2009-10-23
1
Organizacja
w otoczeniu jako obiekt
zarz
ą
dzania
1.
Charakterystyka współczesnego
otoczenia
2.
Interesariusze zewn
ę
trzni i wewn
ę
trzni
3.
Otoczenie zewn
ę
trzne - makrootoczenie
i analiza PEST
4.
Otoczenie konkurencyjne
5.
Relacje organizacji z otoczeniem
Organizacja jako system otwarty
ludzie
cele
zasoby
technologia
surowce
pieni
ą
dze
praca
energia
wyroby
usługi
wej
ś
cie
transformacja
wyj
ś
cie
Otoczenie organizacji
cechy
zmienne
turbulentne, burzliwe
niestabilne
niejednolite
trudne do prognozowania
niepewne, generuj
ą
ce kryzysy
Organizacja musi osi
ą
ga
ć
cele i sprawnie
funkcjonowa
ć
w takim otoczeniu
Analiza otoczenia organizacji
co jest i co b
ę
dzie w przyszło
ś
ci strategicznym
otoczeniem firmy?
jakie s
ą
jego granice?
jakie organizacje w tym otoczeniu b
ę
d
ą
miały wpływ
na działanie firmy?
sk
ą
d dochodz
ą
słabe sygnały zmian?
gdzie i od kogo mo
ż
emy nauczy
ć
si
ę
czego
ś
nowego, co pozwoli nam lepiej konkurowa
ć
?
jakie zewn
ę
trzne uwarunkowania okre
ś
laj
ą
obecnie
i b
ę
d
ą
wpływa
ć
w przyszło
ś
ci na atrakcyjno
ść
naszej
bran
ż
y?
z jakich niespodziewanych miejsc pojawi
ą
si
ę
szanse i zagro
ż
enia, które mog
ą
by
ć
dla nas
zaskoczeniem?
Poziomy analizy otoczenia
1.
Identyfikacja otoczenia dalszego i bli
ż
szego
2.
Interesariusze
3.
Segmentacja otoczenia metod
ą
PEST
4.
Analiza otoczenia konkurencyjnego
5.
Analiza szans i zagro
ż
e
ń
Otoczenie organizacji
elementy o po
ś
rednim oddziaływaniu
(otoczenie dalsze, makrootoczenie)
elementy o bezpo
ś
rednim oddziaływaniu
(otoczenie bli
ż
sze, mikrootoczenie,
otoczenie konkurencyjne)
2009-10-23
2
Otoczenie dalsze
jego zmiany wpływaj
ą
na działanie firmy
firma nie ma wpływu na to otoczenie
zmiany polityczne
(opcje polityczne i składy ekip rz
ą
dowych)
regulacje prawne
trendy demograficzne
trendy w skali globalnej
nie ma jednoznacznego wzorca analizy
Otoczenie bli
ż
sze
ma wpływ na organizacj
ę
i organizacja wywiera wpływ
na to otoczenie
( zmienia je i kształtuje)
odbiorcy
konkurenci
dostawcy
lokalna społeczno
ść
s
ą
typowe, specyficzne dla bran
ż
y wzorce analizy
Interesariusze
grupy lub osoby, po
ś
rednio lub bezpo
ś
rednio
zainteresowane funkcjonowaniem organizacji,
po
ś
rednio lub bezpo
ś
rednio wł
ą
czone w procesy
osi
ą
gania celów
interesariusze zewn
ę
trzni
interesariusze wewn
ę
trzni
ka
ż
da organizacja ma własn
ą
, specyficzn
ą
grup
ę
interesariuszy
Interesariusze wewn
ę
trzni
pracownicy
akcjonariusze
rada nadzorcza
Interesariusze zewn
ę
trzni
klienci
konkurenci
dostawcy
instytucje finansowe
(np. banki, towarzystwa ubezpieczeniowe)
władze pa
ń
stwowe
zwi
ą
zki zawodowe
media
(4 władza; znaczenie PR)
grupy szczególnych interesów (
np. federacje konsumentów,
