Techniki i metody zarządzania

T: Ewolucja, klasyfikacja i dyfuzja metod organizacji i zarządzania

Celem metodologii nauk o zarządzaniu jest poznawanie rzeczywistości organizacyjnej i doskonalenie metod i technik zarządzania, które ostatecznie służą poznawaniu i zmienianiu tej rzeczywistości.

Składniki procesu zarządzania

Organ zarządzający (człon uzależniający

1

3

2

Organ zarządzania (człon uzależniony)

1. stan zadany

2. informacje o stopniu realizacji stanu zadanego

3. działania korygujące

Zarządzanie jest celową działalnością ludzi realizowaną w organizacjach

Jakie są cele organizacji?- celem działania każdej organizacji jest przetrwanie i rozwój.

Jakie są cele zarządzania?- takie dysponowanie zasobami organizacji by zapewnić jej przetrwanie i rozwój.

Przyjmujemy, że zarządzanie to ciągły proces realizowany za pomocą funkcji…

Rozdzielamy pojęcia kierowania i zarządzania przyjmując zarządzanie za pojęcie szersze.

Zarządzamy- czymś

Kierujemy- kimś

Zarządzanie należy analizować według różnych podejść:

1. Podejście instytucjonalne- wyłonienie grupy osób, których powierzono uprawnienia decyzyjne (kierownicy wszystkich szczebli zarządzania) czyniąc je odpowiedzialnymi za proces zarządzania. Na podstawie tego podziału określamy zarządzania, jako działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania rzeczy i osób zgodnych z celem zarządzającego.

2. Podejście funkcjonalne- realizowanie zadań organizacji poprzez funkcje zarządcze. Powiązanie funkcji zarządzania z zasobami organizacji. Zatem zarządzanie to zestaw działań obejmujących funkcje zarządcze skierowane na zasoby organizacji i wykorzystanie z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny, skuteczny i ekonomiczny. Pojęcie sprawności rozumiane jest, jako wykorzystanie zasobów organizacyjnych mądrze i bez marnotrawstwa. Natomiast określenie skutecznie należy rozumieć w taki sposób, że działanie menedżera powinno zakończyć się powodzeniem. Ocena ekonomiczności jest to zwrócenie uwagi na relacje wyniku w stosunku do nakładów.

3. podejście organizacyjne- rozpatrywanie procesu zarządzania przez pryzmat cyklu działania zorganizowanego, który w najprostszej postaci składa się z trzech etapów: preparacja, realizacja, kontrola. Realizacja tego procesu zarządzania wymaga:

- wyboru zadań

- przekonanie pracowników do ogólnie sformułowanego zadania

- określenia zadań szczegółowych oraz terminów (czasem nawet sposobów) ich wykonania

- stworzenia pracownikom warunków umożliwiających realizację zadania

- zastosowania odpowiednich metod

4. Podejście decyzyjne- polega na ujmowaniu procesu zarządzania jako ciągu decyzji kierowniczych na każdym etapie zarządzania.

Proces zarządzania:

Planowanie i tworzenie Organizowanie

planów

Podejmowanie decyzji

Kontrolowanie Kierowanie

W świetle tym można sformułować najbardziej symetryczną definicję zarządzania organizacją w sposób następujący:

Zarządzanie- proces decyzyjny realizowany na wielu poziomach organizacyjnych, który ma zapewnić eliminację wykrytych zagrożeń, wykorzystywanie zarysowujących się szans oraz efektywne spełnianie przez organizację wszystkich funkcji niezbędnych do osiągnięcia celu.

Trafność decyzji w procesie zarządzania organizacją zależy od systemu zarządzania.

System zarządzania- to całokształt ograniczeń formalno-prawnych oraz zbiór obowiązujących w danej organizacji wzorców zachowań decyzyjnych ich uczestników.

System zarządzania- to uporządkowany zbiór instrumentów reguł i procedur zarządzania oraz aparat zarządzający organizacji, który powiązany jest z jej otoczeniem rozlicznymi relacjami. Nie cechy indywidualne kierowników a system zarządzania przesądza o jakości podejmowanych decyzji.

System zarządzania organizacyjnego jest częścią składową szeregu systemu obejmującego organizację jako całość

Reguły zarządzania- określają utrwalone organizacji sposoby realizowania różnych zadań.

Procedury zarządzania- to z góry określone wykonywanie w odpowiedniej kolejności ciągi operacji zmierzające do realizacji zadań kierowniczych

Metoda- racjonalne i systematyczne postępowanie, które wykorzystuje się do zrobienia lub powiedzenia czegoś

Metoda to systematyczne i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu, sposób naukowego badania cech i zjawisk i przedstawienia wyników tych badań.

Metoda- zorganizowane, systematyczne postępowanie w którym działalność prowadzona jest w sposób zrutynizowany

O metodzie naukowej mówimy wówczas gdy stosuje się ją systematycznie wielokrotnie i skutecznie przy badaniu różnych problemów wykorzystując ją jako podstawę do teoretycznych uogólnień lub też do empirycznego…

Metodę możemy rozpatrywać na różnych stopniach uogólnienia. Na najwyższym szczeblu metoda będzie się zbliżać do roli zasady (koncepcji)

Koncepcja zarządzania- jest to całościowy pomysł na zarządzanie organizacją. Koncepcje są to zbiory metod funkcjonowania firmy. Każda z koncepcji zawiera przynajmniej jedną wiodącą metodę zarządzania.

W działalności organizatorskiej rolę tak rozumianej zasady spełnia metoda ogólna czyli strategia, wywodząca się z cykli organizacyjnych.

1. Określenie celu działalności

2. Opracowanie planu działania

3. Przygotowanie warunków i środków

4. Wykonanie zadania

5. Kontrola wyników działania i wyciągnięcie wniosków

Metoda zarządzania stanowi usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów organizacyjnych.

Z. Mikołajczyk

Metody zarządzania:

- są zbiorem sposobów działania

- są powtarzalne i systematyczne

- służą podwyższeniu racjonalności podejmowanych decyzji

- dotyczą zróżnicowanych metod zarządzania

- metody tworzą i stosują ludzie i od nich zależy ich skuteczność

Metody zarządzania charakteryzują się następującymi zasadami:

- powinny ułatwiać rozwiązywanie zadań menedżerom

- powinny być elastyczne

- powinny zapewnić samoregulację

- powinny zapewnić mierzalność efektów ich zastosowania

Metoda zarządzania- sprawdzony, uznany, logicznie uporządkowany sposób rozwiązywania określonych problemów występujących w organizacji

Wspólną płaszczyzną metod są:

- cele

- możliwości

- procedura ich wprowadzenia w życie

- wady i zalety

- przewidywane efekty

Przez metodę zarządzania rozumiemy także…

Składową częścią metody są techniki zarządzania, które znajdują się na najniższym szczeblu uogólnienia.

Są to celowo i świadomie opracowane nadające się do wielokrotnego zastosowania zalecenia dotyczące wypełniania funkcji kierowniczej

Technika zarządzania- to szczegółowy algorytm wykorzystania różnych praw cząstkowych w procesie organizowania oraz sposobu dokonywania określonej zmiany stanu tego procesu, by rzeczywiste przebiegi tego procesu były godne z procesem założonym (zaprojektowanym).

