ZARZĄDZANIE PROCESOWE -
PODSTAWOWE ZAGADNIENIA
Prof. UEK dr hab. Czesław Mesjasz
Katedra Procesu Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
2
PROCES – przykłady definicji
Proces
stanowi
najważniejsze
pojęcie
w
reengineeringu i w zarzadzaniu. Dla potrzeb
reengineeringu
przyjmuje
się
następującą
definicję:
Proces jest to zbiór (wiązka) działań, które elementy
wejściowe
przetwarzają
na
elementy
wyjściowe
posiadające wartość dla klienta.
3
HIERARCHIA PROCESÓW
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Megaprocesy
Procesy główne
Subprocesy
radykalna
reorganizacja
procesu
celowe
ulepszanie
wydajności
ciągłe
ulepszanie
wydajności
4
REALIZACJA PROCESÓW
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Wejście
Wyjście
Klienci
Dostawcy
B
+
R
Z
a
o
p
a
tr
ze
n
ie
P
ro
d
u
k
c
ja
M
a
rk
e
ti
n
g
S
p
rz
e
d
a
ż
Kierownictwo
Realizacja usług
Zintegrowana logistyka
Procesy gospodarcze
Produkcja / usługi
5
pro
ces
y p
od
sta
wo
we
wymagania
klienta
satysfakcjonowanie
klienta
procesy pomocnicze
PROCESY PODSTAWOWE
Najistotniejsze z punktu widzenia reengineeringu są
procesy podstawowe
. Liczba tych procesów może
wynosić od kilku do kilkunastu. Zalicza się do nich:
•
rozwój strategii
- przekształca się w nich
wymagania
rynku
(klientów)
na
całościową
strategię przedsiębiorstwa, albo na strategię
wybranych jednostek organizacyjnych
c.d.
6
7
PROCESY PODSTAWOWE,
c.d.
•
rozwój produktu
- opracowanie projektów
standardowych produktów
•
projektowanie dla specyficznych potrzeb klienta
- dostosowanie produktów standardowych do
potrzeb klienta
•
rozwój zdolności produkcyjnych
- powstanie
przyrostu zdolności produkcyjnych zgodnych z
wymaganiami klienta
c.d.
8
PROCESY PODSTAWOWE
c.d.
•
łączność z klientem
- pozwalają na udzielenie
odpowiedzi na pytania klienta i mają na celu
wzbudzanie zainteresowania produktami
przedsiębiorstwa
•
realizacja zamówień
- przekształcanie
wymagań klienta w produkt finalny
9
PROCESY POMOCNICZE
•
badania i rozwój
•
zaopatrzenie
•
produkcję
•
marketing
•
sprzedaż
•
procesy zarządzania w tym ujęciu wiążą
wszystkie procesy w organizacji.
Przebieg procesu w organizacji
Źródło: R.L. Manganelli, M.M. Klein: Reengineering. Warszawa: PWE 1998, s. 28
Prezes
Marketing
Produkcja
Finanse i administracja
Klient składa
zamówienie
Realizacja
zamówienia
PROCES – UJĘCIE M. HAMMER’A I J. CHAMPY’EGO
Kategorią podstawową w opisie przedsiębiorstwa staje się
więc
proces,
postrzegany jako dynamiczny obiekt,
wokół którego buduje się system relacji
wewnątrzorganizacyjnych
System
ten
jest unikalny dla
każdego przedsiębiorstwa tworząc niepowtarzalny
łańcuch wartości
. Sam proces może być również
rozumiany jako łańcuch wartości.
tworzy wartość
ma mierzalne wyniki
ma swojego właściciela
jest powtarzalny
PROCES
ma swój jasno określony
cel
wychodzi poza granice
ma swój początek
jednostek organizacyjnych
(dostawca) i koniec (klient
zewnętrzny lub wewnętrzny)
CECHY CHARAKTERYZUJĄCE PROCES.
Procesy podstawowe i pomocnicze
Procesy podstawowe Procesy pomocnicze
a. Efekt
procesu
- produkt lub usługa
finalna
-
sprawne funkcjonowanie
i realizacja procesów
podstawowych
b. Tworzenie
wartości
- bezpośrednie dla
klienta zewnętrznego
- pośrednie dla klienta
zewnętrznego bezpośrednie dla
klienta wewnętrznego
c. Przykłady
–
projektowanie
produktu
–
Sprzedaż
–
Produkcja
–
serwis
–
logistyka itd.
-
zarządzanie zasobami ludzkimi
-
logistyka wewnętrzna
-
obsługa informatyczna
-
zarządzanie finansami
-
badanie rynku
-
zarządzanie strategiczne itd.
Klasyfikacja procesów
podstawowe
- efektem jest produkt (usługa) na rynek
zewnętrzny – z niego firma „żyje” np. wytworzenie
wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi
rachunkowej w biurze rachunkowym
pomocnicze
(wspierające, wspomagające procesy główne) –
efektem jest produkt na rynek wewnętrzny – dzięki niemu
firma funkcjonuje (np. remonty i konserwacja urządzeń)
zarządcze
–
efektem
jest
„usługa”
o
charakterze
niematerialnym
(np.
planowanie,
fakturowanie,
przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności)
kluczowe
– te procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze,
które w największym stopniu wpływają na strategiczny
sukces przedsiębiorstwa
PROCES A ZADANIE
Proces główny
Procesy podstawowe
Procesy pomocnicze
Zadania
Czynności (operacje)
Ruchy robocze
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe
Podejście funkcjonalne
Przedsiębiorstwo to zbiór
funkcji i specjalności
zawodowych
współzależnych przy
wytwarzaniu produktów
Podejście procesowe
Przedsiębiorstwo to zbiór
procesów operacyjnych
wspomaganych przez
procesy pomocnicze
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, cd.
