Zarządzanie strategiczne

Związek między polityką, a strategią firmy:

Polityka wyznacza Strategia wyznacza decyzje wyznaczają

pole swobody pole relacji (walka, pole manewru (gry,

współpraca). opory).

Władza kultura

Model

Analizy

strategicznej

struktura tożsamość

Pole swobody - zależy od warunków zewnętrznych i wewnętrznych firmy.

Strategia - wyznacza pole relacji z innymi firmami, które z nami konkurują

(poszukiwanie relacji z innymi) nie stosujemy walki, współpracujemy,

budujemy relacje.

Fuzja - całkowite połączenie dwóch firm, które nie mogą się dogadać.

Decyzje - wyznaczają kadrze kierowniczej, strategicznej pole manewru albo dobre,

albo złe. Pole w płaskich strukturach jest najlepsze.

Od struktury zależy strategia firmy.

Modele analizy strategicznej - związek pomiędzy strategią, polityką,

a decyzjami pozwalają odpowiedzieć na pytanie czym może stać

się przedsiębiorstwo.

Modele analizy strategicznej łączy się z polityką przez strukturę i tożsamość.

Tożsamość - zbiorowe wyobrażenie na temat tego czym jest firma

dla pracujących w niej ludzi.

Misja organizacyjna - tym czym jest dla klientów

(zbiorowe wyobrażanie na temat).

Zarządzanie strategiczne - to kierowanie rozwojem organizacji w długim

okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających

się w jej otoczeniu.

Zarządzanie strategiczne:

I. Długi horyzont planów,

II. Koncentracja na otoczenie (bliższe, dalsze),

III. Stałe badanie (diagnozowanie zmian) demograficzne, ekonomiczne,

IV. Otwartość na informacje,

V. Akceptacja częściowej nieprzewidywalności otoczenia,

VI. Korzystanie - dostęp - tolerancja informacji.

Zarządzanie strategiczne podpowiada kierownictwu firm:

1. Jak wykorzystać chwilowe okazje i budować na ich podstawie nie tylko teraźniejszość, ale i przyszłość firmy?

2. Jak połączyć bieżące bezpieczeństwo funkcjonowania firmy z nieograniczeniem jednocześnie jego możliwości w budowaniu dobrej pozycji w dłuższej perspektywie czasowej?

3. Jakie techniki analityczne zastosować aby zwiększyć adaptacyjność organizacji doskokowych , jakościowych zmian w jej otoczeniu?

4. Jak wdrażać konieczne zmiany aby zakończyły się sukcesem?

Wykres II.

SCHEMAT ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

otoczenie

szansę

zagrożenia

opcje wybór programy

strategiczne strategiczny strategiczne realizacja

przedsiębiorstwo

silne i słabe strony

KONTROLA STRATEGICZNA

Proces zarządzania strategicznego składa się z trzech etapów:

1. Analiza strategiczna:

• Analiza otoczenia,

• Analiza firmy,

• Analiza oceny pozycji strategicznej.

2. Planowanie strategiczne:

• rozważanie opcji strategicznych,

• wybór celów i sposobów realizacji strategii,

• opracowanie planu strategicznego.

3. Realizacja strategii:

• dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii,

• procesy informacyjne - decyzja,

• kontrola strategiczna.

Strategia - to programy działań określające główne misje i cele organizacji oraz sposób

ich osiągania.

Wybierając strategię - zastanawiamy się nad tym co jest korzystne dla przedsiębiorstwa!

• Dywersyfikacja pionowa czy koncentracja,

• Integracja pionowa czy alianse strategiczne,

• Wolny wzrost, czy szybki wzrost (ekspansja) itp.

Def. Strategii - (A.D.CHANDLER 1972)

Strategia (definicja klasyczna) - proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcie kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych

do zrealizowania tych celów.

Strategia jako „5P” H.MINTZBERG'A:

P - plan, P - wzór, P - sterowanie (PLOY), P - pozycja konkurencyjna w otoczeniu,

P - postrzeganie swej pozycji w przyszłości (PERSPECTIVE). Strategia może stanowić

tu zamierzony plan.

Strategia - jako tworzenie unikatowej i wartościowej pozycji firmy za pomocą

odmiennego od rywali zestawu działań (M.E.PORTER, 1996).

Definicje strategiczne (zbiorem działań jako podejście).