Pod pojęciem techniki zarządzania rozumiemy określone wzorce postępowania na które składają się dwa podstawowa elementy:

- instrument badany w postaci modelu graficznego, modelu fizycznego, modelu matematycznego i przyrządów specjalistycznych

- sposób wykonywania tego instrumentu w celu realizacji określonej metody

Tradycyjne techniki zarządzania możemy podzielić na następujące grupy:

- techniki badania metod i organizowania pracy fizycznej ze szczególnym uwzględnieniem pracy produkcyjnej

- techniki mierzenia czasu pracy i normowania

- techniki badania i organizowania pracy administracji biurowej

- techniki analizy wartości wyborów

Ze względu na cel możemy wyróżnić następujące techniki:

- techniki diagnostyczne

- techniki racjonalizacji

- techniki planowania i kontroli

- techniki postępowania w sferze kontaktów międzyludzkich

Ze względu na przedmiot badań wyróżniamy:

- techniki zajmujące się optymalizacją celów i zadań systemów organizacyjnych

- techniki racjonalizacji wyrobu

- techniki racjonalizacji procesów

- techniki projektowania rozmieszczania stanowisk roboczych

- techniki racjonalizacji pracy maszyn i urządzeń technicznych

- techniki badania metod pracy

Ze względu na kryterium postaw organizacyjnych można wyróżnić techniki:

- wyboru przedmiotu i ustalenia celu badania a szczególnie techniki wyboru dominującego czynnika

- rejestracji stanu faktycznego

- twórczego poszukiwania możliwości rozwiązań

- oceny rozwiązań

- systemowego projektowania funkcjonowania i struktury systemowej organizacji

- techniki prezentacji rozwiązań organizacyjnych za pomocą kartowania, modeli, schematów blokowych, wykresów Ganita, cyklogramów, siatek czynności, itd.

- wdrażania projektów

Techniki zarządzania

Uwarunkowane na Uwarunkowane na poprawę Kompleksowe

wzrost produkcji stosunków międzyludzkich - harzburska (19)

Zarządzanie przez: Zarządzanie przez: - S. Gallena (20)

- alternatywę (1) - integrację (12) - systemowa (21)

- delegowanie (2) - komunikację (13)

- cele (3) - konferencję (14)

- innowacje (4) - ujawnianie konfliktów (15)

- instruowanie (5) - motywację (16)

- kontrolę (6) - partycypację (17)

- wyjątki (7) - podstawowe decyzje (18)

- wyniki (8)

- wytyczne (9)

- zadanie (10)

- zarządzanie ofensywne (11)

1. Określanie alternatywnych rozwiązań problemu oraz ocena skutków każdego z tych rozwiązań

2. Delegowanie uprawnień, władzy i odpowiedzialności na niższe szczeble

3. Zmiana sposobów postępowania poprzez przypisanie celów poszczególnym pracownikom, zespołom

4. Wykorzystywanie nowych rozwiązań technicznych i organizacyjnych

5. Zastępowanie więzi służbowych więziami funkcjonalnymi

6. Odejście od kontroli kierowniczej i przejście na samokontrolę

7. Identyfikacja szczególnych przypadków, analiza i zarządzanie tymi wyjątkami

8. Skupienie się na efekcie końcowym (koncentracja na wzroście wydajności)

9. Sztywny podział pracy kierowanie za pomocą instrukcji

10. Wyznaczanie konkretnych, szczegółowych zadań

11. Systematyczne udoskonalanie instrumentów planowania i kontroli oraz wykorzystywanie wszystkich posiadanych zasobów w celu zwiększenia efektywności działania

12. Wszyscy są na równi, zniesienie formalnych stosunków np. stanowisk

13. Wdrożenie systemów przepływu informacji

14. Wyjazdy w dalekie miejsca (wideokonferencja- nowa forma)

15. Dobranie odpowiedniej metody motywacji

16. Współudział pracowników w podejmowaniu ważnych decyzji i udział w ich realizacji

17. Ustalanie zasad podejmowania konkretnych decyzji

21. Usprawnienie pracy administracyjnej

Technika zarządzania przez delegowanie uprawnień:

- wynika ona faktu hierarchizacji zadań w strukturze organizacyjnej

- realizuje się przez podział pracy

- oznacza przekazywanie działań, uprawnień i odpowiedzialności na niższe poziomy zarządzania

- zakres delegowania uprawnień wyznaczony jest przez kwalifikacje zawodowe, tego komu się te uprawnienia deleguje

Ograniczenia w przekazywaniu uprawnień:

- ograniczenia mogą być przekazane tylko na stanowisko, do którego docierają potrzebne informacje umożliwiające korzystanie z tych uprawnień

- musi być zastosowana odpowiednia zachęta do podejmowania decyzji

- osoba, której przekazano uprawnienia musi być zdolna do podejmowania decyzji

Stopnie delegowania:

- wszystko zrobię sam

- zbadaj problem- przedstaw mi wszystkie fakty, podejmę decyzję, co należy zrobić

- zbadaj problem- przedstaw możliwe działania i argumenty wskaż do akceptacji jedno z nich

- zbadaj problem- powiadom mnie co zamierzasz zrobić, zaczekaj z działaniem aż wyrażę zgodę

- zbadaj problem- powiadom mnie co zamierzasz zrobić, działaj, chyba że ci zabronię

- działaj- powiadom mnie co zrobiłeś

- działaj- nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną

Technika zarządzania przez cele: menagement by obectives (MbO) stwarza podstawy do przekształcania konkretnych celów organizacji w zadania cząstkowe dla poszczególnych komórek lub poszczególnych pracowników. Założenia:

- większość pracowników odczuwa potrzebę władzy, autonomii, osiągnięć

- poziom wykształcenia, kompetencje i specjalizacja pracownika osiągnął taki stopień, że każdy z nich może wnieść do swojej działalności znaczny zasób wiedzy nawet nie znany przełożonemu

- organizacje stają wobec coraz bardziej złożonych i stanowiących nowe wyzwania warunków co przekracza umiejętności scentralizowanego, autorytarnego zarządzania

- pracownicy pracują lepiej, gdy w wyższym stopniu sami wyznaczają cele i wyznaczają sposoby ich osiągnięcia

Całość tej techniki sprowadza się w zasadzie do realizacji następujących kroków:

- kierownicy różnych szczebli zarządzania wspólnie ze swoimi przełożonymi ustalają jakie cele i w jakim terminie mogą być przez nich realizowane

- uzgadniają sposoby oceny stopnia realizacji celów

- po upływie uzgodnionych terminów wspólnie przeprowadzane są analizy wyników osiągniętych przez poszczególnych kierowników lub przez podległe im komórki organizacyjne oraz porównania z wyznaczonymi wcześniej celami

- w przypadku niezadowalających wyników wspólnie realizowane są plany doskonalenia sposobu działania oraz dokształcania współpracownika aby mu pomóc osiągnąć wyznaczone cele w następnym okresie

W procedurze tej zasadniczą trudnością jest określenie odpowiednich mierników oceny osiągniętych wyników (myślnik drugi)
procedura techniki zarządzania przez cele może też przebiegać w układzie przełożony-pracownik w następujących krokach:

- propozycje pracownika i kierownika

- wspólne negocjacje i uzgodnienia

- analiza i ocena

Zarządzanie przez wyznaczanie celów ma w porównaniu z innymi technikami zarządzania charakter kompleksowy tzn. umożliwia podstawowe funkcje zarządzania

Technika zarządzania przez wyjątki- istotną rolę odgrywa tu rozpoznanie wyłaniających się trudnych problemów. Dla techniki tej charakterystyczne są:

- określanie sposobów pomiaru tego problemu

- określanie dróg osiągnięcia wyznaczonych celów

- porównania aktualnego przebiegu działania z przebiegiem przewidywalnym

- podjęcie stosownych decyzji, które:

- mają doprowadzić do stanu przewidywanego

- wobec zmiany warunków mogą spowodować zrewidowanie wyznaczonych celów

- mają zapewnić wykorzystanie nowych możliwości

Słabości wynikają przede wszystkim:

- ze specjalizacji i myślenia wąskimi kategoriami

- z procedury wyznaczana celów, które są formułowane pod presją celów indywidualnych

- ze skupienia się na kontroli środków, a nie na celach

Zarządzanie przez ujawnianie konfliktów- polega na pozytywnym wykorzystaniu konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących problemach. Forma organizacyjna prowadząca do wykorzystania konfliktów polega na wprowadzaniu zmian w formalnej strukturze organizacyjnej zasady wielokrotnego podporządkowania i ,,zazębiania się” pracy poszczególnych kierowników. Zatem każdy pracownik ma nie jednego przełożonego lecz dwóch lub więcej.