Podejście funkcjonalne
Przedsiębiorstwo
o rozbudowanej strukturze
hierarchicznej (hierarchia
funkcjonalna i hierarchia
władzy) z dominacją
komunikacji pionowej
Podejście procesowe
Przedsiębiorstwo działające
wokół procesów
z dominującą komunikacją
poziomą
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Przedsiębiorstwo
nastawione na klientów
zewnętrznych. Brak relacji
klient-dostawca wewnątrz
przedsiębiorstwa.
Podejście procesowe
Przedsiębiorstwo na równi
wchodzi w relacje
z klientami wewnętrznymi
i zewnętrznymi.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe,
c.d.
Podejście funkcjonalne
Działania przedsiębiorstwa
nastawione na realizację
poszczególnych funkcji.
Podejście procesowe
Działania przedsiębiorstwa
koncentrują się na
zarządzaniu procesami w
celu maksymalizacji
satysfakcji klienta.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Struktura wieloszczeblowa.
Jeden szef przypada na 7 –
10 pracowników. Zespoły o
charakterze
monospecjalistycznym
Podejście procesowe
Spłaszczona struktura
organizacyjna. Jeden
koordynator dla wielu
zespołów o dużym stopniu
autonomii. Zespoły
wielodyscyplinarne, ok. 30
– 50 pracowników.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Zasoby rozdzielane
pomiędzy konkurujące ze
sobą funkcje i specjalności
zawodowe.
Podejście procesowe
Zasoby przypisane
poszczególnym procesom.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d
.
Podejście funkcjonalne
Stanowiska pracy
nastawione są na realizację
prostych zadań.
Podejście procesowe
Stanowiska pracy
nastawione są na realizację
pracy wielowymiarowej
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Procesy złożone, a zadania
proste
Podejście procesowe
Procesy proste, ale zadania
bardziej kompleksowe
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d
.
Podejście funkcjonalne
Wynagradzanie na
podstawie tradycyjnych
miar wydajności działania,
najczęściej jednak czasu
pracy i posłuszeństwa.
Podejście procesowe
Kryterium oceny
i wynagradzania są miary
rezultatów działania.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d
.
Podejście funkcjonalne
Przejście szkolenia jako
wystarczające
przygotowanie zawodowe.
Podejście procesowe
Od pracowników wymaga
się ciągłej edukacji.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Szkolenia odbywają się
najczęściej w zakresie
technik funkcjonalnych.
Podejście procesowe
Pracownicy szkoleni są
w zakresie technik
procesualnych, rozwija się
w nich kreatywność w
odniesieniu do wielu
koncepcji.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Myślenie funkcjonalne
skłania do działań
optymalizujących
efektywność części kosztem
całości.
Podejście procesowe
Myślenie odnoszące się do
procesów, dzięki wspieraniu
potencjału wiedzy i uczenia
się pracowników, może stać
się źródłem przewagi
konkurencyjnej firmy.
Podejście funkcjonalne a podejście procesowe, c.d.
Podejście funkcjonalne
Pionowy podział pracy sprzyja
podziałowi na rozkazodawców
i wykonawców tj. oddzieleniu
myślenia od wykonania, od
usprawnienia. Przełożony spełnia
tutaj rolę substytutu klienta.
Podejście procesowe
Ułatwia zrozumienie własnej roli
w strategicznym działaniu całej
organizacji - sytuuje człowieka
w ciągu działań całości, a nie w
zamkniętej przestrzeni
wyspecjalizowanej w realizacji
jednorodnych działań komórki.
PRZYKŁAD MAPY PROCESÓW
KLIENT
KLIENT
MARKETING
ZARZĄDZANIE
ZASOBAMI
SPRZEDAŻ
REALIZACJA
WYROBU
DYSTRYBUCJA
ZAMÓWIENIA
SERWIS
PRODUKT
POLITYKA DOT YCZĄCA
PRODUKTU
POLITYKA
DYSTRYBUCJI
WYRÓB
PROGNOZA SPRZEDAŻY
ZLECENIE
WYSYŁKA Z MAGAZYNU
Właściciel procesu
Odpowiada za zdefiniowanie procesów i ich granic
Jest koordynatorem, „coachem” i „adwokatem”
swojego procesu
Odpowiada za efekty i wyniki realizacji procesu
Pewne kompetencje wraz z odpowiedzialnością deleguje
do wykonawców procesów
Właściciel procesu, c.d.
Wyznacza kierownika procesu
Przedstawiciel najwyższego kierownictwa
Parametry procesu
1.
zadowolenie klienta
2.
czas realizacji procesu
3.
terminowość realizacji
4.
jakość procesu
5.
koszt realizacji procesu
Model poziomów badania i stosowania podejścia
procesowego
Poziom 6
Aktywne zarządzanie procesami
Poziom 5
Systematyczne usprawnianie procesów
Poziom 4
Planowanie celów procesów
Poziom 3
Pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów
Poziom 2
Ustalenie właścicieli procesów
Poziom 1
Identyfikacja i dokumentowanie procesów
Poziom 0
Brak świadomości procesowej
Obszary stosowania podejścia procesowego
1.
Reengineering
2.
Zarządzanie jakością
3.
Zwiększanie efektywności: organizacji,
procesu oraz stanowiska pracy
4.
Systemy informacyjne zarządzania
5.
Doskonalenie systemów zarządzania
(diagnoza i projektowanie)