1. CZYNNOŚCIOWE

2. STRUKTURALNE

3. WYNIKOWE - plan, wzorzec, regóła.

Cel, zasoby, otoczenie, wzór, plan postępowania działania.

Relacje w zarządzaniu strategicznym, umiędzynarodowione - kilka państw, globalizacja.

Stopniowanie cały świat

Różnica polega na

zasięgu.

W rozumowaniu strategicznym służą układy, kluczowym słowem

jest słowo konkurencja.

15.10.01

Strategia korporacyjna - odnosi się do przedsiębiorstwa.

Strategia biznesu - odnosi się do sektora.

SEKTOR - to część przemysłu (branży) grupujące przedsiębiorstwo, produkujące wyroby lub świadczące usługi o podobnym przeznaczeniu.

Kryteria sektora:

1. Ci sami zaopatrzeniowcy, te same źródła zaopatrzenia.

2. Zaspokajamy potrzeby tej samej grupy nabywców.

Grupa strategiczna - składa się z rywalizujących ze sobą firm, które reprezentują

podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku.

3. Używamy tych samych kanałów dystrybucyjnych.

4. Oferowanie podobnych usług, zwłaszcza serwisowych.

5. Podobne kampanie reklamowe.

6. Sprzedawane produkty po zbliżonych cenach.

7. Podobne technologie produkcji.

wysoka

Renault

cena GMR FIAT

jakości Ford E

inne FSM

FSO

Niska

Niewielka segmenty obsługiwanego wiele

rynku

Mapa grup strategicznych w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1993r.

Misja - firmy to przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres działalności firmy. Misja pozwala nam określić po co firma istnieje, przeznaczenie

firmy, co powinna robić, co chce osiągnąć oraz jakie i czyje potrzeby zaspokaja.

Misja - wyobrażenie przyszłego stanu organizacji, której firma chce osiągnąć

w określonym czasie.

Cele - to przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji.

To rodzaj operacji nie określonych zadań firmy, ale w długim okresie czasu,

np. 8-10 lat. Cele muszą być precyzyjne, zrozumiałe i akceptowane przez uczestników organizacji. Cele muszą być realne i nie mogą być sprzeczne.

Zadania - części celu precyzyjnie wyodrębnione do wykonania w określonym

czasie i przez wskazane osoby.

Cele firmy (British Airways):

• lider światowy na głównych liniach przewozowych

• bezpieczeństwo

• mocna pozycja finansowa

• zapewnienie serwisu na najwyższym poziomie i szeroka oferta usług

• ukierunkowanie na klienta

• sukces poprzez załogę

• niezawodność i solidarność.

Myślenie strategiczne - to skomplikowany intelektualnie proces, w którym uczestniczy przedsiębiorstwo i ludzie z nim związani. Wymaga zakodowania w świadomości menadżerów, że zmiana to stan normalny. Menadżer musi być przygotowany

do podejmowania ryzyka i działania w warunkach niepewności.

Cele myślenia strategicznego (charakterystyka):

• oznacza, że poznając jakąś sytuację, wybieganie myślą o wiele lat naprzód,

• stosowanie metod analizy i planowania, umożliwiających gromadzenie informacji,

• nie przywiązywanie się do już raz opracowanych planów, posiadanie woli

ustawicznych zmian tworzenia nowych wizji, które kształtują się pod wpływem

przekształceń w otoczeniu,

• umiejętne podejmowane ryzyka i godzenie się z niepewnością działania,

• wykazywanie gotowości do wprowadzania nowych metod działania,

• akceptowanie działania w wielo kulturowym otoczeniu.

Strategia jest bazą do sformułowania zadań w różnych obszarach

funkcjonowania organizacji.

Etapy zarządzania strategicznego:

1. lata 1965-74 - względna stabilność otoczenia i tendencji do wzrostu organizacji, państwo dobrobytu, poszukiwanie nowych rynków (strategia dywersyfikacji); planowanie długookresowe;

2. lata 1975-79 - nowe metody, prognozowania przyszłości, wielo narodowości;

3. lata 1980-86 - lata ograniczeń i wymuszonej racjonalizacji, zaczęły się w serwisie mini recesje; metody japońskie, wzory japońskie, czasy „to tal guality menegements”; uczestnictwo we wdrożeniu strategii rozszerzano na cały personel.

