PowerPoint Presentation

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM)

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją
zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i
oczekiwań

klientów

poprzez

zaangażowanie

wszystkich

pracowników w realizację strategii organizacji jak również w
proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego
Zarządzania Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad
oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM.

Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza, systematyzuje
i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w
organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM
opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – TQM

TQM można więc określić jako metodę podnoszenia sprawności,
aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób
myślenia (filozofia) zwany często

doktryną jakości

doktryną jakości streszcza się w

trzech następujących zasadach:

•

stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko,
doskonalimy się wszyscy,

•

jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci,
lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę,
eliminujemy współzawodnictwo,

•

myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna
być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy
ustalonych reguł.

TQM polega na dążeniu do maksymalizacji zadowolenia konsumenta
poprzez ciągły rozwój produktu, doskonalenie procesu ochrony
jakości w sferze produkcyjnej, a także poprzez kompleksową obsługę
nabywcy, aż do likwidacji zużytego produktu włącznie. TQM zawiera
bardzo wiele elementów, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia
satysfakcji klienta, której zapewnienie leży u podstaw TQM.

METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ – TQM

SYSTEMY JAKOŚCI WEDŁUG ISO

Cele systemów jakości według norm ISO

•

osiągnięcie i utrzymanie jakości i dążenie do jej ciągłego
doskonalenia,

•

doskonalenie jakości działań, aby w sposób ciągły zaspokajać
ustalone i przewidywane,

•

potrzeby klientów i innych stron zainteresowanych,

•

uzyskanie zaufania swego kierownictwa i pracowników do
tego, że wymagania jakościowe są spełniane, utrzymywane i
doskonalone,

•

uzyskanie zaufania klientów i innych stron zainteresowanych
do tego, że wymagania jakościowe są lub będą spełniane,

•

uzyskanie zaufania, że wymagania dotyczące systemu jakości
są spełniane.

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ –

ASPEKTY

Aspekt

System zarządzania jakością

celowościo

Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością,

warunki współdziałania miedzy podmiotami, które

wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja,

koncentracja działań dot. jakości, system informacji

menedżerskiej, system motywacyjny.

strukturaln

Status podmiotu gospodarczego, struktura

organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu

zarządzania jakością.

podmiotowy Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością,

komisje ds. jakości, audytorzy, wyposażenie

techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie,

stanowiska doświadczalne).

funkcjonaln

Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system

decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i

kontroli, systemy wspomagające zarządzanie

jakością.

instrument

alny

Techniki zarządzania (przez cele, motywacje, wyjątki,

techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe,

wyrobów gotowych, infrastruktur.

NORMY ISO

Jednym z uznanych przez międzynarodowe przedsiębiorstwa
standardów w zakresie zarządzania jakością, są

normy ISO

normy ISO.

Obejmują one normy:

•

ISO 9001 w zakresie zarządzania jakością,

•

ISO 14001 w zakresie zarządzania środowiskiem,

•

18001 (PN-N 18001) w zakresie zarządzania bhp,

•

BS 7799-2:2002 w zakresie zarządzania bezpieczeństwem
informacji.

Wymagania i zalecenia zawarte w tych normach, zmierzają do
systematycznego wdrażania zasad TQM (Total Quality
Management), które stanowią podstawę nowego sposobu myślenia
i działania w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem w aspekcie
jakości.

TRADYCYJNE PODEJŚCIE

Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości

•

odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone
komórki organizacyjne,

•

zarządzania jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera
działalności,

•

główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad,

•

wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na
niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach,

•

wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a
nie przez pracowników operacyjnych,

•

płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny
czynnik motywujący,

•

panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość
odpowiednia.

NOWOCZESNE PODEJŚCIE

Cechy nowoczesnego podejścia opartego na Zarządzaniu

Przez Jakość

•

w zapewnienie jakości zaangażowani są wszyscy pracownicy,

•

kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami
nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu,

•

główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom,

•

liczba poziomów w strukturach organizacyjnych
przedsiębiorstwa jest ograniczona,

•

kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na
rzecz podniesienia jakości,

•

zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają
satysfakcji z pracy i zwiększają motywację,

•

zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach
klientów.

SIX SIGMA

Six Sigma

Six Sigma opiera się na oryginalnym rozwiązaniu organizacyjnym
wzorowanym na systemie pasów w karate. W zależności od
posiadanej wiedzy i stanowiska w hierarchii systemu zarządzania
jakością pracownicy mogą pełnić następujące role:

•

członkowie wyższej kadry kierowniczej,

•

czempioni,

•

mistrzowie czarnego pasa,

•

posiadacze czarnego pasa,

•

posiadacze zielonego pasa.

