Nowe techniki i metody zarządzania
Przedsiębiorstwa pragnące odnieść sukces muszą rozszerzać swoje kompetencje w harmonii z ogólnymi kierunkami rozwoju działalności tak, aby prowadzić działalność z pozycji siły, a nie słabości. Nawet, jeśli firmy dobrze zdają sobie sprawę ze swych mocnych stron, mogą i ponoszą dotkliwe porażki, jeśli nie są gotowe, by sprostać wyzwaniom jutra. Przykładów znanych firm, które w porę nie podjęły trudnych, nierzadko dotkliwych zmian polegających na ponownym zdefiniowaniu swojej działalności i zbudowaniu organizacji bardziej skoncentrowanej na celu, bardziej elastycznej niż hierarchicznej - dostarczają praktyka i literatura.
Menedżerowie są świadkami i uczestnikami rewolucji organizacyjnej, żyją z nią na co dzień, często nie potrafiąc w pełni zdać sobie sprawy z zakresu i tempa zmian zachodzących w strukturach organizacyjnych, kulturze organizacji, procesach, a także w obszarze zarządzania ludzkimi kompetencjami i umiejętnościami, w delegowaniu uprawnień, uczestnictwie i przywództwie.
Mimo oczywistej różnorodności polskich przedsiębiorstw, każde z nich by być efektywnie zarządzane, powinno czerpać i adaptować wzory od tych, którzy znajdują recepty na skuteczną rywalizację i płynną adaptację organizacji do zmieniających się warunków otoczenia ( zarówno zewnętrznego - co dla większości menedżerów wydaje się oczywiste, ale także wewnętrznego, zamkniętego w progach firmy. Ale czy tak jest w rzeczywistości?
W ostatnich dziesięcioleciach pojawiły się miriady nowych koncepcji, technik i metod zarządzania m.in.; TQM ( Total Quality Management), Reengineering, Lean Management, Outsourcing, Kaizen oraz kilkanaście metod i technik zarządzania, m.in. technika Zarządzania Przez Cele (ZPC) - Management By Objectives (MBO).
Nie ma tajemnej formuły do jednoznacznego rozstrzygania, która koncepcja jest najlepsza. Nie powinno się, mimo wywieranego nacisku przez niektórych autorów chcących forsować krótkotrwałe "mody" na koncepcje zarządzania - ani zbyt pochopnie je gloryfikować, ani także odsuwać metody i techniki klasyczne w niebyt przeszłości.
Właśnie dynamika zmian ma kluczowe znaczenie dla nieustannej weryfikacji systemów zarządzania i wywołuje szczególne zapotrzebowanie na zwerbowanie wszystkich członków organizacji w realizację jej celów strategicznych, poprzez nieustanne generowanie adekwatnych celów operacyjnych.
Powstają zupełnie nowe potrzeby i uwarunkowania dla stymulowania odmiennych zachowań członków organizacji w ramach klasycznych metod zarządzania.
Kto potrafi umiejętnie skojarzyć cele organizacji z indywidualnymi celami każdego zatrudnionego w niej pracownika, uzyska trwałą przewagę konkurencyjną zapewniającą sukces organizacji.
Cele artykułów ( prezentacji):
przedstawienie w prostej i przystępnej formie autorskiej wdrożonej wersji ZPC, możliwej do stosowania w licznych polskich organizacjach,
wymiana doświadczeń w stosowaniu tej techniki, identyfikacja jej odmian i zakresu stosowania oraz efektów pochodzących z jej wdrożenia,
Forma prezentacji:
Cykl 4 - 5 artykułów obejmujących:
identyfikację zalet i wad klasycznej techniki ZPC,
założenia zmodyfikowanej techniki Z-ZPC,
procedury zmodyfikowanej techniki ZPC,
warunki brzegowe determinujące możliwości wdrożenia Z-ZPC związane z istniejącą w organizacji strukturą organizacyjną, kulturą organizacji i stylem kierowania,
Skąd wzięło się ZPC?