4. lata 1987 - połowa lat 90-tych, etap globalizacji, które mają wpływ światowy:

• 1970 - było na świecie 7 tyś. firm globalnych,

• 1980 - było na świecie 24 tyś. firm globalnych

• 1988 - było na świecie 42 tyś. firm globalnych,

• globalizm ma duży wpływ na konkurencje.

V. etap regionalizacji - dot. firmy, których zasięg działania dotyczy poszczególnych regionów, w regionalizacji wpisany jest wzrost interwencji publicznej.

Umiędzynarodowienie jest cechą stopniowalną i różnica między zarządzaniem (międzynarodowym) i globalnym polega na zasięgu. Zarówno oba zarządzania

są efektem pojawiania się na świecie coraz większej liczby tzw. przemysłów globalnych.

Przemysł globalny - to taki, w którym pozycja konkurencyjna firmy na rynku

jednego kraju zależy od jej pozycji konkurencyjnej na rynku wielu innych krajów.

Strategia globalna - będzie miała dodatkowe, charakterystyczne dla siebie źródła przewagi konkurencyjnej.

1 źródło - możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedzin działalności, przed.

po całym świecie;

2 źródło - zdolność zapewnienia koordynacji różnych ogniw w łańcuchu wartości.

29.10.01

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna - jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie

w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizację, w sensie narzędziowym jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie,

ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów.

Przedsiębiorstwa i jego otoczenie z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Analiza strategiczna pozwala nam dać odpowiedź na pyt. „W jakich warunkach będzie działać firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

WYKRES .I.

Otoczenie dalsze (globalne)

Naturalne

technologiczne socjokulturowe

Otoczenie bliższe

PRZEDSIĘBIORSTWO

Makro-ekonomiczne Polityczno-prawne

Rys. sektory analizy otoczenia.

Makrootoczenie:

1. tworzy szansę i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy.

2. Czy Makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przed.

3. Składa się z segmentów, w których można określić trendy i zależności między nimi.

4. Można badać Makrootoczenie za pomocą różnego rodzaju metod i technik, m.in. analiza luki strategicznej, metoda delficka, analizy scenariuszowe.

Ważna jest umiejętność identyfikacji wydarzeń, zmian dziś i jutro, musimy wiedzieć

gdzie pozyskać informacje i jakie są metody jej gromadzenia. Umiejętność analizowania

informacji - ocena ich przydatności w przygotowaniu scenariuszy.

Otoczenie konkurencyjne składa się z podmiotów mających z naszą firmą powiązania kooperacyjne, bądź też powiązania konkurencyjne (dostawcy, klienci, banki, aktualni-przyszli klienci).cechą tego otoczenia jest istnienie sprzężenia zwrotnego (wzajemne wpływy) między jego uczestnikami, a firmą. Ramy tej analizy wyznacza SEKTOR (analiza pięciu sił konkurencji, Michable Pastera).

Struktura sektora

SEKTOR

Strategie konkurencyjne w sektorze

Strategie konkurencyjne w sektorze - jest to analiza grup strategicznych, której

graficznym obrazem jest mapa grup strategicznych.

Badania diagnozy wewnętrznego potencjału firmy.

Wymaga ona łączenia analiz finansowych, marketingowych, organizacyjnych i technicznych. Ten wewnętrzny potencjał firmy określa jej zdolności do rozwoju i przetrwania w długim okresie czasu.

Metodą oceny tej pozycji tzw. badanie kondycji firmy - opracowali H.Bieniok i J.Marek.

Jej uproszczoną warstwą sławi tzw. analiza KCS (kluczowych czynników sukcesu firmy).

Do oceny pozycji firmy stosowane są także inne metody, jak analiza SWOT, która łączy siły

i słabości, szansę i zagrożenia wewnątrz przedsiębiorstwa, cyklu życia, łańcuch wartości, metody portfelowe i inne.

Jaką wybrać drogę rozwoju przedsiębiorstwa?