Technika zarządzania przez wyniki- charakterystyczna cecha to rozbudowana bardzo mocno funkcja kontrolna, prowadzenie ciągłego bezpośredniego nadzoru w formie bieżącego porównywania osiągnięć z założeniami. Naczelne kierownictwo sprzyja aktywności i rywalizacji wśród pracowników cała jego uwaga koncentruje się na osiągnięciu wyników.

U podstaw tej techniki leży pełne wykorzystanie obecnie istniejących możliwości.

Zarządzanie przez motywowanie- celem jest bezpośrednie włączenie pracowników w nurt działalności organizacji i możliwie najlepsze wykorzystanie ich wiedzy, umiejętności, uzdolnień i doświadczenia w realizacji stawianych przed nimi zadań. Technika ta jest bardzo trudną sztuką, wymagającą umiejętnego stosowania różnorodnych środków motywacyjnych jakimi są środki zachęty, perswazji i przymusu.

Zarządzanie projektem:

- realizowana jest za pomocą zespołów zadaniowych, które mogą pełnić różne funkcje w organizacji

- zespół zadaniowy musi być ściśle związany z wykonywaniem projektu ustalonego przez kierownictwo (ramy czasowe, cele projektu)

- do projektu powołuje się specjalistów z różnych działów organizacji

- model smart- dobór specjalistów do projektu

- kierownikiem jest osoba wybrana z zespołu przez ten zespół wybrana

- zespół projektowy ma tylko jedno zadanie do wykonania

- całość zadania zależy od jednostkowych podzadań wykonywanych przez jedną osobę

Zarządzanie systemowe:

- obejmuje integrację różnych technik zarządzania

- tworzy kompleksową technikę zarządzania

Próba integracji wybranych technik w zarządzaniu systemowym

Zarządzanie

(narzędzia regulujące)

Zarządzanie przez Zarządzanie

konflikty przez cele

Zarządzanie przez Zarządzanie przez

wyjątki Zarządzanie systemowe delegowanie

uprawnień

Zarządzanie przez Zarządzanie przez

wyniki porozumienie

Podsystem wykonawczy

(wykonanie, systemy regulacji)

Zasadą tworzenia kompleksowej techniki zarządzania jest logika, co oznacza, że nie można w sposób przypadkowy łączyć różnych technik bo mogą się wzajemnie wykluczać.

Zarządzanie systemowe polega na rozpatrywaniu organizacji jako układu dynamicznego pozostającego w interakcji z otoczeniem i usiłowaniu takiego powiązania podsystemów by mógł być osiągnięty wiodący cel syntetyczny. Wadą tej techniki są wysokie koszty funkcjonowania i duża wrażliwość na zakłócenia oraz dehumanizacja zarządzania co oznacza, że zatracamy pracownika jako człowieka.

T: Zasady skutecznego zarządzania jako najogólniejsze zasady

Wymagania ogólne:

1. Rozpoznanie potrzeb- jak dana metoda powinna być wykonana w tym konkretnym przypadku

2. Rozpatrzenie funkcjonowania danej metody

3. Opracowanie technologii, która będzie stosowana przy zastosowaniu danej metody

4. Stworzenie dokumentacji danej metody (musi być zapisana)

5. Prowadzenie szkoleń w zakresie stosowania tej metody

6. Uwzględnienie innych uwarunkowań

Te ogólne zasady stanowią 80% rutyny i 20% własnej kreatywności

Uwarunkowania i wymagania przy opracowywaniu skutecznych metod zarządzania

Krok 1- Wyznacz kierunek działania firmy

Krok 2- Przygotuj organizacje do funkcjonowania

Krok 3- Ustal struktury i hierarchię

Krok 4- Ustal obowiązki

Krok 5- Rozdziel odpowiedzialność

Krok 6- Wprowadź wymierne cele

Krok 7- Ingeruj tylko kiedy trzeba

Krok 8- Myśl z wyprzedzeniem o przyszłości

Krok 9- Konsekwencje zmian

Ad 1- wyznaczenie wizji, misji, celów i zadań

Misja- to główny cel, dla którego firma realizuje swoją działalność gospodarczą i społeczną, ważne i odpowiedzialne zadanie do wykonania

Cel- jest wynikiem kierunków działania

Zadanie- jest to cel spersonalizowany, czyli odnoszony do człowieka i określający, co dana osoba ma osiągnąć

Na kształt misji wpływa szereg czynników:

Analiza wewnętrzna: Analiza otoczenia:

- własność firmy - klienci

- zasoby ludzkie - dostawcy

- kapitał - konkurencja

- system organizacyjny - prawo

- zarządzanie - władze

- związki zawodowe - kultura

- kultura organizacyjna

- wartości

Misja

Misja powinna być:

- zwięzła

- oparta na wartościach produktu globalnego, czyli tworzona dla korzyści jakich poszukuje klient

- wyczerpująca- napisana w takiej postaci aby klient nie miał wątpliwości czemu wybiera nasz produkt

- celowa- określa zakres istnienia firmy jej zewnętrzne i wewnętrzne cele

- motywująca- skierowana do pracowników

- elastyczna- dopuszcza do zmian w przypadku zmian w otoczeniu

- oryginalna- wyróżnia daną organizację wśród konkurencji

Misja organizacji przekłada się na cele (związki celów) i zadania, które trzeba wykonywać by cel osiągnąć

Wizja Przyszłość

Misja

Cele Zarządzanie

Zadania

Cele mają precyzować co, gdzie i kiedy ma być zrealizowane. Odgrywają cztery bardzo istotne role w funkcjonowaniu każdej firmy:

1. Stanowią wytyczne nadając działaniom jednolity kierunek i uszczegóławiają je

2. Umożliwiają planowanie działań zorganizowanych

3. Są źródłem motywowania pracowników

4. Umożliwiają ustalanie skutecznych mechanizmów kontroli

Cele mogą być formułowane w sposób ilościowy i jakościowy (niekonkretne dane)

Cele układają się w hierarchię

Podległość
Cele przedsiębiorstwa

celów Kierunek celów

Cele pionów organizacji

Cele komórek organizacyjnych

Cele stanowisk organizacyjnych

Zadania

Zadanie- określa jednoznacznie wynik (normę) do otrzymania przez konkretną osobę w danym czasie z jednoczesnym przydzieleniem mu środków do realizacji tego zadania a także określenie uprawnień i odpowiedzialności. W przypadku zadania stawiamy pytania: kto? i czym?

Ad. 2 Przygotuj organizację do funkcjonowania

Ze względu na stan przedmiotu projektowanie podzielić można na: pierwotne (od nowa) i wtórne (przeprojektowanie np. zmiana organizacyjna (rozwój organizacji), przebudowa, reorganizacja, reengeneering, restrukturyzacja

Zgodnie z tym ujęciem w procesie projektowania organizacji wyróżnić można następujące etapy:

1. Określenie zadania projektowego

2. Projektowanie systemu wykonawczego

3. Projektowanie systemu zarządzania

4. Projektowanie stanowisk organizacyjnych

5. Projektowanie przestrzeni i czasu pracy

6. Projektowanie systemów informacyjnych

7. Projektowanie procesów realnych

8. Projektowanie procesów zarządzania

9. Opracowanie dokumentacji formalno-prawnej

Ad. A. Na tym etapie należy określić:

- przedmiot działania projektowanej organizacji

- formę prawną

- siedzibę organizacji

- terytorium działania

W celu jej zastosowania sporządza się tzw. macierz możliwości prowadzenia działalności gospodarczej. Dokonując wyboru przedmiotu działalności a w szczególności przedmiotu działalności gospodarczej należy brać pod uwagę:

- znajomość danej dziedziny działalności gospodarczej

- predyspozycje osoby do danej działalności

- posiadanie oryginalnego pomysłu na nowy produkt lub usługę

- istnienie luki rynkowej (mała podaż, atrakcyjność pomysłu pod względem cenowym, jakościowym itp.)