Ponad 40 lat temu wysunięta zastała koncepcja zarządzania, którą jej autor Peter F.Drucker nie wahał się nazwać "filozofią zarządzania". Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi". Koncepcja ta została nazwana "zarządzanie przez cele i samokontrolę". Atrakcyjność techniki zarządzania przez cele - ZPC jest niewątpliwie wynikiem występującego w niej dążenia do maksymalnego zespolenia wysiłków indywidualnych, w wysiłek wspólny, zapewniający pomyślność całej organizacji. Każdy, zatem ma wnieść wyraźnie określony wkład w efektywność swojej jednostki organizacyjnej. Jeśli wszyscy osiągną własne cele, tym samym będą zrealizowane cele poszczególnych jednostek, a nadrzędne cele organizacji staną się rzeczywistością.
Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych.
Powrót do klasycznej metody ZPC nie jest skłonnością do nostalgii za przeszłością, ale próbą wysublimowania z niej najlepszych rozwiązań, przy jednoczesnym radykalnym usunięciu z niej tych wszystkich mankamentów, które jej stosowanie ograniczały.
Istota modyfikacji techniki ZPC
To postawienie i udowodnienie następujących tez:
Istnieją możliwości modyfikacji metody ZPC z wykorzystaniem systemów informatycznych,
Można ograniczyć negatywne strony dotychczasowej techniki ZPC, a niektóre jej wady całkowicie wyeliminować.
Typy struktur organizacyjnych oraz profile kultury organizacji i styl kierowania określają możliwości i zakres wdrożenia Z-ZPC.
Istnieją odmiany ZPC uwarunkowane kontekstem struktury, kultury organizacji i stylu kierowania.
Wady i zalety techniki ZPC.
Wiele organizacji, m.in. General Motors. Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westing-hause Electric, używa jakiejś formy zarządzania przez cele. Jak można się spodziewać, ta technika zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości.
Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów.
Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi. Wad i zalet ZPC jest znacznie więcej.
Wady i słabości klasycznej techniki ZPC:
Brak akceptacji naczelnego kierownictwa.
Najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się, co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę.
Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów.
Rozbudowana dokumentacja.
Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie celów niematerialnych.
Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych.
Długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów.
Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach.
Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi.
Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. Cele i wynikające z nich zadania nie są przecież odlane w betonie. Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować.
Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji.
Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków organizacji.
Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo. Większość z powyższych wad eliminuje zmodyfikowana technika ZPC ( Z-ZPC)
Zalety stosowania techniki ZPC.
Poznając niekwestionowane zalety techniki ZPC i na nich opierając się, można sformułować takie założenia i procedury ZPC, których zastosowanie może przynieść organizacji sukces. Do licznych zalet stosowania metody ZPC, eksponowanych przez jej twórców, użytkowników i propagatorów należy zakwalifikować m.in. to, że ZPC:
Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system.
Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom, dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane, jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.
Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu.
Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności.
Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych.
Kładzie nacisk na pracę zespołową.
Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy.
Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą.
Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry".
Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów.
Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji.
Wyeksponowane powyżej zalety zarządzania przez cele, których jest znacznie więcej, zaświadczają dlaczego ZPC była w latach '70 i '80 dominującą techniką stosowaną przez większość przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Porównywalny zasięg stosowania miały w latach '90 koncepcje Total Quality Management (TQM) i Reengineering. ZPC może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.
Skuteczność techniki ZPC, po jej autorskiej adaptacji do polskich warunków kulturowych i środowiskowych, została zweryfikowana przez autora poprzez jej kompleksowe wdrożenie w dużych organizacjach produkcyjnych. Są to przedsiębiorstwa, w których nie dokonano transplantacji zachodniego systemu zarządzania, jaką obserwuje się w przypadku sprzedaży firm inwestorom strategicznym, a więc wyraźny przykład, że polscy menedżerowie mogą wdrażać nowoczesne i skuteczne systemy zarządzania.