Kto jest użytkownikiem wyników analizy strategicznej:

1. Kierownicy i specjaliści z przeds.

2. Banki finansujące firmy.

3. Faktyczni i potencjalni udziałowcy danej firmy.

4. Istniejący, potencjalni dostawcy, nabywcy kooperanci firmy.

5. Potencjalni inwestorzy.

6. Agendy rządowe.

7. Instytucje ubezpieczeniowe.

- szkoła harwardztwa - model LCAG - 1965

- szkoła planowania - model kontyngencyjny

strategicznego (sytuacyjny) - 1970

Paradygmat (1970-75)

Racjonalności - szkoła pozycjonowania - model analizy

Strategicznej macierzowego przemysłu - 1980

(1970-75)

- szkoła ilościowa

(1970-75)

Paradygmat szkoła behawioralna (1965-80)

Zachowań szkoła systemowa (1965-80)

Strategicznych szkoła inksementalistów (1960-80)

Rys. Paradygmat szkoły myślenia strategicznego.

Etapy rozwoju analizy strategicznej wg. M. F. Gou Uarta

Etap 1. Analiza słabych i mocnych

Stron, szans i zagrożeń

Etap 2. Analiza 1960

Portfelowa 1970 Etap 3. Wpływ Japoński, rola jakości

Produkcji i technologii

Etap 4. Analiza 1980

Korzyści akcjonariusza Etap 5. Model Portera

Etap 6. Ocena

Doskonałości 1990 Etap 7. Wyścig z czasem

Etap 8. Cele

i umiejętności

strategiczne Etap 9. Zmiana strategiczna

Metody analizy strategicznej w odniesieniu do makrootoczenia, to zawsze opisujemy

wg. dwóch koncepcji:

- bezscenariuszowa (obserwacja otoczenia i wyciąganie wniosków, staramy się określić trendy rozwojowe),

- scenariuszowa (wielowariantowa).

1. 
   Metoda ekstrapolacji trendów zakładają

2. Opinie ekspertów tzw. (metoda delficka) stałą

3. Analiza luki strategicznej (zgodność niedoborów zmian). zmienność

1). Metoda scenariuszy możliwych zdarzeń zakładają

2). Metoda scenariuszy stanów otoczenia niesystematyczności

3). Metoda scenariuszy symulacyjnych. i nieciągłość.

Ad.1.

TREND - tendencja rozwojowa, oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Zakłada ewolucyjność zmian w otoczeniu.

Ad.2.

Przewidywanie przyszłości z udziałem ekspertów, naukowców.

Odmiana metody delfickiej - QUEST.

Ad.3.

Rozpatruje się dwa wymiary:

• cele organizacji

• oczekiwanie otoczenia.

Żeby zamknąć lukę str. trzeba odpowiedzieć na 2 pytania:

1). Jak zmieniać i jaki jest stan procesów w otoczeniu?

2). Jak działać, jaki jest obecny stan procesów w organizacji?

Tu może wystąpić, trend zgodności, rozwoju przeds. Jest prawie identyczny, luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż to co w otoczeniu, trend niedoboru gdy proces wewnętrzny wzrasta, wolniej niż trendy procesu w otoczeniu.

Ad.1)

Nie jesteśmy w stanie przewidywać trendów. Możemy tylko wymyślać scenariusze.

Są najbardziej ogólne. Mają charakter intuicyjny.

Ad.2)

Ma charakter typowo jakościowy. Tworzymy sobie listę trendów otoczeniu i zastanawiamy się, czy wykazać się optymizmem, czy pesymizmem (może niespodzianki) i najbardziej prawdopodobne.

Ad. 3)

Służy dokonywaniu wprowadzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji, zależnie od oddziaływań otoczenia. Jest najbardziej niewiadomą.

WYKŁAD IV

TEMAT: Analiza otoczenia konkurencyjnego

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora.

Groźba pojawienia się substytutów

Siła przetargowa Rywalizacja między Siła przetargowa

Dostawców przeds. Sektora nabywców

Groźba pojawienia się nowych problemów

MOGEL PORTERE

1. Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy:

1. wysokości barier wejścia

2. atrakcyjności sektora

3. wiele sektorów

2. Charakterystyka sektora

1. ilość konkurentów

2. struktura udziałów w rynku

3. mapa grup strategicznych

3. Od czego zależy siła oddziaływania na dostawców

- stopnia koncentracji sektora dostawy

- uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

- niepowtarzalności wyrobu dostawy

- koszty zmiany dostawców

- udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta

- ostrości walki w sektorze dostawców

4. Siła oddziaływania klientów zależy od

- stopnia koncentracji sektora dostawców

- niepowtarzalności produktu

- relacji popytu do podaży

- udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy

- ostrości walki w sektorze nabywców

5. Groźba pojawienia się substytutów zależy od

- wysokości barier wejścia

- atrakcyjności sektora

- wieku sektora

- szybkości zmian technologicznych

Strategia integracji pionowej - polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz np.. produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych obrębie jednaj firmy.