- możliwość wykorzystania nadarzających się okazji (korzystne przepisy, ulgi podatkowe, subwencje, dotacje, itp.)

Przy projektowaniu siedziby należy uwzględnić racjonalne kryteria wyboru lokalizacji takie jak:

- łatwość dostępu, dojazdu

- przy ciągach komunikacyjnych

- odległość od centrów przemysłowych, handlowych, usługowych, finansowych, turystycznych itp.

- bliskość rynku zaopatrzenia (surowce, towary, energia)

- bliskość rynku zbytu

- niska ocena siły roboczej

- brak ograniczeń prawnych np. ochrona środowiska

- ulgi podatkowe np. w podatku dochodowym, specjalne strefy ekonomiczne, strefy wolnocłowe

Forma prawna obejmuje znajomość prawa cywilnego, handlowego i gospodarczego

Ad. B. Projektowanie sytemu wykonawczego- podstawą jest określenie jednoosobowych stanowisk wykonawczych. Do ich zidentyfikowania wykorzystuje się technikę drzewa celów

C₁₁

C₁

C₁₂

C₂₁

C₀ C₂

C₂₂

C₃ C₃₁

C₃₂

Ad. C. Projektowanie systemu zarządzania- podział pracy w obrębie sytemu wykonawczego jest podstawą projektowanie systemu zarządzania, czyli zespołu stanowisk i komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację zadań z zakresu planowania organizacyjnego, kierowania i kontroli. Proces tworzenia systemu zarządzania przebiega od dołu do góry struktury organizacyjnej.

W₀

KO₁ KO₂ KO₃

W₁ W₂ W₃ W₄ W₅ W₆ W₇ W₈ W₉

Ad. D Projektowanie stanowisk organizacyjnych- po zidentyfikowaniu stanowisk wykonawczych, kierowniczych należy dokonać ich opisu oraz określić zestawy wymagań kwalifikacyjnych na te stanowiska. Są to tzw. role organizacyjne na które składają się cztery podstawowe elementy:

- zakres zadań

- obowiązki pracownika wynikające z przydzielonych mu do realizacji zadań i czynności

- uprawnienia służące do wykonania tych obowiązków

- zakres odpowiedzialności za wykonywanie obowiązków i korzystanie z uprawnień

Zasady określania wymienionych elementów są następujące:

1. Pokrywanie się zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności

2. Przystosowalność

3. Należyta szczegółowość

4. Mierniki

5. Waga gatunkowa

6. Minimum decentralizacji

Przystosowawczość polega na takim określeniu zadania aby można było określić poziom wymaganych kwalifikacji

Należyta szczegółowość- mówi nam o rozgraniczeniu zakresu działań jednego pracownika od drugiego

Waga gatunkowa- zróżnicowanie poszczególnych zadań w zakresie czynności pracowników według ich znaczenia w organizacji

Minimum decentralizacji- pracownik na danym stanowisku powinien otrzymać uprawnienia, które są niezbędne do wykonania zadania.

Ad. E Projektowanie przestrzeni i czasu pracy

Przy projektowaniu przestrzeni pracy należy przygotować materialne środowisko pracy:

- wielkość poszczególnych pomieszczeń

- wyposażenie pomieszczeń w niezbędne środki i przedmioty pracy (maszyny, urządzenia, aparatura, meble, itp.)

- łatwość dojazdu (dojścia) do poszczególnych pomieszczeń

Dostępność czasu wiąże się z koniecznością określenia harmonogramu pracy wszystkich pracowników organizacji a także skutecznego opracowania monitorowania czasu pracy.

AD. F Projektowanie systemu informacyjnego

Projekt systemu informacyjnego może być opracowany dopiero na podstawie zakończonych projektów podziału pracy i podziału uprawnień do podejmowania decyzji. System informacyjny oznacza sposób komunikowania się ludzi w instytucji w warunkach określonego podziału pracy i rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Konieczne jest zatem zaprojektowanie dwóch systemów informacyjnych: wewnętrznego i zewnętrznego.

Ad. G Projektowanie procesów realnych

W organizacji realizowany jest szereg procesów realnych np. zaopatrzenia, produkcji, magazynowania, sprzedaży, itp. Można do tego wykorzystać techniki przebiegu pracy (karty procesu, karty przebiegu materiału, karty czynności, karty obiegu dokumentów) oraz techniki planowania przedsięwzięć (wykresy Ganita, metoda CPM, technika PERT). W projektowaniu mają zastosowanie koncepcje reengineeringu, procesów organizacyjnych oraz konkretne procedury.

Ad. H Projektowanie procesów zarządzania

W organizacji realizowanych jest szereg procesów zarządzania w tym: zarządzanie jakością, ZZL, planowania, kontroli, itp. np. wśród procesów ZZL wyróżnić można proces kadrowy, analizę pracy, wartościowanie pracy, itp. każdy z tych procesów realizowany jest w kilku fazach np. w procesie wartościowania pry występuje zwykle 5 faz:

- przygotowanie firmy do wartościowania pracy

- analiza pracy

- wybór metody

- wycena punktowa

- wykorzystanie wyników

Każda z tych faz powinna być odpowiednio zaprojektowana

Procesy zarządzania, które występują w organizacji należy zaprojektować. Projekt należy powierzyć osobie, która się na tym zna.

Ad. I Opracowanie dokumentacji

Formalizacja organizacji określa zakres swobodnej działalności ich członków poprzez stworzenie obowiązujących wzorów zachowań. Te wzorce zachowań określane są w różnego rodzaju przepisach wewnętrznych zarządzaniach, regulaminach i instrukcjach. Właściwy stopień formalizacji ustala się podczas tworzenia dokumentacji formalno-prawnej organizacji w tym różnego rodzaju procedur wykonawczych.

Ad. 3 Ustal struktury i hierarchię

Na każdą organizację należy patrzeć przez pryzmat funkcji i struktury

Funkcja- określa zdolność do tworzenia wyników do realizacji celów

Struktura- wewnętrzne uporządkowanie i zależności. Strukturą nazywamy wyróżniony rodzaj relacji nadającym elementom w przestrzeni kształt uporządkowania i zależności. Struktura jest układem elementów i wzajemnych zależności między nimi mające na celu sprawniejsze zarządzanie organizacjom. Zaletom tworzenia struktur organizacyjnych jest:

- podział pracy

- podejście funkcjonalne

- hierarchia

- koordynacja

Ad. 4 Ustal obowiązki

Najbardziej naturalnym podejściem do zarządzania jest zarządzanie nakazowe. Przełożony, który posiada władzę formalną i środki formułuje cele, określa wymagania jest to zgodne z hierarchiczny rozumieniem struktury organizacyjnej gdzie włądza zaczyna się na wysokim szczeblu zarządzania

Zalety:

- prostota

- dana odpowiedzialność

- oddzielenie zarządzania od wykonawstwa

- jednoznaczne i logiczne powiązanie zadań z celami organizacji

- skoncentrowanie uwagi pracowników na wykonywaniu zadań

- ugruntowanie władzy przełożonych nad podwładnymi

- duża skuteczność przy zadaniach prostych, rutynowych w mniejszych organizacjach

- w mniejszych organizacjach sprawny przepływ informacji w tym zwrotnej

Wady:

- ograniczenie skuteczności do mniejszych organizacji

- negatywny wpływ na inicjatywę przedsiębiorstwa

- postawy bierne i zachowawcze

- konieczność wąskiej rozpiętości kierowania

- system łatwo ulega zbiurokratyzowaniu

- zatykanie się kanałów informacyjnych

- niektóre realizowane zadania są niekorzystne dla organizacji

- brak współpracy między wydziałami rywalizującymi wewnątrz przedsiębiorstwa

- negatywna motywacja prowadzi do słabszego wykorzystania potencjału pracowników

W procesie tworzenia nowej organizacji występuje bezwzględnie zarządzanie nakazowe, nie możemy sobie pozwolić na system demokratyczny gdyż prawa, obowiązki i relacje nie rozwinęły się jeszcze. Gdy organizacja będzie już trochę funkcjonować na rynku możemy delegować uprawnienia. Gdy pojawia się kryzys należy powrócić do systemu zarządzania nakazowego.