Główne założenia zmodyfikowanej techniki ZPC
Uniwersalizm techniki ZPC musi być weryfikowany przez upływ czasu i zmiany otoczenia organizacji, tak więc propozycja modyfikacji techniki ZPC powinna:
koncentrować się na celach operacyjnych, realizowanych przez najliczniejszą grupę uczestników ( kierowników i pracowników ), w oparciu o wizję i cele najwyższego kierownictwa - znane wszystkim , bo wcześniej szeroko konsultowane. Większość firmowych wizji, to wizje jednej osoby (lub jednej grupy ), a więc wizje narzucone członkom organizacji. Takie wizje w najlepszym przypadku generują uległość, nigdy szczere zaangażowanie. Wspólnie wypracowana wizja jest obrazem przyszłości, który u wielu ludzi w organizacji wywołuje zaangażowanie, ponieważ stanowi ona odbicie ich własnych, osobistych celów. Wizja stymuluje podejmowanie nieuniknionego ryzyka i wyznacza szerokie pole do eksperymentowania, tak niezbędnego przy formułowaniu celów operacyjnych.
stwarzać szanse samorealizacji i zaspokajania aspiracji wszystkim uczestnikom stosowanej techniki. Ukierunkowywać ich w stronę harmonii działania, w miejsce zachowań związanych z obowiązującym i wymuszonym przez strukturę organizacyjną poczuciem przynależności, bowiem ludzie w organizacji mogą zmieniać swoją pozycję, będąc okresowo kierownikami zespołów zadaniowych, szefami projektów, czy tak jak w macierzowej strukturze organizacyjnej podwójnie podporządkowani. Ich osobiste cele i sukcesy mogą tylko sprzyjać realizacji celów całej organizacji i nie powinny być zbytnio krępowane przez pozycję zajmowaną w formalnej strukturze.
zostać odbiurokratyzowana, nie generować skomplikowanych planów, które wobec burzliwych zmian w otoczeniu, rzadko wytrzymują kwartalną próbę czasu. Wspólne przeglądy wyników powinny być zastąpione samooceną, a następnie oceną przełożonego i dokonywane drogą informatyczną. Zastosowanie programu komputerowego powinno radykalnie zmniejszyć czas poświęcany generowaniu dokumentów, a tym samym wykorzystać go do prac koncepcyjnych.
stanowić otwartą, dostępną dla wszystkich uczestników platformę informacyjną, z której można czerpać inspiracje do kreowania własnych celów, a także tak potrzebną wiedzę o celach i zadaniach innych komórek organizacyjnych.
stwarzać taką motywację dla uczestników techniki, która stanowi jedynie część systemu motywacyjnego organizacji, aby wybór celu operacyjnego był testem postawy pracownika, który może z tej szansy skorzystać, albo się tej szansy pozbawić, dyskwalifikując siebie w organizacji. A więc przyjęcie zasady, że wybrane przez pracownika cele operacyjne mają wzbogacać etatowy zakres pracy wynikający z karty stanowiskowej - mają być źródłem napięcia twórczego i być dodatkowo motywowane / część premii, nagrody, awans /, a niepowodzenie w realizacji celów osobistych nie powinno dowodzić naszej bezwartościowości lub niemocy, a być przede wszystkim sposobnością do wyciągania wniosków i uczenia się o niedokładnościach w naszym obrazie rzeczywistości, o przyjętych rozwiązaniach i priorytetach, które nie zadziałały jak oczekiwaliśmy
być stosowana na tle innych systemów czy metod zarządzania, nie konkurując z nimi. ZPC powinno być dodatkowym "napędem" organizacji, źródłem nieograniczonych i nieustannych innowacji, usprawnień może stanowić rodzaj "systemu immunologicznego" organizacji. Założenie to spełnia inkrementalne podejście do techniki. ZPC zapewnić może integrowanie racjonalności i polityki, aspektów analitycznych i behawioralnych, formalnych i nieformalnych, zaplanowanych i sytuacyjnych. Nie da się zapewnić, by organizacje osiągały dokładnie sprecyzowane cele. Cele w zmodyfikowanej technice ZPC są bardziej elementem