Strategia, cechy, grupy oraz zasady
Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów organizowania wpływających na system jako całość. Wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa odpowiadające generalnym kierunkom działania, także pokazuje alokacje zasobów jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.
Strategia bywa rozumiana jako:
1 Tworzenie i egzekucje planu - głównie rozumienie
2 Określenie pozycji organizacji względem otoczenia
3 Względnie trwały wzorzec działania organizacji
4 Proces samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości
Można również rozumieć strategię jako:
plan - wizja działania w przyszłości, kierunek
wzorzec - patrzymy na dotychczasowe działania (przeszłość) i powtarzamy pewne
czynności
perspektywę - ogólna wizja przyszłości, marzenia
1.1 Cechy strategii
Możemy wyróżnić pięc podstawowych cech strategii:
a) horyzont czasu- długoterminowy, definiowane są zamierzenia w stosunku kilku lat
b) efekty- znaczące efekty podjętych działań o charakterze operacyjnym
c) skupienie- umożliwia skupienie wysiłków na ograniczonej wiązce zamiarów
d) układ decyzji- określone skutki, działania wymagające ich podjęcia
e) wszechobecność- jest rozumiana i interpretowana przez wszystkich pracowników organizacji, obejmuje całą firmę
Różnice w podejściach do formułowania strategii:
1. Punkt wyjścia w budowie strategii
- otoczenie, np. szkoła tradycyjna
- organizacja np. szkoła zasobów
2. Zakres swobody w podejmowaniu decyzji
- można kształtować firmę i jej otoczenie
- można jedynie dostosowywać się do otoczenia
Stopień formalizacji
- strategia powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie
- strategia kształtowana jest metoda prób i błędów
1.2 Cele, rodzaje, podstawowe zasady, Metoda SMART
Cele mogą dotyczyć różnych aspektów funkcjonowania organizacji, np. udziału w rynku, płynności finansowej, użyteczności i zróżnicowania produktów, wizerunku rynkowego, kwalifikacji pracowników, informatyzacji, ochrony środowiska.
Pomimo dużej różnorodność celów przedsiębiorstw, można wyróżnić trzy podstawowe ich grupy:
cele techniczno - produkcyjne (w kategoriach rzeczowych i wartościowych). Dotyczą przede wszystkim wielkości produkcji i sprzedaży dóbr i usług w danym okresie;
cele ekonomiczne, które określają - w pewnym horyzoncie czasowym - stosunek kosztów poniesionych na wyprodukowanie dóbr lub usług do wartości ich sprzedaży;
cele społeczne, dotyczące warunków i stosunków pracy wewnątrz organizacji. Określają one stopień zaspokajania psychospołecznych, socjalno - bytowych, kulturalnych potrzeb pracowników oraz potrzeb społeczno - politycznych związanych z rynkowymi zasadami gospodarczymi.
Projektując cele należy pamiętać o pięciu podstawowych zasadach:
należy ustalić hierarchię ważności celów;
cele powinny być realne, tj. możliwe do osiągnięcia;
trzeba przestrzegać logiki przy ustalaniu celów, co oznacza m.in., że nie mogą one być wzajemnie sprzeczne, a cele szczegółowe muszą wynikać z ogólnych,
cele muszą być sformułowane jasno i wyczerpująco,
cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników (w przeciwnym razie mogą powstać problemy z ich realizacją).
Metoda S M A R T. Słowo to oznacza z j. angielskiego spryt, mądrość. W odniesieniu do celów, by wiedzieć czy dane zadanie jest celem, musi spełniać konkretne wymogi.
Cele firmy powinny być:
S p e c i f i c - konkretne
M e a s u r a b l e - wymierne
A c h i e v a b l e - osiągalne
R e l e v a n t - odpowiednie
T i m e d - terminowe
Jednymi z podstawowych pytań, jakie powinna zadać sobie firma, są pytania dotyczące analizy sektorowej. Odpowiedzi na nie mogą pomóc firmie w ustaleniu celów. Oto kilka z nich:
Jaka jest atrakcyjność sektora dla firmy i potencjalnych inwestorów?
Jakie szanse i zagrożenie stwarza dla firmy działalność w sektorze?