WSKAŹNIK SIGMA

Metodą, która wyróżnia Six Sigma od innych podejść do
zarządzania jakością jest

mierzenie wadliwości przy

pomocy jednostki „sigma”.

Pomimo zbieżności nazwy nie jest to odchylenie standardowe,
jedynie miara zmienności procesu określana na podstawie
wskaźników wydajności.

Proces opisuje się jako K-sigma, gdzie K jest liczbą
otrzymaną z podzielenia połowy zakresu specyfikacji przez
odchylenie standardowe procesu. Poziomowi jakości K-sigma
odpowiada wadliwość wyrażona liczbą wad na milion
możliwości wystąpienia.

STRATEGIA PRZEŁOMU

Stosowana w ramach metodologii Six Sigma

strategia przełomu

strategia przełomu jest metodą

rozwiązywania problemów długotrwałych. Obejmuje ona osiem faz:

rozpoznanie (stanu przedsiębiorstwa lub problemów operacyjnych),

(D) definiowanie (planów poprawy wyników przedsiębiorstwa lub
projektów Six Sigma),

(M) pomiar (systemów przedsiębiorstwa, wyników projektów Six Sigma lub
cech krytycznych dla jakości),

(A) analizę (różnic na podstawie benchmarkingu, odchylenia wyników od
celów operacyjnych, zmienność procesu),

(I) usprawnianie (systemu zarządzania przedsiębiorstwem, systemu
zarządzania projektami Six Sigma lub badanie przyczyn zmienności
właściwości jakościowej),

(C) kontrolę (cech sytemu istotnych dla rentowności, systemu zarządzania
projektami, zmiennych procesu, określenie zdolności procesu),

standaryzację (najlepszych systemów lub rozwiązań w zarządzaniu),

integrację (najlepszych rozwiązań z procesem planowania strategicznego
lub z procedurami funkcjonowania przedsiębiorstwa).



Termin benchmarking pochodzi od słowa

„benchmark”,

„benchmark”, które

oznacza punkt orientacyjny wyznaczający pewną pozycję, używany
jako punkt odniesienia; oznacza standard, wzorzec, według którego
jakaś rzecz może być mierzona lub oceniana.



Benchmarking jest

narzędziem

narzędziem, które pozwala na ustalenie

najlepszych rezultatów osiąganych przez inne przedsiębiorstwa jak
również działań, które do nich prowadzą. To proces identyfikacji i
zrozumienia najlepszych praktyk i procesów zarządzania
organizacją oraz ich przejmowania od innych światowych
organizacji w celu podniesienia efektywności działania swojej
organizacji.



Wg Z. Martyniaka benchmarking to

metoda porównania

metoda porównania własnych

rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania poprzez uczenie się
od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.



Benchmarking to

ciągły proces

ciągły proces, w trakcie którego kilka jednostek

porównuje swoje produkty i usługi, oraz w szczególności metody i
procesy realizowania funkcji operacyjnych. Celem jest odkrycie
różnic istniejących między instytucjami, ustalenie ich przyczyn oraz
zidentyfikowanie obszarów wymagających poprawy. Zazwyczaj dana
firma porównuje się z firmą reprezentującą wyższy standard
analizowanych metod lub procesów. Firmy takie określa się często
mianem najlepszych w klasie.

DEFINICJA

dobywanie przewagi konkurencyjnej

czyli dominacji na rynku

(zdobycie pozycji lidera)

(zdobycie pozycji lidera) poprzez:

•

zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy,

•

odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy
na rozwój,

•

uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami
w branży).

CELE i FUNKCJE BENCHMARKINGU

Według Campa benchmarking spełnia

cztery różne funkcje

cztery różne funkcje:

analizowa

nie

operacj

- firma stosująca benchmarking musi ocenić silne

i słabe strony istniejących aktualnie w przedsiębiorstwie procesów,
zanalizować podstawowe elementy kosztów, uwzględnić zastrzeżenia
klientów, określić obszary ulepszeń, znaleźć sposób, aby zredukować
błędy i zwiększyć obrót aktywów,

uświadamia

nie

o konkurencji i liderach rynku

- firma musi stać się

świadoma, kto jest najlepszym z najlepszych,

przyswaja

nie

najlepsz

ego

rozwiąza

nia

- firma musi się uczyć od

liderów, odkrywać gdzie zmierzają, uczyć się od liderów najlepszych
rozwiązań, jak oni to robią i oceniać najlepsze rozwiązania,

sta

się najlepszym

- firma musi się starać zostać następnym

benchmarkiem.