symbolicznym, znajdującym się pod kontrolą kierownika, niż punktem, który jasno i bezpośrednio orientuje działanie organizacji. Inaczej można powiedzieć, że sposób posługiwania się celami ma równie realne znaczenie, jak ich treść. W przeciwieństwie do tradycyjnych doktryn zarządzania ( także klasycznej techniki ZPC), które zalecały precyzyjne określanie celów, wyraźne przypisywanie odpowiedzialności za ich osiąganie oraz śledzenie procesu dążenia do nich, zmodyfikowana technika ZPC zakłada, że zręczny kierownik określa cele w sposób bardziej inkrementalny, niż analityczny. Nadmierna precyzja celów operacyjnych z reguły ogranicza kreatywność, nasila opozycję, zmniejsza elastyczność przez nacisk na konsekwentne postępy, powoduje kategoryczność ocen - nie zawsze racjonalnych i sprawiedliwych, a także w obecnym świecie totalnej wymiany informacji, może ujawniać konkurentom tajemnice danej organizacji. Jak dużo elastyczności, a ile niezbędnej precyzji w ustalaniu celów ? Nieodłączny dylemat przy wdrażaniu zmodyfikowanej techniki ZPC, bowiem technika ta funkcjonująca w bardziej stabilnym otoczeniu mogła, a nawet powinna opierać się o precyzyjne formułowanie celów. Dla celów nie w pełni określonych lub słabo mierzalnych można osiągnąć konsensus poprzez ich stopniowe "dopasowywanie" do celów kluczowych ( strategicznych ), a tym samym pozostawienia pracownikowi szansy ich podjęcia. Takie podejście sprzyjają przywiązaniu pracowników do organizacji.
zakres i forma modyfikacji techniki ZPC będzie zależała od istniejących w danej organizacji struktury organizacyjnej, stylu kierowania i kultury organizacji.
uwzględniać dobrowolność uczestnictwa pracowników w tej technice. Zakładanie pełnego współuczestnictwa pracowników w określaniu i następnie realizowaniu celów jest wymogiem nierealnym.
Najistotniejsze jest stworzenie jednakowych szans dla każdego pracownika, a jak praktyka dowodzi, pewnego systemu zachęt, m.in.;
wyjaśniania znaczenia techniki dla organizacji i poszczególnych pracowników, budowanie pozytywnego klimatu i utożsamienie się najwyższego kierownictwa z tą koncepcją zarządzania,
motywacje materialne / uzgodnione bodźce premiowe /,
motywacje poza materialne / szanse awansu, samorealizacji i uczestnictwa w ważnych decyzjach podejmowanych w organizacji /,
indywidualne programy szkoleniowe,
wyższe standardy wyposażenia stanowiska pracy / dostęp do sieci informatycznej i jej zasobów /,
promowanie pozytywnych przykładów i osiągnięć poszczególnych pracowników / narady, zebrania okresowe, środki audiowizualne, nagrody okazjonalne, etc. /,
Jest to najdalej idąca modyfikacja klasycznej techniki ZPC, która zakładała obligatoryjne uczestnictwo kierowników i pracowników. Poprzez zasadę dobrowolności przystąpienia do ZPC realizuje się praktyczny wyraz świadomego uczestnictwa pracowników, ich woli wsparcia (lub nie) organizacji swoimi kompetencjami, ich znajomość celów strategicznych i zaangażowania się w ich realizację. Dobrowolne uczestnictwo w ZPC nobilituje. Technika ZPC wymaga posiadania szeregu umiejętności i kompetencji, w zależności od pozycji zajmowanej przez pracownika, jest szansą dla aktywnych, kreatywnych i samodzielnych. Wymaga samodyscypliny, asertywności i umiejętności współdziałania. Dlatego pracownicy powinni być dodatkowo motywowani i niezmuszani do przystąpienia do niej. Praktyka wykazuje, że pracownicy odnajdują w zmodyfikowanej ZPC szanse realizacji swoich aspiracji i zaangażowanego współuczestnictwa. Ci, którym nie zależało na przystąpieniu do ZPC z czasem potwierdzają swoją małą przydatność dla organizacji. Tym samym eliminują się z programów rozwojowych i kariery w danej organizacji.
