2011-05-04

1

R. Fimińska-Banaszyk

Współczesne

tendencje ewolucji

organizacji

i struktur

organizacyjnych

R. Fimińska-Banaszyk

1.

Tradycyjne struktury organizacyjne



założenia analizy



cechy struktur

2.

Symptomy nowych rozwiązań

strukturalnych

3.

Nowe zasady organizacji

4.

Idea struktury procesowej

5.

Organizacja sieciowa

6.

Wirtualizacja organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

Tradycyjne

struktury organizacyjne



najpopularniejsza systematyzacja:



liniowe



funkcjonalne



liniowo-sztabowe



dywizjonalne



projektowe



macierzowe



tensorowe



holdingowe

R. Fimińska-Banaszyk

Tradycyjne

struktury organizacyjne



założenia analizy, opisu i oceny:



istnieje wyraźnie określona granica między

przedsiębiorstwem a jego otoczeniem



jednoznacznie identyfikuje się elementy i

stosunki konstytuujące strukturę organizacyjną



dąży się do nadania strukturze cech względnej

trwałości

R. Fimińska-Banaszyk

Cechy tradycyjnych

struktur

organizacyjnych



jednoznaczna specjalizacja:

poszczególni pracownicy pozostają

„śrubką” w skomplikowanym mechanizmie

organizacyjnym

R. Fimińska-Banaszyk

Cechy tradycyjnych

struktur organizacyjnych



precyzyjna koordynacja:



hierarchia stanowi główną zasadę koordynacji



bardziej lub mniej spłaszczona

piramida

konfiguracyjną



pionowe relacje wspierane są przez poziome

(komisje, grupy projektowe itp.)

R. Fimińska-Banaszyk

Cechy tradycyjnych

struktur organizacyjnych



daleko idąca formalizacja:



nadanie pewności i przewidywalności zachowań

uczestników organizacji wymaga ograniczenia ich

swobody działania



narzędzia:



wyznaczenie obowiązków i uprawnień, poza

które nie mogą oni wychodzić



wskazanie misji do osiągnięcia (większy

liberalizm i swoboda)

R. Fimińska-Banaszyk

Zapowiedzi nowych

rozwiązań strukturalnych



rosnąca konkurencyjność rynków wymusza
maksymalne zbliżenie do

klienta finalnego

(koncepcja wewnętrznego i zewnętrznego
rynku)

R. Fimińska-Banaszyk

Zapowiedzi nowych

rozwiązań strukturalnych



permanentny kryzys prowadzi do
koncentracji na

kluczowych

kompetencjach i wyrobach (koncepcja
„łańcucha wartości” i „zmniejszania”
organizacji)

2011-05-04

2

R. Fimińska-Banaszyk

Nowe zasady organizacji

(1)



Zasada struktury doraźnej

wewnętrzne komórki nie posiadają stałej i

sformalizowanej formy, powstają jako

zespoły

interdyscyplinarne w związku

z realizacją konkretnego

zadania i znikają gdy

zabraknie klienta dla nich pracy

(są to zespoły wirtualne)

R. Fimińska-Banaszyk

Nowe zasady organizacji

(2)



Zasada szczupłych hierarchii

nie ma zbędnych szczebli

hierarchicznych, unika się tworzenia

stanowisk kierowniczych

R. Fimińska-Banaszyk

Nowe zasady organizacji

(3)



Zasada wewnętrznego rozwoju

organizacyjnego

ciągła reorganizacja przedsiębiorstwa przez

zmienność doraźnych zespołów wirtualnych

w zależności od ich zdolności kreowania

wartości ekonomicznych na wewnętrznych i

zewnętrznych rynkach zbytu

R. Fimińska-Banaszyk

IDEA STRUKTURY

PROCESOWEJ



efektem pionowego i poziomego podziału

pracy (

specjalizacji) jest alienacja

rezultatów pracy od wymagań klientów

R. Fimińska-Banaszyk

IDEA STRUKTURY

PROCESOWEJ



„wyspy” organizacyjne wymagają

stosowania wielu narzędzi koordynacyjnych

(najlepiej sprawdza się hierarchia)



„wyspy” organizacyjne

„szatkują” procesy

realizowane w organizacji, spowalniają je,

obniżają ich jakość oraz sprawność

R. Fimińska-Banaszyk

IDEA

STRUKTURY PROCESOWEJ



specjalizacja wg procesów



uniwersalizacja wykonawców procesu

nakierowanego na klienta pozwala na stały

kontakt pracującego z odbiorcą jego pracy

R. Fimińska-Banaszyk

Struktura procesowa



procesy



zbiór logicznie i chronologicznie powiązanych

czynności, których rezultatem jest produkt o

określonej

wartości



nabywcami o określonej wartości są

klienci



hierarchia procesów;



megaprocesy (kilka); od zaopatrzenia (dostawców) do

klientów (odbiorców); realizacja usług, zintegrowana

logistyka, wytwarzanie produktów itd. ; przecinają

wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie



procesy główne (do 20)



subprocesy

R. Fimińska-Banaszyk

Struktura procesowa

3 typy pracy wykonywanej

w przedsiębiorstwie

1.

Praca tworząca wartość: praca, za którą klient jest

skłonny zapłacić

2.

Praca nie tworząca wartości : praca, której

wykonanie nie prowadzi do dodania wartości

użytecznej dla klienta, ale która jest niezbędna do

wykonania pracy tworzącej wartość

3.