PRZEDMIOT BENCHMARKINGU

Benchmarking obejmuje analizę:

produktów innych firm,

usług innych firm,

procesów produkcji, funkcji personelu,

sprawności organizacji,

procesów dostarczania wartości,

finansów,

zasad, metod i technik stosowanych przez innych,

stosowanych narzędzi,

sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją
czy finansami.

Przedmiotem analizy benchmarkingowej może stać się niemal

każdy proces i funkcja w danej organizacji, bądź cała organizacja.

każdy proces i funkcja w danej organizacji, bądź cała organizacja.
Do każdego przedmiotu analizy benchmarkingowej wykorzystujemy
odpowiedni rodzaj narzędzia, określany indywidualnymi potrzebami i
możliwościami klienta; porównujemy:

•

procedury i procesy,

•

koszty, funkcje,

•

strukturę organizacyjną, strategie działania,

•

produkty, usługi.

Według kryterium podmiotowego (Z. Martyniaka):



benchmarking wewnętrzny –

porównania międzyzakładowe (międzywydziałowe

lub międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji analogicznych funkcji
w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze sobą
organizacyjnie;



benchmarking zewnętrzny:



benchmarking konkurencyjny –

najtrudniejszy, gdyż konkurenci otaczają

swoje wzorcowe rozwiązania tajemnicą i niechętnie dzielą się informacjami
dotyczącymi czynników sukcesów,



benchmarking funkcjonalny –

poszukiwanie możliwości udoskonalenia jakiejś

funkcji realizowanej przez przedsiębiorstwo poza własnym sektorem,



benchmarking ogólny (horyzontalny) –

(szczególny przypadek

benchmarkingu funkcjonalnego), gdyż istnieją procedury i procesy przebiegające
analogicznie niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane,
można zatem w dowolnym sektorze działalności znaleźć wzorzec nadający się do
bezpośredniej adaptacji.

RODZAJE BENCHMARKINGU

Według kryterium przedmiotowego (W. Grudzewskiego):



benchmarking strategiczny –

porównywanie różnych wizji, misji i strategii

liderów rynkowych, aby zidentyfikować ich kluczowe czynniki powodzenia,



benchmarking procesów –

przebadanie procesów liderów rynkowych pod

względem efektywności kosztowej oraz sposobu kreowania wartości dla klienta,



benchmarking produktów –

koncentruje się na analizie wyrobów i usług w

kategoriach stopnia zaspokajania potrzeb klientów oraz różnych nowatorskich
rozwiązań np. w zakresie konstrukcji,



benchmarking metod zarządzania –

porównywanie przyjętego przez firmę

wzorcową systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji,
organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontrolowania.

USYSTEMATYZOWANE RODZAJE

BENCHMARKINGU

Według kryterium benchmarka (firmy wzorcowej):

•

wewnętrzny

– podmiotem porównań jest własna firma, jej oddziały, filie, a

nawet pojedyncze stanowiska pracy;

•

zewnętrzny

– dzieli się na: konkurencyjny, horyzontalny, relacyjny.

Według kryterium przedmiotu benchmarkingu:

•

całościowy

– porównuje się wszystkie lub prawie wszystkie aspekty

funkcjonowania firmy;

•

funkcjonalny

– przedmiotem porównań jest wybrana funkcja realizowana

przez firmę, np. marketing, produkcja;

•

procesowy

– porównywanie procesu realizowanego we własnej firmie i w

firmie wzorcowej;

•

proceduralny

– przedmiotem porównań jest wybrana procedura

•

marketingowy

– porównanie opinii klientów o wydziale, filii lub całej firmie

z opiniami na temat benchmarka;

•

produktu

– przedmiotem porównań jest wyrób lub usługa

•

metod zarządzania

– uwaga skierowana jest na system zarządzania firmą.

Według kryterium etapu dokonywania pomiaru:

•

sposobu realizacji

– obejmuje on przebiegi, przepływy, sposoby

organizacji, schematy wykonawcze itp., a więc sposoby realizowania danej
funkcji, procedury czy procesu, które pozwalają na osiągnięcie wysokiego
poziomu efektywności firmy;

•

wyników

– kładzie się nacisk na rezultaty osiągnięć, wyniki podejmowanych

działań, czy inaczej mówiąc na uzyskane wskaźniki. Oznacza on zatem
dokonywanie porównań w zakresie tych danych, które świadczą o poziomie
efektywności działania organizacji.