ZPC powinna być oparta na dużej elastyczności - dostosowywaniu do coraz szybszych zmian w otoczeniu, wymuszającym zmiany wewnątrz organizacji i zmierzać nieustannie do podwyższania konkurencyjności, bowiem przestrzeń wyboru indywidualnego celu operacyjnego zawiera wielką liczbę permutacji, tak naprawdę jest ograniczona tylko wyobraźnią pracownika, jego inwencją i zdolnością zintegrowania z celami całej organizacji.
Miarą trafności sformułowanych celów jest rezultat końcowy dla organizacji - SUKCES, zatem cele stymulujące go powinny mieć następujące cechy:
S - skuteczne / zorientowane na wynik /,
U - uporządkowane / zgodne z priorytetami organizacji /,
K - konkretne / osiągalne, rzeczywiste, a nie wyimaginowane /,
C - czasowo zdefiniowane / krótko lub średnio terminowo /,
E - ekonomiczne / dające się rozliczyć lub oszacować /,
S - systematyczne / muszą mieć charakter ciągły i konsekwentny /.
Procedura zmodyfikowanej techniki zarządzania przez cele Z - ZPC powinna uwzględniać:
zwiększenie stopnia elastyczności techniki ZPC przy wykorzystaniu "miękkich" instrumentów oddziaływania na pracowników,
wykorzystanie nowoczesnego instrumentarium komputerowego do ograniczenia pracochłonności i biurokracji klasycznej techniki.
PROCEDURA ZPC
WYBÓR CELU - priorytety wynikające z celów strategicznych spółki i celów operacyjnych w wybranych obszarach oraz inne ważne dla Spółki przedsięwzięcia
ZGŁOSZENIE PRZEŁOŻONEMU - akceptacja lub doprecyzowanie celu i jego zgodność z celami w innych obszarach
REALIZACJA - kwartał, bieżące śledzenie postępów / w razie potrzeby wspieranie przez innych uczestników i przełożonego /
SAMOOCENA - skala samooceny od 0 do 20 punktów
OCENA PRZEŁOŻONEGO - skala oceny jw.
DECYZJA PREMIOWA - przyznanie premii / iloczyn punktów i % możliwej do otrzymania premii /
Faza początkowa:
Zapoznanie najwyższego kierownictwa z założeniami, zaletami techniki ZPC, a także z przewidywanymi trudnościami wdrożeniowymi, związanymi z istniejącymi w organizacji typami struktury i kultury organizacji i innymi elementami systemu zarządzania organizacją oraz dysponowanym systemem informatycznym. Na podstawie wstępnego rozpoznania przez konsultantów warunków organizacyjno-kulturowych organizacji powinien zostać sprecyzowany optymalny zakres stosowania ZPC i przeszkolenie lidera wdrożenia / lub zespołu /.
