0
5 10
2.
0
5 10
3.
10
5 0
4.
0
5 10
5.
0
5 10
6.
10
5 0
7.
0
5 10
8.
10
5 0
9.
10
5 0
10.
10
5 0
Interpretacja: Im wyższy wynik, tym
większa otwartość na zmiany, gotowość do
podejmowania nowych wyzwań oraz
mniejszy opór przed zmianą.
Interpretacja: Im wyższy wynik, tym
większa otwartość na zmiany, gotowość do
podejmowania nowych wyzwań oraz
mniejszy opór przed zmianą.