Rodzaje

benchmarki

ngu

Zalety

Wady

Wewnętrzny



łatwy dostęp do danych,



dobre wyniki w

zdywersyfikowanych firmach i

grupach kapitałowych



zwężone pole badań,



występowanie uprzedzeń w

przedsiębiorstwie

Zewnętrzny

konkurencyj



pozyskanie istotnych

strategicznych danych,



porównywalność procesów i

wyrobów parametrów,



możliwość dokładnego

określenia własnej pozycji

konkurencyjnej,



motywujące oddziaływanie na

załogę



trudny dostęp do danych,



prawdopodobieństwo

kopiowania zawężonych

rozwiązań branżowych

Zewnętrzny

funkcjonaln



duży potencjał innowacyjnych

rozwiązań,



ożywianie pomysłowości i

innowacyjności



znaczne trudności

wdrożeniowe,



czasochłonność analiz

ZALETY I WADY

MOCNE I SŁABE STRONY

MOCNE STRONY

•

Dobre narzędzie do usprawnienia procesów, poprawy konkurencyjności
firmy i jakości produktów i usług

•

Rozwija funkcję informacyjną i jej nowe formy

•

Znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w rozwiązywaniu zarówno
operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej firmy

•

Skuteczny i efektywny sposób rozwiązywania wielu problemów organizacyjnych

•

Lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji oraz
promowanie wśród członków organizacji tego zrozumienia

•

Pozwala zdobyć większą orientację w zmieniającym się otoczeniu

•

Może prowadzić do weryfikacji strategii i stworzenia technik planowania
długoterminowego

•

Prowadzi do znajdowania pomysłów i źródeł doskonalenia poza własnymi
schematami myślowymi

•

prowadzi do zorientowania organizacji na zagadnienia uczenia się, wzbogacania
umiejętności i efektywności poprzez wpisanie benchmarkingu w strategię
funkcjonowania (rozwoju) organizacji

•

Pozwala na nawiązanie interesujących kontaktów zawodowych.

SŁABE STRONY

•

Zahamowanie własnej kreatywności poprzez jedynie kopiowanie działań innych
firm

•

Powstanie niewiele lepszego produktu lub usługi, a w tym czasie konkurencyjne
firmy mogą już wprowadzić bardziej innowacyjne rozwiązania na rynek bądź
firma z której czerpiemy wzór przestaje już być liderem na rynku (efektywne
zarządzanie czasem i zasobami firmy!)

•

Nie jest to instrument dający gwarancję natychmiastowego efektu i często na
pozytywne rezultaty trzeba dłużej czekać

OGRANICZENIA

•

Idealne i gotowe do wdrożenia „najlepsze praktyki” po prostu nie
istnieją dlatego lepiej skupić się nad stworzeniem innowacji a nie
szukać ideałów.

•

Najistotniejsze informacje możemy uzyskać od partnera
benchmarkingu, a ten często broni się przed ich udzielaniem na
zewnątrz, zwłaszcza w kontekście potencjalnego ryzyka
przechwycenia ich przez konkurencję.

•

Problem wyboru partnera – z braku dostępu do szerszej informacji
często wybór partnera może okazać się mało trafny.

•

Zebrane informacje oparte są na wskaźnikach, które nie zawsze
dokładnie informują o całości zagadnienia i nie uwzględniają
różnic między własną praktyką a praktyką partnera
benchmarkingowego.

OPTYMALNY ZAKRES FUNKCJI

Wyznaczenie

optymalnego zakresu funkcji istniejącego

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

•

Które funkcje przedsiębiorstwa są realizowane efektywnie i
skuteczne w ramach jego struktury?

•

Które z funkcji przedsiębiorstwa mogą być realizowane bardziej
skutecznie i efektywnie poza strukturą przedsiębiorstwa?

•

Które z funkcji przedsiębiorstwa realizowane poza jego strukturą
mogą być realizowane bardziej skutecznie i efektywnie w ramach
jego struktury?

Odpowiedzi na te pytania prowadzą do określenia różnych wariantów
restruktu-ryzacyjnych:

•

Partneringu, tzn. wydzielenia funkcji ze struktury
przedsiębiorstwa.

•

Outsourcingu, tzn. wydzielenia funkcji ze struktury
przedsiębiorstwa.

•

Insourcingu, tzn. włączenia funkcji do struktury przedsiębiorstwa.

OUTSOURCING

Outsourcing

Outsourcing można określić, jako przedsięwzięcie z zakresu
restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa, polegające na
wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji przez
inne podmioty gospodarcze.