Zbudowanie, zainstalowanie zintegrowanego systemu informatycznego, dostępnego do wszystkich uczestników techniki,
Opracowanie programu komputerowego, uwzględniającego istniejącą strukturę organizacyjną, hierarchię zależności służbowych i wynikające z tego możliwości dostępu oraz kody ( symbole ) każdego uczestnika,
Zapoznanie uczestników z systemem: szkolenie w zakresie reguł ustalania, wprowadzania i zatwierdzania celów, dokonywania samooceny, oceny przełożonego, raportowania, etc.,
Wyznaczenie osoby zarządzającej systemem, należącej do komórki zarządzania personelem, w celu dokonywania okresowych rozliczeń, zestawień i raportów,
Faza realizacji:
Sformułowanie wizji organizacji i na jej tle celów strategicznych: w oparciu o sesje planowania strategicznego z udziałem licznej grupy kierowników, powstają projekty planów działania jednostek niższego szczebla przygotowane według zasad controllingowych ( czyli wielokrotne doprecyzowanie planów metodą "góra-dół", "dół-góra"). Ostateczny kształt planu strategicznego ( na okres 5-ciu lat, z coroczną jego aktualizacją) jest wynikiem kilkudniowej sesji wyjazdowej szerokiego kierownictwa organizacji, obejmującego także uczestnictwo przedstawicieli właściciela i organizacji związkowych. Plan zostaje następnie zatwierdzony przez kierownictwo organizacji,
Udostępnienie wszystkim uczestnikom techniki, poprzez sieć komputerową, odpowiednich dokumentów pochodzących z przyjętego planu strategicznego: analizy silnych i słabych stron, przyjętych strategii działania w poszczególnych obszarach i sparametryzowanych celów strategicznych,
Wybór i uzgodnienie celów operacyjnych: na podstawie dostępnych informacji z sieci komputerowej, wiedzy i kompetencji każdego uczestnika oraz przy znajomości celów proponowanych przez innych pracowników, następuje sformułowanie własnego celu operacyjnego, skonsultowanie go z przełożonym i wprowadzenie go do bazy komputerowej celem zatwierdzenia.
Po zapoznaniu się przełożonego z propozycją celu operacyjnego pracownika należącego do jego zespołu, ewentualnym ustnym, czy telefonicznym określeniu mierników, rangi celu dla organizacji ( w przypadku celów jakościowych, organizacyjnych trudnych do wycenienia), następuje w drodze elektronicznej jego zatwierdzenie. Ten fakt podwładny może śledzić w swoim komputerze. Nie dokonanie zatwierdzenia powoduje zablokowanie podwładnemu uczestnictwa w dalszej procedurze.
Przebieg procesu realizacji i jego nadzorowanie odbywa się według przyjętych w organizacji zasad, tj. w czasie narad okresowych, codziennych kontaktów, a także na życzenie zainteresowanego, bowiem to w jego przede wszystkim interesie jest zadbać, aby zatwierdzony cel doprowadzić do pozytywnego rezultatu. Okres realizacji celu jest ściśle określony i wynosi 3 miesiące ( jeden kwartał). Odrębnym okresem rozliczenia mogą zostać objęte cele zespołowe, jeśli w organizacji takie zespoły są powoływane. Wówczas okresem rozliczeniowym jest wykonanie przyjętego przez zespół celu, lub grupy celów.
Dodatkowo kierownicy najwyższego szczebla ( dyrektorzy oddziałów, kierownicy najważniejszych komórek funkcjonalnych), formułują niezależnie od celów kwartalnych - cele długookresowe, jednoroczne. Taka zasada może wynikać z przyjętego w organizacji systemu motywacji materialnej, w którym funkcjonuje premia kwartalna dla wszystkich pracowników, a także nagroda roczna dla kierowników najwyższego szczebla. Ponadto ta grupa kierowników musi rozwiązywać liczne problemy, których perspektywa realizacji niejednokrotnie wykracza poza jeden kwartał.
Faza oceny:
Przebieg oceniania zakresu wykonania przyjętych celów jest dwu stopniowy: Pracownik wprowadza do systemu informację o realizacji przyjętego celu operacyjnego i najpierw obowiązkowo dokonuje samooceny wg przyjętej skali, np. od zera do dziesięciu punktów ( 0 do 10 punktów), tym samym poddaje się trudnej próbie samokrytycyzmu i rzetelności, mając świadomość, że samoocena jest tylko testem wiarygodności praco-wnika wobec przełożonego, a w żadnym stopniu propozycją, czy sugestią do zaakceptowania. Taka sama zasada obowiązuje rozliczenie celów zespołu. Następnie przełożony dokonuje oceny na podstawie zamieszczonej w systemie informacji, a także swojej wiedzy dotyczącej celu danego pracownika oraz celów innych członków zespołu. Obowiązuje oczywiście skala 10-cio punktowa, taka sama jak przy samoocenie. Ewentualne konflikty na tle różnicy ocen rozstrzyga przełożony przełożonego. Nierzadko, dla podkreślenia rangi stosowanej techniki konflikt rozstrzyga osobiście członek zarządu organizacji, mający dostęp do wszystkich poziomów zarządzania i będący jednym z uczestników techniki. Brak samooceny blokuje ocenę przełożonego, zaś brak oceny eliminuje z udziału w motywacji materialnej, gdyż maksymalna ilość otrzymanych punktów za realizację celu operacyjnego, czyli 10 punktów powoduje przyznanie np. 30 % premii kwartalnej. Zmniejszona z powodu nie pełnej realizacji celu ilość punktów proporcjonalnie zmniejsza premię.