ekolodzy – Greenpeace)
Interesariusze
analiz
ę
interesariuszy dokonujemy pod
k
ą
tem:
ich siły nacisku (władzy)
uprawomocnienia
pilno
ś
ci
żą
da
ń
2009-10-23
3
Interesariusze
siła nacisku (władzy)
zró
ż
nicowany zakres
konieczno
ść
oszacowania przed
podj
ę
ciem decyzji
zbyt silna presja mo
ż
e mie
ć
skutki
negatywne (np. upadek firmy, jej
przeniesienie, odizolowanie od
interesariuszy)
Interesariusze
uprawomocnienie
akcjonariusze, urz
ę
dy skarbowe czy agendy rz
ą
dowe
maj
ą
naturalne, prawne uprawomocnienie dla swego
działania
naturalny element bliskiego otoczenia organizacji
amorficzno
ść
interesariuszy w otoczeniu dalszym
i tym samym słabe uprawomocnienie
(ale mo
ż
e si
ę
to
zmieni
ć
)
cz
ęść
interesariuszy jest de facto ukrytych
Interesariusze
pilno
ść
żą
da
ń
szybko
ść
reakcji na formułowane
żą
dania
„kolejka”
żą
da
ń
i ustalanie priorytetów
żą
dania legalnie uprawomocnionych
interesariuszy nie musz
ą
by
ć
najpilniejsze
sytuacyjna ocena
najpilniejsze mog
ą
by
ć
żą
dania tych I, którzy
maj
ą
najwi
ę
ksze mo
ż
liwo
ś
ci oddziaływania
na innych
Otoczenie organizacji
PEST
makrootoczenie
otoczenie prawne
otoczenie ekonomiczne
otoczenie społeczno-demograficzne
otoczenie techniczne
zdarzenia, trendy, tendencje, dynamika,
wzajemne relacje mi
ę
dzy segmentami
Analiza szans i zagro
ż
e
ń
ocena trendów, mo
ż
liwych zdarze
ń
, zachowa
ń
poszczególnych interesariuszy
które z tych zdarze
ń
/trendów/zachowa
ń
mog
ą
mie
ć
niekorzystny wpływ na nasz
ą
przyszło
ść
?
zagro
ż
enia
które z tych zdarze
ń
/trendów/zachowa
ń
mog
ą
mie
ć
korzystny wpływ na nasz
ą
przyszło
ść
?
szanse
Analiza szans i zagro
ż
e
ń
zró
ż
nicowany wpływ t/z/z na sektory i firmy PL
Trendy
i zdarzenia
wpływ
pozytywny
(?)
bez wpływu (?) negatywny
(?)
Prawno-
polityczne
wymagania
ekologiczne
Ekonomiczne
obni
ż
ka stóp %
konkurencja
mi
ę
dzynarodowy
ch korporacji
producenci
oczyszczalni
ś
cieków
budowa domów
sektor
finansowy
supermarkety
przemysł
farmaceutyczny
wypo
ż
yczalnie
DVD
przemysł
chemiczny
windykacja
nale
ż
no
ś
ci
proszki do
prania
2009-10-23
4
Analiza szans i zagro
ż
e
ń
zró
ż
nicowany wpływ t/z/z na sektory i firmy PL
Trendy
i zdarzenia
wpływ
pozytywny (?)
bez wpływu (?)
negatywny (?)
Społeczno-
demograficzne
pracuj
ą
ce kobiety
pojawienie si
ę
yuppie
rosn
ą
ca liczba
emerytów
rosn
ą
ca
mobilno
ść
ludno
ś
ci
fast food,
mro
ż
ona
ż
ywno
ść
restauracje,
puby, dobra
luksusowe
prywatna słu
ż
ba
zdrowia
transport,
budownictwo,
usługi finansowe
koparki
traktory
windy
farmacja
proszek do
pieczenia
przemysł produktów
dla dzieci
samochody
supermarkety
Analiza szans i zagro
ż
e
ń
zró
ż
nicowany wpływ t/z/z na sektory i firmy PL
Trendy
i zdarzenia
wpływ
pozytywny (?)
bez wpływu
(?)
negatywny (?)