Przyczyny barier wejścia do sektora

Ograniczenie ze strony państwa Lojalność nabywców

Minimalna wielkość zakładu Zapotrzebowanie na kapitał

Dostęp do dróg zbytu Koszty korzyści skali

Koszty wynikające ze

zmiany produkcji

Ocena aktywności sektora - to punktowa ocena aktywności sektora

Thompson+ Strickland- przygotowali 9 czynników

1. wielkość rynku

2. przewidywana stopa wzrostu rynku

3. przyszła i przewidywana rentowność

4. intensywność konkurencji

5. kolejno pojawiające się szanse i zagrożenia

6. wpływ cykliczności i sezonowości

7. wymagania technologiczne i kapitałowe

8. wpływ otoczenia

9. czynniki polityczne, społeczne i systemowe

OCENA FIRMY X

KCS	Waga/-1 +3/	Wartość /1- 5/	Wartość ważona
Udział firmy w rynku	3	5	15
Wzrost udziału w rynku	3	1	3
Możliwości inwestycyjne	2	4	8
Jakość wyrobu	3	3	9
Marka firmy	1	4	4
Jakości sieci dystrybucji	3	1	3
Sprawność marketingu	3	1	3
Koszt jednostkowy	3	5	15
Asortyment wyrobów	2	1	2
Zakres usług posprzedaży	1	1	1
	24		63

+

Kluczowe czynniki sukcesu:

1. pozycja na rynku

2. pozycje kosztowe

3. image firmy

4. poziom techniki i technologii

5. rentowność możliwości inwestowania

6. organizacje i zarządzenie

Ad 1

Jest mierzona udziałem procentowym w rynku jego dynamiką i kształtowaniem się udziału w stosunku do największego konkurenta.

Ad 2

Pozycja kosztowa szacowana jest wielkością kosztu jednostkowego, następnie relację kosztów ujemnych i stałych, strukturę kosztów i dynamikę poszczególnych grup kosztów.

Ad 3.

Image firmy mierzy się znajomością marki wśród klientów. Ich opinie na temat znaku firmowego i wiedza o produktach danego przed.

Ad 4

Poziom techniki i technologii można ocenić na podstawie stanu technicznego przed., jakie przeznaczono na postęp techniczny, (kultura pracy, środki, jakość produktu)

Ad 5

Rentowności i możliwości inwestowania - do oceny konieczna jest analiza cyklu życia każdego produktu i analiza przyszłego portfela produkcji.

Ad 6

Organizacje i zarządzanie - kompetencje kadry kierownika i personelu. Dopasowanie struktur do celów organizacyjnych. System informacyjny. Wydajność pracy.

Minimum zdolności i umiejętności w określonych obszarach funkcjonowania firmy

/ 6 KCS/

KRZYWA DOŚWIADCZEŃ - jest graficznym efektu doświadczeń

Efekt doświadczeń - związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu.

Stwierdzenie - BOSTON CONSULTING GROUP

Koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Spadek ten i zależności od sektora waha się od 10 - 35%

Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zdarzeń:

1. ekonomiki skali

2. efektu specjalizacji

3. efektu inomacji

Ad 1

Ekonomika skali polega na tym, że w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów, kosztów stałych a równocześnie wykorzystanie po stronie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego.

Ad 2

Efektu specjalizacji - produkuje na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy, a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu.

Ad 3

Efekt innowacji- gromadzenie doświadczeń, pozwala na gromadzenie modyfikacji wyrobu, lepszą organizację pracy, modyfikacje technologii, wprowadzić automatyzację,

TYPOWA KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

120

85%

K

O

S

Z

T

0

PRODUKCJA sku 170

85% tempo w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej

Krzywą doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przed. sektora w punkcie, gzie się krzyżuje koszt jednostkowy produktu z jego skumulowaną produkcją. Koszt przedstawia się w cenach stałych, by wyeliminować koszty inflacji.

1

BARIERY

RYNKOWE

---