Ad. 5 Rozdziel odpowiedzialność

Delegowanie- czasowe powierzanie pracownikowi niższego szczebla realizacji konkretnych celów przy równoczesnym pozostawieniu mu realnie dużej swobody i samodzielności w kwestii podejmowania decyzji oraz wyboru środków i metod, przekonań w kwestii formalnej, odpowiedzialności oraz środków do wykonania określonych czynności.

U podstaw delegowania leży teoria motywowania McGregora, w której przyjmuje się, że pracownik charakteryzuje się następującym podejściem do pracy:

- wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla niego różnie ważny jak praca

- kontrolowanie wtórne nie jest jedynym środkiem aby zmusić go do właściwej pracy

- wykazuje on samokontrolę i samorealizację przy zaangażowaniu w realizację celów przedsiębiorstwa

- angażując się w realizację celów przedsiębiorstwa kieruje się osobistą satysfakcją.

Ad. 6 Wprowadź wymierne cele

Metoda zarządzania przez określenie celów (ZPC)- zarządzanie przez cele to kompleksowa metoda zarządzania polegająca na oddolnym formułowaniu celów do wszystkich stanowisk, okresowej ocenie ich realizacji oraz poszukiwaniu sposobów usprawnień

ZPC opiera się na rozumieniu ludzkich potrzeb oraz widzeniu człowieka w środowisku jego pracy co znaczenie wzbogaca podejście McGregora zawarte w teorii Y

Wprowadzenie tej techniki do organizacji jest niezwykle trudne

Ad. 7 Ingeruj tylko kiedy trzeba- zarządzanie przez wyjątki

Sytuacja wyjątkowa- to taka, która wymaga interwencji kierownika, stąd nazwa zarządzanie prze wyjątki

Istotą tej metody jest delegowanie uprawnień, odpowiedzialności oraz czynności decyzyjnych innemu podległemu wykonawcy z jednoczesnym kontrolowaniem go w z góry określonych sytuacjach wyjątkowych

Metoda zarządzania przez wyjątki wymaga stworzenia specyficznych warunków tj.:

- zbudowanie systemu informacyjnego, który realizowałby funkcję wczesnego ostrzegania sygnalizujący we wskazanym czasie sytuację uznaną za wyjątkową

- określenia granic tolerancji, których przekroczenie wskazuje na sytuację wyjątkową

Korzyści: oszczędność czasu; oddzielenie spraw istotnych od nieistotnych; skoncentrowanie się na problemie kluczowym; eliminacja angażowania w sprawy drobne; ujawnianie zagrożeń i problemów krytycznych; zwiększone zaangażowanie pracowników; ułatwienie obiektywnej oceny podwładnych

Wady: trudność jednoznacznego rozdzielenia zadań między kierownika i pracownika. Ingerencja jeszcze przed wystąpieniem sytuacji wyjątkowej i możliwość nadużywania przez pracowników przydzielonych im uprawnień decyzyjnych

ZPW oparte jest na następujących zasadach:

- podział zadań

- podział władzy

- kryteria oceny

- miernik oceny

- formy korzyści

- weryfikowanie

Ad. 8 Myśl z wyprzedzeniem o przyszłości- zarządzanie strategiczne

Analiza strategiczna- to proces diagnozowania sytuacji firmy i otoczenia w skład, którego skład wchodzą informacje ich porządkowanie, grupowanie, ocena i wyciąganie wniosków.

Najbardziej kompleksową metodą jest analiza SWOT. Zasadnicze cechy analizy SWOT to:

- ocena sytuacji firmy prowadzona w poszczególnych obszarach jej działań przy uwzględnieniu powiązań z otoczeniem

- uwzględnianie okoliczności działań na korzyść jak i na niekorzyść firmy

Procedura przeprowadzenia analizy SWOT:

- analiza wewnętrzna- identyfikacja mocnych i słabych stron

- analiza otoczenia

- ogólna ocena sytuacji przedsiębiorstwa

- sformułowanie wytycznych do budowy strategii przedsiębiorstwa

Analiza TOWS/SWOT umożliwia określenie 4 normatywnych strategii działań:

- strategii agresywnej

- strategii konkurencyjnej

- strategii konserwatywnej

- strategii defensywnej

Metody wspomagające analizę SWOT i TOWS/SWOT

W analizie SWOT i TOWS/SWOT do oceny słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa mogą być wykorzystane dodatkowe metody:

- cykl życia produktu

- cykl życia technologii

- metoda portfelowa BCG

- metoda łańcucha wartości

- analiza kluczowych czynników

Ad. 9 Konsekwencje zmian- cykl życia organizacji

Do zmiany można zastosować podejście:

- diagnozujące- statyczne

- prognozujące- dynamiczne

Cele

Struktura Organizacja Technologia

Inne

Cykl życia organizacji

II punkt aspiracji

D R

I punkt aspiracji F

A C

V faza G

III faza załamanie

B dojrzałości

II faza IV faza VI faza

I faza ekspansji dryfowanie upadek

Inicjacja

Cykle krótkie opisują różne stopnie doskonalenia organizacji

- 7-9 lat- średnia życia organizacji w Polsce

- ok. 3 mln różnych firm jest w Polsce

- 2/3 firm to firmy małe i średnie

Długi cykl życia organizacji- trwa średnio 70 lat. Teoria długiego cyklu opiera się na modelu rozwoju firmy skonstruowanym przez Harry'ego Greinera, który dzieli cykl na fazy. Na każdą z faz składa się element wzrostu oraz kryzysu. Długi cykl życia organizacji przyjmuje stały rozwój oraz identyfikuje 5 faz kończących się kryzysami

Rozwój Rozwój Rozwój przez Rozwój przez Rozwój przez

przez przez delegowanie koordynację współpracę

kreatywność wytyczne uprawnień

T: Planowanie operacyjne

,,Ten kto nie spogląda w przyszłość jest z góry przegrany”

Konrado do Cinci

Planowanie jest pojęciem przyszłości jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji.

Planowanie jest procesem ustanawiania celów organizacji oraz określanie odpowiednich działań umożliwiających ich osiągnięcie

Planowanie ma odpowiedzieć na następujące pytanie- co trzeba zrobić i kiedy? Jak? Kto ma to zrobić?

W planowaniu występują 2 specyficzne rodzaje czynności: I wiąże się z określeniem celu, zakresu działalności przedsiębiorstwa i ma charakter koncepcyjny (twórczy). Natomiast II związany jest z technicznymi metodami opracowania planu i ma charakter wykonawczy.