Technologiczne
poczta
elektroniczna
mikrolasery
przemysł
komputerowy
telekomunikacja
aparatura
medyczna
materiały
budowlane
przemysł
papierniczy
poczta
tradycyjne płyty
graj
ą
ce
Analiza otoczenia konkurencyjnego
M. Porter
bariery wej
ś
cia
zagro
ż
enie
substytutami
siła
przetargowa
dostawców
siła
przetargowa
nabywców
rywalizacja
między
przedsiębiorstwami
sektora
Analiza otoczenia konkurencyjnego
M. Porter
ANALIZA PI
Ę
CIU SIŁ
atrakcyjno
ść
sektora i jego mo
ż
liwo
ś
ci
rozwojowe s
ą
tym słabsze im silniejsza
jest presja i oddziaływanie 5 sił
Relacje organizacji
z otoczeniem
zarz
ą
dzanie informacj
ą
(ł
ą
cznicy z otoczeniem
+ specjalne systemy informacyjne)
reakcja strategiczna
(zarz
ą
dzanie strategiczne)
fuzje, przej
ę
cia, zakupy, sojusze
dopasowanie strukturalne
(struktury
mechanistyczne i organiczne)
wpływ bezpo
ś
redni
(długoterminowe umowy,
integracja wstecz i do przodu, działania
marketingowe, lobbing)
społeczna odpowiedzialno
ść
Firmy najbardziej
podziwiane
wg Fortune 10.03.2008
1.
Apple
2
. Berkshire Hathaway
(ubezp. i nieruchomo
ś
ci))
3. General Electric
4. Google
5. Toyota Motor
6. Starbuck
7. FedEx
8. Procter&Gamble
9. J&J
10. Goldman Sachs
11. Target (firma handlowa)
12. Southwest Airlines
13. American Express
14. BMW
15. Costco Wholesale
(Specjalistyczne sieci handlowe)
16. Microsoft
17. United Parcel Sernice (Dostawy
i logistyka)
18. Cisco Systems (Komunikacja
sieciowa)
19. 3M
20. Nordstrom (Handel ogólny)
2009-10-23
5
Firmy najbardziej podziwiane
wg Fortune 5.03.2009
1.
Apple
2.
Berkshire Hathaway
3. Toyota Motor
4. Google
5. Johnson & Johnson
6. Procter & Gamble
7. FedEx
8. Southwest Airlines
9. General Electric
10. Microsoft
11. Wal-Mart Stores
12. Coca-Cola
13. Walt Disney
14. Wells Fargo
15. Goldman Sachs Group
16. McDonald's
17. IBM
18. 3M
19. Target
20. J.P. Morgan Chase
Firmy najbardziej podziwiane
na
ś
wiecie
podstaw
ą
rankingu jest coroczne badanie,
przeprowadzane w
ś
ród inwestorów, analityków
i kierownictwa firm, oceniaj
ą
cych je w
dziewi
ę
ciu
kategoriach
:
innowacja,
zarz
ą
dzanie lud
ź
mi
wykorzystanie firmowego maj
ą
tku
społeczna odpowiedzialno
ść
globalna konkurencyjno
ść
jako
ść
zarz
ą
dzania
kondycja finansowa
inwestycje długoterminowe
jako
ść
produktów i usług
Firmy najbardziej podziwiane
na
ś
wiecie
czołowa dwudziestka tegorocznego
rankingu magazynu Fortune wybrana
została spo
ś
ród
689 firm
działaj
ą
cych w
64 bran
ż
ach
z
28 krajów