Po dokonaniu oceny przez wszystkich uprawnionych w systemie, osoba administrująca i nadzorująca system elektroniczny sporządza wydruki, zestawienia i raporty, które system automatycznie generuje. Dokumenty te są wykorzystywane przez służby przygotowujące listy płac i okresowo analizowane i rozpatrywane pod kątem ich dalszego doskonalenia, czy też efektywności oddziaływania. Czas niezbędny na sporządzenie i wydruk pełnej dokumentacji nie przekracza jednej godziny w kwartale.
Dyrektor naczelny lub osoba ze ścisłego kierownictwa omawia zbiorcze efekty, a także indywidualne, ponad przeciętne rezultaty pracowników na spotkaniach i naradach kierowniczych, sugeruje kierunki i priorytety na następny kwartalny okres, inspiruje dyskusję dotyczącą nierozwiązanych lub możliwych do pojawienia się zjawisk i problemów, które mogłyby być celami następnego kwartału. Omawiane są także powody nie wykonania przyjętych przez pracownika celów, których wartość została uznana przez przełożonego i oceniona pozytywnie. Tym samym podtrzymywane jest przekonanie, że liczy się stopień napięcia osiągnięcia rezultatu końcowego, a nie tylko rutynowe, bezpieczne jego określenie i przyjęcie.
Rozpoczęcie następnego pełnego zmodyfikowanej techniki zarządzania przez cele ZPC.
Pod wpływem narastającej zmienności i burzliwości otoczenia koncepcje zarządzania muszą uwzględniać, że także techniki czy metody zarządzania powinny być modyfikowane, jeśli oczywiście ich formuła nie wyczerpała się, a tym bardziej, jeśli stan wiedzy o zarządzaniu oraz rozwój technik informatycznych pozwala na ich efektywne rozwinięcie. Praktycznego wdrożenia zmodyfikowanej techniki ZPC autor dokonał w dwóch dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych, co wcale nie oznacza, że tylko do takich ograniczyć można implementacje tej techniki, którą stosuje w różnym zakresie 30-50 % firm zachodnich. Z witryn internetowych łatwo przekonać się, że technika ZPC jest powszechnie w świecie stosowana w różnych firmach produkcyjnych, usługowych niezależnie od branży, a także w instytucjach administracji państwowej i samorządowej. Sam proces wdrożenia zmodyfikowanej techniki ZPC jest szybki i w zależności od zaangażowania kadry kierowniczej, od której ZPC rozpoczyna się, trwa ok. 2 miesiące.
Czynnikami sprzyjającymi i wzmacniającymi skuteczność i trwałość wdrożenia zmodyfikowanej ZPC są istniejące; struktura organizacji, styl kierowania i profil kultury organizacyjnej. Wdrożenie zmodyfikowanej techniki ZPC nie wymaga nakładów finansowych, nie licząc szkolenia grupy kierowniczej, w czasie którego przekazane są podstawowe informacje związane z procedurą ZPC oraz trening zachowań, postaw i samodoskonalenia. Firmy z zaawansowanym wdrożeniem ZPC, a nawet firmy wdrażające ZPC, powinny dokonać diagnozy kultury organizacji i na tej podstawie sformułować kierunki jej zmian, dostosowujących zachowania członków organizacji do nowych wyzwań i oczekiwań płynących z otoczenia i wnętrza organizacji.