Istota planowania:

- celowość planowania

- prymat planowania

- kompletność planowania

- powstające w wyniku planowania plany muszą być skutecznie i sprawnie wdrażane

Potrzeba planowania we współczesnym przedsiębiorstwie wzrasta ze względu na:

- zwiększoną złożoność technologii

- coraz większą specyfikacje firm

- dłuższe wyprzedzenie w czasie od zainicjowania przedsięwzięć, do ich końcowych efektów

- większe nakłady inwestycyjne

- większe rozmiary działalności

- szybkie reagowanie na potrzeby klienta

- konieczność dostosowania podaży do wymagań rynku

Podstawowe wymiary planowania:

1. Przedmiot planowania, który obejmuje:

1. Cele główne i pośrednie do których organizacja dąży

2. Metody realizacji tych celów

3. Niezbędne zasoby (czasowe, osobowe, finansowe i informacyjne) oraz sposoby ich pozyskania

4. Działania (operacyjne, czynności) oraz czas i miejsce ich wykonania

2. Podmiot planowania- przeznaczenia planu

3. Cel planowania

4. Cechy planowania

1. Realność planowania

2. Wewnętrzna zgodność planów

3. Zgodność między szczegółowością planowania a późniejszym horyzontem czasowym

4. Elastyczność planowania

5. Ciągłość planowania

6. Operacyjność planowania

1. Procesy planowania- etapy

1. Określenie celów

2. Dokonanie analizy rynkowej

3. Przygotowanie planu

4. Ocena i wybór planu do realizacji

5. Realizacja wybranego planu

2. Proces planowania

1. Określenie celów

2. Ocena sytuacji

3. Ustalenie procedury

4. Ustalenie harmonogramu pracy

5. Przypisanie odpowiedzialności

6. Sprawdzenie planu z punktem widzenia wykonalności i kosztów

Planowanie operacyjne to proces obejmujący wybór i wyznaczenie celów krótkookresowych przedsiębiorstwa oraz zasobów i warunków ich realizacji.

Planowanie operacyjne stawiamy sobie pytanie czy te rzeczy robimy właściwie?

Cechą charakterystyczną planowania operacyjnego jest dyrektywa. Stawiane zadania są połączone z systemem motywowania.

Przeszkody w skutecznym planowaniu:

1. Niewłaściwe ustalenie celów

2. Niewłaściwy system nagradzania

3. Dynamiczne i złożone otoczenie

4. Niechęć do ustalania celów:

1. Niechęć do rezygnacji z wybranych celów

2. Brak znajomości organizacji

3. Brak znajomości otoczenia

4. Lęk przed niepowodzeniem

5. Opór wobec zmian

1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmian

2. Niechęć do utraty posiadanych przywilejów

3. Świadomość słabości proponowanych zmian

6. Inne ograniczenia

Pokonanie występujących przeszkód:

Techniki i narzędzia w planowaniu, prognozowanie, programowanie i opracowanie planów.

Prognozowanie- proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji

Funkcje prognoz:

- informacyjna (poznawcza)

- decyzyjna (preparacyjna)

- aktywizacyjna

- weryfikacyjna

Prognozowanie- domyślanie się tego zajdzie z określonym prawdopodobieństwem

Funkcja informacyjna polega na tym, że z prognozy możemy się dowiedzieć o tendencjach rozwojowych badanego zjawiska, procesów czy zdarzeń i w ten sposób prognoza pozwala organizacji przygotować się na różne zmiany w przyszłości.

Funkcja decyzyjna zakłada, że prognozowanie jest działaniem, które przygotowuje inne działanie

Funkcja aktywizacyjna polega na pobudzaniu do podejmowania działań, które będą sprzyjały realizacji prognozy

Prognozy są prawidłowe i spełniają swoją rolę gdy charakteryzują się odpowiednią trafnością (stopień prawdopodobieństwa spełnienia się przewidywań)

Do głównych czynników wpływających na trafność prognozy możemy zaliczyć:

- horyzont czasowy prognozy- okres, którego dotyczy prognoza (im dłuższy okres prognozy tym mniejsza jej trafność)

- głębokość retrospekcji- określa długość okresu obserwacji zjawiska badanego będącego przedmiotem obserwacji

- informacje prognostyczne- oznacza to, że trafność prognozy zależy od rozpoznania właściwych informacji o zjawisku i umiejętnym ich wykorzystaniu

Metody prognozowania (również wpływają na trafność prognozowania):

- ilościowe

- jakościowe

- hybrydowe

1. Metody ilościowe zakładają, że istnieje informacja o przeszłym zjawisku i można ją wyrazić w liczbach. Dzielimy je na:

1. Ekstrapolacyjne- polega na ekstrapolacji przeszłości. Prym wśród tych metod wiedzie analiza szeregów czasowych (opiera się na założeniu, że na podstawie przeszłości można przewidzieć przyszłość. Jest przydatna gdy dysponujemy obfitymi danymi i gdy można dostrzec stabilne tendencje oraz wzorce. W analizie szeregów czasowych rozpatrywana zmienna przedstawiana jest graficznie jako funkcja czasu a następnie rozpatrywana jest linia najlepszego dopasowania).

2. Modelowanie przyczynowe (modele regresji, modele ekonometryczne, wskaźniki gospodarcze)- główne techniki, które określają przyczynowe związki pomiędzy różnymi zmiennymi

- model regresji- wykorzystuje zestaw zmiennych niezależnych do prognozowania innej zmiennej tzw. zmiennej zależnej y= f(a,b,c,d,…,n)

- modele ekonometryczne- służą do prognozowania zmian gospodarczych ich wpływu na organizację, wykorzystują równania regresji wielorakiej. Posługujemy się układem równań posiadającym setki równań

- wskaźniki gospodarcze- przedstawiają statystyki ludnościowe albo indeks odzwierciedlający ekonomiczny dobrobyt państwa (np. wielkość dochodu narodowego brutto , stopa bezrobocia)

2. Metody prognozowania jakościowego- stosujemy wówczas gdy konkretne dane są trudno dostępne i trudne do wykorzystania. Metody jakościowe stosujemy gdy opieramy się na wartościach przybliżonych

1. Metody oparte na (metoda delficka, technika oceny klienta, metoda personelu sprzedaży)

2. Metody produkcyjne (burza mózgów i scenariusze)

Danymi wyjściowymi prognoz jakościowych w procesie planowania są czynniki myślenia intuicyjnego, osądy i nagromadzona wiedza

Metoda delficka- przegląd opinii ekspertów, gdzie niezależni eksperci wyrażają swoje poglądy na temat rozwiązania danego problemu, następnie poglądy te są uśredniane, przy czym analizują oni swoje poglądy oraz poglądy innych odmianą metody delfickiej jest opinia ławy ekspertów gdzie rolę ekspertów pełnią członkowie najwyższego kierownictwa.

Metoda personelu sprzedaży- zebranie oraz połączenie prognoz oraz opinii doświadczonych pracowników działów sprzedaży

W technikach oceny klienta zbiera się informacje od klientów klienci podają szacunki przyszłego zapotrzebowania na dany produkt lub usługę

Burza mózgów- skupia uwagę na danym problemie i szybko generuje pomysłów, ale nie formułuje ocen. Burza mózgów może być pozytywna i negatywna

Metoda scenariuszowa- konstruowanie względnego hipotetycznego opisu zdarzeń, czyli scenariusza. Zawsze jednocześnie tworzymy dwa scenariusze optymistyczny i pesymistyczny.

3. Metody hybrydowe- połączenie metod ilościowych i jakościowych. Istotą tej metody jest to, że na podstawie jakościowego osądu grupy osób buduje się konkretny model by uzyskać konkretny efekt

W procesie planowania wykorzystujemy wykresy Gantta (czynności funkcji czasu), metody sieciowe (PERT i CPN)

Planowanie a kontrola

Działanie dostosowawcze:

1. Zmiany celów w taki sposób aby ich wyniki zbiegły się do przewidzianych w planie

2. Analiza i ewentualna rewizja planu

3. Ponowna ocena instrumentów kontroli aby upewnić się o ich stosowności do planu i jego celów

Kontrola operacyjna jest nastawiona na badanie wyników i postępu realizacji planów operacyjnych.