Który sektor daje lepsze możliwości
Jakie nowe sektory mogę w przyszłości stanowić pole działania firmy, jakie będą koszty związane z wejściem do tych sektorów?
1.3 Cele ogólne i planowania strategicznego w firmie
Prawidłowo zarządzana firma powinna jasno określić swoje cele. Cele:
stanowią zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności,
wskazują zmiany sytuacji, jakie firma zamierza osiągnąć w wyniku planowanych działań,
określają momenty w przyszłości lub czasy, po upłynięciu których zmiany mają wystąpić.
Cele firmy określane są jako:
strategiczne - gdy dotyczą zamierzeń długofalowych, kosztownych i szczególnie ważnych dla przyszłego rozwoju, zwykle w perspektywie 3-5 lat,
taktyczne i operacyjne - "wyznaczają" pole konkretnych zadań w perspektywie krótszej niż cele strategiczne, najczęściej 1-2 lat (taktyczne) i do 1 roku ( operacyjne).
Cele firmy mogą mieć charakter:
mierzalny (ilościowy) - gdy przyszły stan rzeczy jest przedstawiany za pomocą parametrów dających się pomierzyć,
niemierzalny (jakościowy) - gdy przyszły stan trudno jest pomierzyć.
Cele strategiczne jak i taktyczno-operacyjne powinny być dostosowywane do zmieniających się warunków, przede wszystkim w otoczeniu firmy.
Firmy zwykle realizują:
cel generalny, który określa najbardziej ogólne dążenie firmy jako autonomicznej jednostki,
cele szczegółowe (wspomagające), które wskazują sposoby realizacji celu generalnego
Ostatecznym, najbardziej ogólnym celem generalnym wielu firm bywa przetrwanie, stabilizacja, rozwój, ekspansja lub kombinacja powyższych celów ogólnych (np. przetrwanie i rozwój). Motywacja do otwarcia działalności to przede wszystkim chęć zycku.
Cele generalny i szczegółowe powinny być wzajemnie powiązane, wewnętrznie spójne, a przynajmniej nie sprzeczne. Przykładowo, nie jest możliwe:
maksymalizowanie sprzedaży i zysku jednostkowego,
osiągnięcie wysokiej marży zysku i wysokiego udziału w rynku,
ustalenie niskiej ceny i jednocześnie wysokiej jakości produktu, itp.
Planowanie strategiczne
Jest procesem, w którym racjonalna analiza obecnej sytuacji i przyszłych możliwości oraz niebezpieczeństw prowadzi do sformułowania zamiarów, strategii, środków i celów.
Cele planowania strategicznego:
-zmniejszenie niepewności,
-zmniejszenie przypadkowości,
-uproszczenie złożoności,
-integracja decyzji.
Każdy plan powinien być elastyczny jeśli chodzi o dobór środków, nie powinno się być jednak zbyt elastycznym jeśli chodzi o cel.
Cechy planowania strategicznego:
- odnosi się do całej organizacji jak i części,
- wyznacza ramy dla działań szczegółowych,
- wyznacza cele w dłuższym horyzoncie czasu,
- koncentruje się na ograniczonej liczbie zamierzeń,
- efekty jego realizacji pojawiają się z opóźnieniem,
- pozostaje w obszarze kompetencji kierownictwa.
Proces planowania strategicznego:
Faza diagnozy:
1.Analiza potencjalnego przedsiębiorstwa
2.Analiza otoczenia
3.Ocena aktualnie realizowanej strategii
Faza projektowania strategicznego:
4.Definowanie wizji i misji przedsiębiorstwa
5.Formułowanie celów strategicznych
6.Opracowanie wariantów strategii
7.Ocena wariantów strategii
8.Rozwinięcie wybranej strategii
1.4 Ewolucja celów
W literaturze przedmiotu można spotkać się z różnymi koncepcjami celu przedsiębiorstwa. Występują cztery główne podejścia: tradycyjne (neoklasyczne), menadżerskie, behawioralne oraz wartości dla klienta.