Praca bezużyteczna (jałowa) :praca, która nie tylko

nie dodaje wartości, ale której wykonanie nie wpływa

na usatysfakcjonowanie klienta

R. Fimińska-Banaszyk

Proces

realizacja zamówienia klienta

1. Praca tworząca wartość



sprawdzanie stanu towaru w magazynie



pobranie towaru z magazynu



pakowanie i wysyłka do klienta



informowanie klienta o cechach produktu,

sposobach zakupu, cenie

2011-05-04

3

R. Fimińska-Banaszyk

Proces

realizacja zamówienia klienta

2. Praca nie tworząca wartości:



czynności administracyjne



kontrolowanie



nadzór



sprawozdawczość

R. Fimińska-Banaszyk

Proces

realizacja zamówienia klienta

3. Praca bezużyteczna:



przeglądy i oceny



zebrania



raportowanie



sprawozdania

R. Fimińska-Banaszyk

Continuum „przewracania”

piramidy

Etap zero Etap

pierwszy

Etap

drugi

Etap trzeci Etap

czwarty

Struktura

hierarchiczna

Struktura

hierarchiczno

-funkcjonalna

Procesowa

struktura

macierzowa

Procesowa

struktura

hierarchiczna

Radykalna

struktura

procesowa

Tradycyjny układ

hierarchiczny, co

najwyżej o formie

maksymalnie

płaskiej

Pojawia się

gospodarz

procesu

podporządkowany

linii

Pojawia się

procesowy

układ

kierowniczy

równoważny

hierarchiczne-

mu

Gospodarze

procesu

uzyskują

dominującą

rangę

organizacyjną, a

kierownicy

hierarchiczni

pełnią wobec nich

rolę służebną

Powrót do

jednego układu

kierowniczego,

osnutego tylko

wokół

procesów

i

aktywizacji

nietrwałych

zespołów

R. Fimińska-Banaszyk

Sieciowa struktura

organizacyjna



procesowe struktury organizacyjne

wymuszają zajmowanie się w

przedsiębiorstwie tylko tym co robić się umie

najlepiej

(kluczowe kompetencje)

R. Fimińska-Banaszyk

Sieciowa struktura

organizacyjna



niezależne przedsiębiorstwa łączą się coraz

częściej w doraźne

sieci organizacyjne

nastawione na wykorzystanie okazji



każde przedsiębiorstwo wnosi do niej

„doskonałe” kompetencje - powstają

najbardziej racjonalne struktury

organizacyjne z możliwych

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacja przedsiębiorstwa

przyszłości



Organizacja wewnętrzna przedsiębiorstwa

przypomina

koniczynę:



liść pierwszy to

kluczowi, etatowi pracownicy



liść drugi to grupa kompetentnych pracowników

kontraktowych



liść trzeci to grupa

pomocniczych pracowników

niestałych



Organizacja zewnętrzna przedsiębiorstwa

przypomina

sieć

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacyjna koniczyna

przyszłości

ELITA

- wysokie kwalifikacje

- wysokie zarobki

- stała praca

GRUPA KONTRAKTOWA

- wysoko wykwalifikowani

podwykonawcy

- zarobki według zadań
- długookresowa praca

GRUPA DORYWCZA

- nisko wykwalifikowani

pracownicy

- niskie płace
- czasowo zatrudnieni

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacja wirtualna

„wirtualny”

1.

nierzeczywisty, pozorny, nierealny,

przypominający lub sprawiający wrażenie bytu

realnego, którym w rzeczywistości nie jest

2.

istniejący, ale podlegający

ciągłej transformacji

3.

potencjalnie obecny (możliwy)

4.

wyobrażalny

5.

prawie, nieomal (virtually)

6.

przełamujący ograniczenia przestrzeni i czasu

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacja wirtualna

„wirtualny”



podane określenia są do siebie

zbliżone



nie wykluczają się nawzajem



swoiste

atrybuty wirtualności



obiekt może być w mniejszym i większym

zakresie wirtualny

2011-05-04

4

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacja wirtualna

definicja



tworzona na zasadzie

dobrowolności

specyficzna

forma kooperacji niezależnych

przedsiębiorstw, innych instytucji i/lub osób

fizycznych, które wspólnie dostarczają

rynkowych dóbr

i

usług

i występują wobec otoczenia jako

jeden podmiot

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacja wirtualna

kluczowe cechy(1)



współpraca

niezależnych podmiotów



koncentracja na

kluczowych kompetencjach

(formy hybrydowe)



rozmyta tożsamość

(płynne granice, klient

częścią organizacji)



zaufanie

w relacjach między partnerami

R. Fimińska-Banaszyk

Organizacja wirtualna

kluczowe cechy(2)



wykorzystanie

technologii informacyjnej



brak materialnej struktury

(

rozproszenie

materialnych aktywów)



praca

zdalna



wysoki poziom

elastyczności

(doraźne cele,

tymczasowość)

R. Fimińska-Banaszyk

Wirtualizacja organizacji

1. Wirtualizacja organizacji

przedsiębiorstwa

:

a) struktury nabierają procesowego charakteru

i bazują na doraźnych, działających na własny

rachunek, wirtualnych zespołach ludzkich,

b) organizacje kreują zmienną sieć kooperantów

R. Fimińska-Banaszyk

Wirtualizacja organizacji

2.

Wirtualizacja lokalizacji

przedsiębiorstwa:

a) rozwój telekomunikacji i informatyki

pozwala świadczyć pracę na odległość

(SOHO – małe biura domowe)

b) organizacje i SOHO szukają eksperckiego

wsparcia na odległość komplikując sieć

aktywnych związków

R. Fimińska-Banaszyk

Wirtualizacja organizacji

3

. Wirtualizacja pola działalności:

a) zmieniają się relacje pomiędzy

przedsiębiorstwami

(B2B), które koordynują

współpracę w

cyberprzestrzeni

b) zmieniają się relacje między

przedsiębiorstwem a klientami (B2C),

z którymi kontakty zachodzą

w

cyberprzestrzeni