Proces kontroli operacyjnej składa się z następujących etapów:

- wykonanie stanu zadanego

- ustalenie stanu faktycznego

Wynikiem procesu planowania jest dokument o różnym stopniu ogólności (różnym zakresie przedmiotowym, czasowym, itd.) zwany planem

Główne funkcje planu:

- decyzyjna

- informacyjna

- ekonomiczna

- kierowania

- twórcza

Funkcje pomocnicze planu:

- organizacyjna

- narzędziowa

- regulacyjna

Rodzaje planów plany dzielimy według czynników

1. Podmiotowe

1. Wydziału

2. Zakładu

3. Przedsiębiorstwa

2. Przedmiotowego (branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze

3. Pole planu (wycinkowe, problemowe, kompleksowe)

4. Charakter planu (strategiczne, taktyczne, operacyjne)

5. Forma plany (deklaratywne, proceduralne)

6. Czas planowania

7. Rodzaj funkcji organizacyjnych

Preliminarz finansowy- wystawiony na poziomie planowania operacyjnego.

T: Metody planowania strategicznego

- powstała w latach 70 XX w.

- przedsiębiorstwa zostały zmuszone do prowadzenia działań strategicznych przełom postaw przedsiębiorstwa z biernych (przystosowanie reaktywne) na działania wyprzedzające (antycypacyjne)

- powstało wiele różnych szkół:

1. Szkoła planistyczna zarządzania strategicznego

1. Andrews, Aansoff

2. Analiza otoczenia przy formułowaniu strategii

3. Tylko plan strategiczny budowany na najwyższym szczeblu w organizacji zapewnia przedsiębiorstwu kontrolę nad jego przyszłością i daje mu podstawy do racjonalnego zarządzania organizacją

4. Bardzo daleko posunięta kontrola

5. Plan strategiczny obejmuje kilka lat, opracowany dla każdej komórki organizacji

6. SWOT, mocne i słabe strony

7. Sztywne trzymanie się tych wytycznych doprowadzenie do sytuacji gdy organizacje nie zauważały, że świat podąża w inną stronę niż to menedżerowie przewidywali

8. Nadmierna formalizacja, brak reakcji na zmiany w otoczeniu, sprzeczność interesów

2. Szkoła ewolucyjna zarządzania strategicznego

1. Wrapp

2. Powstała na podstawie krytyki metody planistycznej

3. Każde przedsiębiorstwo ma zdolność do uczenia się i doskonalenia a strategia jest wyrazem porozumienia uczestników tego procesu, a nie dokumentem narzuconym

4. Mało przydatna w praktyce

5. Jałowa w teorii

3. Szkołą pozycyjna zarządzania strategicznego:

1. Porter

2. Powstała na bazie krytyki szkół 1 i 2

3. Nie unika budowy planu strategicznego ale nie zajmuje się szczegółami, formalizacji, operacjonalizacji

4. Nacisk na analizę otoczenia organizacji i określenie pozycji konkurencyjnej

5. Analiza otoczenia w branży danej organizacji

6. Pozycja strategiczna w stosunku do uczestników sektora, w którym jest przedsiębiorstwo czyli konkurentów obecnych i potencjalnych, producentów substytutów a także dostawców i nabywców

7. Analiza w celu poszukiwań przewagi konkurencyjnej a w mniejszym stopniu wytyczaniem kierunku działalności i tempem rozwoju organizacji

8. 4P, 5P, współcześnie 7P

4. Zasobowa szkołą zarządzania strategicznego

1. Hamel, Ray, K. Prahalad

2. Sukces organizacji poszukiwany w jakości zgromadzonych w danej organizacji zasobów i umiejętnościach pracowników

3. Szczególny nacisk na zasoby niematerialne, które można wykorzystać w walce konkurencyjnej (pracownik wraz z jego zdrowiem, marka, …)

Zarządzanie strategiczne- proces zarządzania organizacją, który jest nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewnią dostosowanie się tejże organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów

Wniosek- w zarządzaniu strategicznym będziemy upatrywali szans w przyszłości aby je wykorzystać, i zagrożeń aby je likwidować

Strategia powinna wynikać z ogólnej misji organizacji, określać kierunki działań organizacji, wyznaczać program w relacji do konkurencji, nawiązywać do rozwoju ekonomicznego otoczenia, być zorientowana na zasoby organizacji w relacji do ich pozycji względem konkurencji, obejmować całą działalność organizacji, być zorientowana przyszłościowo.

3 rodzaje tworzenia strategii:

- przedsiębiorczy- menedżer (osoba przywódcza) podejmuje odważne ryzykowne decyzje opierając się na własnej intuicji i nabytymi doświadczeniami. Strategia zdominowana ciągłym poszukiwaniem nowej drogi aby zapewnić nieustanny wzrost organizacji. Jest najlepszy dla małych firm, elastycznych, o krótkim żywocie, mających mało do stracenia.

- dostosowawczy- otoczenie jest siłę, którą należy opanować. Przywódca musi wykorzystać pojawiające się okazje w których to stara się wygrać z konkurencją za wszelką cenę ale nie są to działania ryzykowne. Odznacza się wysoką elastycznością

- planowy- stwarza ramy i silne dążenie do wytyczania kierunku działania organizacji. Przywódcy działalności zgodnie z wcześniej opracowaną procedurą dokonując analizy otoczenia oraz analizy własnej organizacji, ich działania są oparte na racjonalnej analizie.

W praktyce wykorzystuje się kombinację wszystkich 3 sposobów

Etapy zarządzania strategicznego:

- analiza strategiczna

- planowanie strategiczne

- realizacja strategii (wdrażanie)

Analiza strategiczna:

- działania diagnostyczne, których celem jest aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystywania szans i przeciwdziałania zagrożeniom

- końcowym etapem jest określenie i ocena pozycji strategicznej firmy

- rozpatrujemy w sensie czynnościowym (zbiór działań diagnostycznych, które obejmują tę organizację i jej otoczenie i umożliwiających stworzenie planu strategicznego i jego realizację) oraz w sensie narzędziowym (zestaw metod, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów organizacji i jej otoczenie z punktu widzenia możliwości i rozwoju)

- określa pozycję strategii firmy obecnie i w przyszłości

- z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje:

- cele i oczekiwania pracowników i grup związanych z organizacją

- inne zasoby organizacji

- otoczenie dalsze i bliższe, obecne i przyszłe

W analizie ekonomicznej możemy wyróżnić dwie grupy technik analizy:

- narzędzie do analizy makrootoczenia

- narzędzia do analizy bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego

Narzędzia te pozwalają w porę wykryć zagrożenia a także wskazać szansę w przyszłym dynamicznym otoczeniu

Makrootoczenia możemy analizować za pomocą:

- ekstrapolacji trendów

- metody delfickiej

- oparcia się na ocenach ekspertów

- strategicznej analizy luki

- metody scenariuszowej

- metody PEST

- metody QUEST

Metody otoczenia bliższego (konkurencyjnego):

- 5 sił Portera (5P)

- punktowa ocena atrakcyjności i wartości sektora

- mapa grup strategicznych

- krzywa doświadczeń

- segmentacja

Narzędzia analizy potencjału organizacji i ocena potencjały wewnętrznego oparta o wyznaczenie kryteriów, które zapewnią powodzenie pewnego rodzaju działania organizacji. Do oceny potencjału wewnętrznego wykorzystujemy następujące metody:

- analizę kluczowych czynników sektora

- analizę zasobów

- analizę finansową

- analizę SWOT

- analizę cyklu życia produktu/technologii

Analiza kluczowych czynników sektora:

- wyróżnienie czynników/kryteriów warunkujących powodzenie rodzaju działalności

- następnie dokonuje się wagowej oceny kryteriów, które w zastosowaniu z punktową ich oceną daje wynik będący uproszczeniem łącznej

- skuteczność metody zależy od właściwych kryteriów oceny

Analiza zasobów- można przeprowadzić na 2 sposoby:

1. Określić rodzaj najważniejszych zasobów i umiejscowić organizację w dziedzinie finansów, zastosowanie liczby i technologii