Outsourcing

Outsourcing jest przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym,
polegającym na tzw. odchudzaniu przedsiębiorstwa, tzn.
ograniczaniu jego wielkości i upraszczaniu jego struktury. Celem
tego rodzaju przedsięwzięć restrukturyzacyjnych jest zwiększanie
elastyczności struktury przedsiębiorstwa, tzn. zwiększenie
szybkości, skuteczności i efektywności jego reakcji na zmiany
otoczenia rynkowego.

RODZAJE OUTSOURCINGU

Można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje outsourcingu:

outsourcing kontraktowy

outsourcing kontraktowy (nazywany także

outsourcingiem

zewnętrznym

zewnętrznym) – mamy z nim do czynienia wówczas, gdy
rezygnujemy z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i
przekazujemy jej wykonanie niezależnemu podmiotowi
gospodarczemu na podstawie kontraktu tzn. porozumienia lub
umowy. Oznacza to likwidację wszystkich elementów
związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a więc
zwolnienie pracowników, sprzedaż bądź likwidację majątku,
likwidację komórki organizacyjnej itd.

outsourcing kapitałowy

outsourcing kapitałowy – mamy z nim do czynienia wówczas,
gdy wydzielamy funkcje z przedsiębiorstwa w postaci
powiązanej kapitałowo spółki-córki. Oznacza to, że elementy
związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie
ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowego podmiotu
gospodarczego, czyli spółki-córki.

O OUTSOURCINGU

Outsourcing

Outsourcing to nowe oblicze businessu, w którym wielkie
i małe firmy stają się równorzędnymi partnerami. To potężna
gałąź gospodarki, dysponująca profesjonalnymi narzędziami,
specjalistycznym oprogramowaniem, rozbudowaną
infrastrukturą oraz sprawdzonymi i skutecznymi metodami
działania. Oferuje firmom usługi i zasoby zewnętrzne,
gwarantując ich wysoką jakość i konkurencyjną cenę.

Innymi słowy - outsourcing to

ekonomia, efektywność i

nowoczesność

nowoczesność. Jego atutem jest partnerstwo, oparte na
zasadzie specjalizacji i profesjonalizmu. W dobie
outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści -
odnoszą wszyscy.

FRANCHISING

Franchising

Franchising jest metodą kooperacji pomiędzy równorzędnymi
partnerami, przyczyniającą się do wzrostu przedsiębiorczości i
aktywności gospodarczej.

Warunkiem tej kooperacji jest zawarcie umowy franchisingowej.
Umowa ta w polskim prawie jest nienazwana. Umowa franchisingu
zobowiązuje dawcę franchisingu (beneficjenta) do udostępnienia
biorcy franchisingu (beneficjariuszowi) prawa korzystania przez
czas określony lub nieokreślony z oznaczenia jego firmy, godła,
emblematu, symboli, patentów, wynalazków, znaków towarowych,
wzorów użytkowych i zdobniczych, know–how, koncepcji i technik
prowadzenia określonej działalności gospodarczej z zachowaniem
wystroju wnętrz i zabudowy budynków oraz do udzielania mu
określonej pomocy, natomiast beneficjariusza do prowadzenia
działalności gospodarczej przy wykorzystaniu udostępnionych mu
praw, doświadczeń, tajemnic zawodowych w określonych umową
warunkach i za uzgodnionym wynagrodzeniem.

UMOWA FRANCHISING

•

W umowie franchisingu beneficjent może zobowiązywać się do
dostarczenia beneficjariuszowi określonych surowców,
produktów, towarów, zaś beneficjariusz do ich wykorzystania
lub rozprowadzenia.

•

Umowy franchisingu zawierają często postanowienia dotyczące
marketingu i zawodowego przygotowania pracowników
beneficjariusza oraz zasad konsultingu.

•

Beneficjenci (dawcy franchisingu) mogą udzielać pomocy
kredytowej. W tym celu beneficjent zawiera umowę z bankiem,
w ramach której bank zobowiązuje się do wsparcia
kredytowego wskazanym biorcom franchisingu.

KORZYŚCI UMOWY FRANCHISING

Umowa franchisingu daje biorcy następujące korzyści:

•

możliwość prowadzenia działalności gospodarczej pod znaną
firmą, znakiem towarowym franchisora,

•

wyłączność prowadzenia działalności określonego rodzaju na
wyznaczonym terenie,

•

pomoc i opiekę w doprowadzeniu przedsiębiorstwa do
odpowiedniego poziomu wymaganego w danej sieci
franchisingowej,

•

możliwość udzielenia poręczenia zaciągniętych zobowiązań
przez franchisora,

•

wsparcie logistyczne w niezbędnych procesach
modernizacyjnych czy inwestycyjnych,

•

udostępnienie przez dawcę franchisingu własnych rynków
zbytu.

Document Outline