W teorii tradycyjnej (neoklasycznej) przyjmuje się, że głównym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku. Tak rozumiany cel do oczekiwań właścicieli, często przybiera formę maksymalizacji zysku netto zrelacjonowanego do wartości kapitału własnego, czyli maksymalizację stopy zwrotu z kapitału. Właściciele zainteresowani są wysokim poziomem stopy zwrotu z kapitału. Należy jednak podkreślić wady tego podejścia , do których można zaliczyć m.in. mierzenie oczekiwanych efektów na podstawie przewidywanego zysku księgowego. Przyjmuje się zwykle założenie, że stan przyszły jest funkcją stanów obecnego i przeszłego przeszacowania oczekiwanej stopy zwrotu z kapitału, co zwiększa ryzyko, jeśli nie uwzględnia się zmian zachodzących w przedsiębiorstwie.
Z kolei, zgodnie z teoriami menadżerskimi przyjmuje się, że głównym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacji dochodów dla właścicieli, utożsamiana często z maksymalizacją wartości giełdowej przedsiębiorstwa powiększonej o dywidendę. U podstaw tak rozumianego celu działania leży podobnie jak poprzednio stopa zwrotu z kapitału inaczej niż poprzednio mierzona. Tak rozumiany cel uwzględnia ryzyko oraz zmiany w czasie oczekiwanych dochodów przedsiębiorstwa. Ponadto, tak wskazany cel przedsiębiorstwa wyróżnia właścicieli przedsiębiorstwa, nie uwzględniając innych interesariuszy zainteresowanych sprawnym funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Teorie behawioralne kładą nacisk na podejmowanie działań zapewniających spełnianie oczekiwań wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa. Nadanie istotnej roli interesariuszom przyczynia się do podejmowania takich działań przez przedsiębiorstwo, które wpłynąć mogą na jego pozytywne postrzeganie w otoczeniu, co z kolei zwiększy jego pozycję konkurencyjną i przełoży się na sukces finansowy. Sporną kwestią pozostaje możliwość jednoczesnego spełniania oczekiwań wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa. Wydaje się wręcz niemożliwym, aby bez konfliktu spełniać wszystkie oczekiwania. Zaspokojenie interesów jednej grupy będzie odbywać się kosztem innej, co nie wpływa korzystnie na realizację celów. To podejście cechuje myślenie holistyczne o danym przedsiębiorstwie.
Istotą zarządzania wartością jest wymiana wartości między klientem a firmą. W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów. W celu zaspokojenia potrzeb klientów firmy dostarczają im wartości, których nośnikami są instrumenty marketingu wzbogacone o markę firmy. Wartość dla klienta można opisać jako różnicę między korzyściami jakie klient otrzymał, a finansowymi i nie finansowymi kosztami dostępu do nich. Wartość dla klienta wydaje się trafniejszą kategorią pojęciową niż instrumenty marketingu, gdyż pokazują one rezultat działań firmy dostrzegany przez klienta.
Zarządzanie wartością klienta rozumiane jest jako podejście zarządcze traktujące klientów jako zasób firmy, którego wartość się mierzy i zwiększa przez organizację procesów wokół relacji z nimi. Cechami zarządzania wartością klienta są:
postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości,
orientacja na klienta,
pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o kliencie,
podejście portfelowe do relacji z klientami,
koncentracja na procesach dotyczących klienta,
powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy,
dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy.
Bibliografia:
1. A.Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy.
2. Pierścionek Z.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie,
3. J.Koszałka (praca pod redakcją), Strategiczny plan rozwoju firmy w oparciu o technologie i innowacje,
4. M.Gorczyńska, Stabilność finansowa a zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa,
5. Evan W.M., Freeman R.E., Teoria nowoczesnej korporacji oparta na koncepcji „udziałowców zewnętrznych”: kapitalizm kantowski
Emery D.R., Finnerty J.D., Stowe J.D., Corporate financial management
Nowak E., Pielichaty E., Poszwa M., Rachunek opłacalności inwestowania,
Szablewski A., Maksymalizacja wartości a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa.
Evan W.M., Freeman R.E., Teoria nowoczesnej korporacji oparta na koncepcji „udziałowców zewnętrznych”: kapitalizm kantowski
2