Zmiana organizacji

Model trzyetapowy K. Lewina

Założenia modelu:

zachowania jednostek są kształtowane
przez grupę, do której należą

wprowadzenie trwałych zmian wymaga
przyswojenia i utrzymania nowych
sposobów zachowań.

Model trzyetapowy K. Lewina
Proces zmian składa się z trzech etapów.

rozmrożenie

zmiana

zamrożenie

Wytworzenie przekonania, że stosowane dotąd

rozwiązania nie przynoszą spodziewanych efektów i

dlatego trzeba wprowadzić nowe rozwiązania

Wprowadzenie nowych rozwiązań, czyli dochodzenie

do nowego stanu równowagi

Utrwalenie zachowań i postaw zgodnych z nowymi

rozwiązaniami (nowym stanem równowagi)

Model trzyetapowy K. Lewina

W ostatnim etapie chodzi o uzyskanie gotowości do poniesienia wysiłków

związanych ze zmianą.

Wzór na ocenę gotowości do zmiany
C = (A x B x D)



C – gotowość do zmiany
A – poziom niezadowolenia z istniejącego stanu
B – jasno określony i dostatecznie atrakcyjny stan pożądany (cel, przewidywane

efekty)

D – pierwsze praktyczne działania w kierunku stanu pożądanego
X – koszty zmiany (w postaci energii, emocji, wysiłku, nakładów finansowych).

Model trzyetapowy K. Lewina

Iloczyn oznacza, że jeśli którykolwiek z czynników (A, B, D) ma

wartość zerową, to gotowość do zmian i rozmnożenie nie
nastąpi.

Gotowość do zmian nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt

duży, czyli wówczas, gdy:



niezadowolenie z dotychczasowego stanu rzeczy jest
dostatecznie silne



przyszły stan rzeczy jest ściśle określony i dostatecznie
atrakcyjny



można podjąć praktyczne działania prowadzące do pożądanego
stanu.

Poczucie zagrożenia

Utrata pracy

Obniżenie
wynagrodzenia

Pozbawienie
przywilejów

Degradacja

Utrata
autonomii

Utrata
wpływów



Opór indywidualny i opór grupowy



Opór czynny i opór bierny



Opór emocjonalny, opór racjonalny, opór
polityczny



Opór a inercja organizacyjna

RODZAJE OPORU WOBEC ZMIAN



Przeciwdziałanie wprowadzaniu nieprzygotowanych i
niekontrolowanych zmian



Może skłaniać menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa do
refleksji nad koniecznością zmian, co w konsekwencji powinno
sprzyjać ich wprowadzaniu i utrwalaniu



Jako swoista forma utrzymania dotychczasowego status quo
w sensie form działań oraz zachowań, może sprzyjać
powstawaniu nowych rozwiązań i tworzyć dodatkową motywację
do ich kreowania

Źródła wewnętrzne

• przywiązanie i przyzwyczajenie
• naturalna niechęć większości
pracowników do zmian
• niepewność i obawy
• strach przed utratą pracy
• brak zaufania do kierownictwa
• strach przed utratą dochodów
• niechęć do samodzielności
• obawa przed utratą władzy

przywilejów, więzi nieformalnych

Źródła zewnętrzne
•

negatywne osiągnięcia

z wcześniejszych zmian

• niedostateczny system
informowania pracowników
o zmianach, ukrywanie
niewygodnych informacji
• niewłaściwy klimat organizacyjny
• dominacja nieformalnych
kanałów informacyjnych
• negatywny odbiór lidera zmiany

Technika

Moment

stosowania

Zalety

Wady

Szkolenie i

komunikacja

Kiedy opór wynika
z niepowodzeń

Wyjaśniają

niepowodzenia

Mogą być nieskuteczne

jeśli brakuje wzajemnego

zaufania i wiarygodności

Uczestnictwo

Kiedy opierający się

mają potrzebną
wiedzę
ekspercką

Przyczyniają się
do zaangażowania
i akceptacji

Czasochłonne: może

prowadzić do słabych
rozwiązań

Ułatwianie
i wspomaganie

Kiedy opierający się
działają pod
wpływem obaw

Mogą ułatwić

niezbędne
dostosowanie się

Kosztowne: nie

gwarantują powodzenia

Technika

Moment

stosowania

Zalety

Wady

Negocjacje

Niezbędne, kiedy

opór stawia silna
grupa

Mogą skłonić do

zaangażowania

Potencjalnie kosztowne:

mogą zachęcić innych do
wywierania nacisków

Manipulacja i
pozyskiwanie

Kiedy jest

potrzebne poparcie
silnej grupy

Mało kosztowne:

łatwy sposób
uzyskania poparcia

Mogą przynieść skutki

odwrotne do zamierzonych

Wymuszanie

Kiedy jest

potrzebne poparcie
silnej grupy

Mało kosztowne:

łatwy sposób
uzyskania poparcia

Może być nielegalne:

agent zmiany może
utracić wiarygodność

Źródło: J.P. Kotter: „Transformacja przedsiębiorstwa”, Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 8, s. 106-109

5. Etap współpracy (kryzys współpracy)

struktura macierzowa, zespoły

4. Etap koordynowania

(kryzys tożsamości)

struktura produktowa, podział na „zarząd”

i „personel

”

3. Etap delegowania uprawnień (kryzys kontroli)

struktura zdecentralizowana, geograficzna

2. Etap formalizacji przywództwa (kryzys autonomii)

struktura scentralizowana, funkcjonalna

1. Etap innowacyjności (kryzys przywództwa)

struktura nieformalna



Reorganizacja

– proces łagodnych, stopniowych

zmian w organizacji, nie ingerujący w strukturę

zasobów danej organizacji



Restrukturyzacja

– zmiana ingerująca w strukturę

zasobów organizacji



Reengineering

– dramatyczne, radykalne

i fundamentalne zmiany starych struktur

i procesów w organizacji i zbudowanie ich od nowa,

przy użyciu najnowszych zdobyczy techniki

i technologii



Zmiana mająca charakter gwałtowny (rewolucyjny), poważny

i nieciągły (radykalny)



Radykalna zmiana dotycząca co najmniej jednego z

następujących wymiarów organizacji: zakresu działania,

struktury kapitałowej, organizacji wewnętrznej, techniki i

technologii, bądź systemu zarządzania tak, aby odpowiadały

celom firmy i były odpowiedzią na sygnały płynące z rynku



Proces przywrócenia dobrej kondycji słabej firmie lub

podwyższenia wartości silnej firmy



Z punktu widzenia przedmiotu zmian:

zakresu działania, finansowa i organizacyjna



Z punktu widzenia obszaru zmian:

przedmiotowa i

podmiotowa



Z punktu widzenia charakteru zmian:

naprawcza (ratunkowa), dostosowawcza
(rekonwalescencyjna) i rozwojowa (przyszła)

Z punktu widzenia praktyki i działań wdrożeniowych,
najistotniejsze znaczenie ma podział restrukturyzacji na

naprawczą dostosowawczą i rozwojową



Redukcja jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych



Spin off (rozpinanie struktury)

– wydzielanie na zewnątrz

i przekształcanie w samodzielne podmioty gospodarcze

jednostek organizacyjnych



Inwestycje /dywestycje



Restrukturyzacja procesowa (reengineering)

–

przeprojektowywanie procesów organizacyjnych



Lean management

– wyszczuplanie systemu produkcyjnego

i zarządzania



Outsourcing

– podejmowanie kooperacji zewnętrznej

np. w dziedzinie gospodarki pomocniczej, logistyki, obsługi,

funkcjonalnej, jak również procesu podstawowego.