2. Określić warunki powodzenia w wybranym segmencie działalności

3. Porównać posiadane zasoby i umiejętności z konkurencją

4. Porównać silne i słabe strony jej konkurentów

2. Drugi oparty jest na odpowiedzi na pytania:

1. Jakie zasoby posiadamy?

2. Na ile efektywnie wykorzystujemy nasze zasoby?

3. Jak elastyczne są nasze zasoby?

4. Czy nasze zasoby są na zrównoważonym poziomie?

5. Na ile te zasoby wykorzystujemy równomiernie skorelowane ze sobą?

6. Czy występują gdzieś nadwyżki zasobów?

7. Na czym polega nasza przewaga w dziedzinie zasobów nad pozostałymi organizacjami?

Analiza SWOT:

- słabe i mocne strony

- szanse i zagrożenia

- na podstawie wyników analizy SWOT można tworzyć podstawowe opcje strategii:

1. Opcja strategii maxi-maxi oparta na wykorzystaniu mocnych storn i szans organizacji w otoczeniu

2. Opcja maxi-mini oparta jest na wykorzystaniu mocnych stron organizacji w celu uniknięcia negatywnego wpływu potencjalnych zagrożeń

3. Opcja mini-maxi oparta na jednoczesnym korzystaniu z szans, które pojawiają się w otoczeniu i eliminowaniu słabych stron organizacji

4. Opcja mini-mini priorytetem jest wyeliminowanie słabych stron i ochrona przed zagrożeniami- opcja tzw. program naprawczy

Do innych metod analizy potencjału przedsiębiorstwa zaliczamy:

- benchmarching

- analiza łańcucha wartości

- metody portfelowe:

- macierz BCG

- portfel technologiczny

Planowanie strategiczne zajmuje się kluczowymi działaniami przedsiębiorstwa

Wady planowania strategicznego:

- niebezpieczeństwo powstania biurokracji

- traktowanie procesu strategicznego jako celu samego w sobie

- opóźnienie jego wyników w czasie, ponieważ czynniki te ujawniają się dopiero po wielu latach.

T: Metody diagnozowania i rozwiązywania problemów w organizacji

- ciągłe i stałe podejmowanie decyzji

- zmiany w organizacji powodują, że do problemów/zadań, decyzji nie można podchodzić rutynowo

- trafność decyzji rzutuje na rentowność organizacji

Kierunki i podejścia postępowania przy rozwiązywaniu problemów

1. Kierunek ilościowy- matematyczne podejście do procesu decyzyjnego- wydzieliły się tzw. działy operacyjne (logistyczne…)

2. Kierunek jakościowy- ustalenie rzeczywistych związków na styku różnych działań- powstałą ogólna teoria decyzji, której otoczenie prowadzi do działań racjonalnych

Inną metodą jest rozwiązywanie problemów na gruncie rzeczy materialnych.

Problem jest rodzajem zadania, którego nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy, rozwiązywanie jego jest możliwe dzięki czynnościom myślenia, które prowadzi do wzbogacania wiedzy podmiotu.

Problemy w zarządzaniu można rozwiązać za pomocą istniejących wzorców. Rozwiązywanie takich problemów polega na znalezieniu racjonalnego, optymalnego lub zadowalającego w danych warunkach sposobu działania poprzez zgromadzenie właściwych informacji, ich analizę i syntezę twórczych koncepcji powstałych w toku postępowania.

Ta definicja porusza dwa podstawowe zagadnienia z punktu widzenia metodyki rozwiązywania zadań:

1. Jeśli problem ma być sposób pozytywny rozwiązany to istnieje potrzeba pozyskania informacji

2. Informacje te stanowią materiał do dalszych twórczych koncepcji

Aby można było uzyskać rozwiązanie musi być spełnionych wiele warunków. Jeśli jest tylko jedno rozwiązanie problemu to problemu nie ma!!!

Różnicować problemy można w zależności od:

1. Charakteru problemu

2. Stopnia złożoności jego przedsięwzięć

3. Przedziału czasu w formułowaniu organizacji

4. Miejsca powstania w strukturze organizacji

Ad. 1 Charakter problemu- zaliczamy tzw. problemy dewiacyjne (problemy dysfunkcji w zarządzaniu), problemy optymalizacyjne i problemy innowacyjne (twórcze)

Problemy dewiacyjne- odchylenie od kierunku, który przyjęliśmy i w systemie powstał pewien efekt a jego przyczyny są chwilowo nie znane.

Problemy innowacyjne (twórcze)- łączą się z koniecznością rozwoju danej organizacji i są konsekwencją pewnych zmian innowacyjnych w otoczeniu organizacji, wymagają zupełnie innego podejścia przy rozwiązywaniu, mniejszą wagę przywiązuje się do analizy stanu obecnego, a większą do technik pobudzających myślenie twórcze szczególna rola przypada tu tzw. heurystyce.

Ad. 3 Przedział czasu w formułowaniu organizacji- z tego punktu widzenia możemy mówić o problemach, które powstają w zarządzaniu organizacyjnym i zarządzaniu strategicznym.

Ad. 4 Miejsce powstania w strukturze organizacji- problemy te dotyczą zmian w strukturze formalnej

Niezależnie od rodzaju problemu wykorzystujemy tzw. prawidła kartezjańskie:

1. ,,Aby nigdy nie przyjmować za prawdziwą żadnej rzeczy zanim ta nie zostanie poznana w sposób oczywisty- rejestrujemy fakty a nie opieramy się na hipotezach (szczególnie stosowana w sądownictwie) aby było rzetelne”

2. ,,Aby dzielić każde ze zbadanych zagrożeń na tyle cząstek na ile się da i ile jest potrzeba”- metoda analizy

3. ,,Prowadzić swe myśli w porządku, poczynając od przedmiotów najprostszych i najdostępniejszych poznaniu i wznosić się aż da poznania przedmiotów bardziej złożonych”- synteza

4. ,,Czynić wszędzie obliczenia tak całkowite i przeglądy tak powszechnie aby być pewnym, że nic nie zostało pominięte”- zasada ścisłej ewidencji i kontroli

Te prawidła są uniwersalne dla każdej organizacji.

Punktem wyjściowym jest pozyskanie pozytywnych efektów.

Ogólny schemat postępowania w rozwiązywaniu problemów w zarządzaniu stanowią następujące fazy:

- określenie problemu i diagnozy

- poszukiwanie rozwiązań

- decyzja

- ocena efektu zmian

Algorytm rozwiązywania problemów

Faza diagnozy:

Zmiany w otoczeniu Wyniki własnych analiz

Wewnętrzna sytuacja gospodarcza Symptomy dewiacji

Zalecenia kierownictwa

1 Określ problem

Nie

Czy problem wart jest badania? Zaniechaj badania/kontroli

Tak

Kontrola rozwiązania problemu

2. Przeprowadzić badanie A Techniki diagnozy

Faza diagnozy- ma za zadanie sformułowanie problemu w sposób ogólny, ustalenie podstawowych cech problemu, a następnie sformułowanie celu badań, jak również ograniczeń, które mogą wystąpić przy rozwiązywaniu tego problemu. W tej funkcji wykorzystujemy wszystkie dostępne techniki diagnozy.

Faza poszukiwań:

B Tak Czy konieczne są badania?

Nie

Wybierz techniki 3. Poszukaj wariantów rozwiązań C techniki twórczego

myślenia

Przeprowadź badanie Czy posiadasz dostateczne Nie Konsultuj specjalistów

info. dla oceny rozwiązania Uzyskaj niezbędne dane

Oceń stan istniejący Tak

4. Oceń rozwiązania według

przyjętych kryteriów, wybierz najkorzystniejsze

Faza poszukiwań- w fazie tej zebrane, zestawione i przeanalizowane informacje stanowią podstawę do utworzenia wariantów koncepcji rozwiązania problemów. Szczególną ceną tej fazy jest wykorzystanie kreatywności decydenta. Chodzi tu o propozycje rozwiązań, które pozwoliłyby na wprowadzenie zmian, likwidację istniejących zakłóceń. W ramach tej fazy powinna również nastąpić wstępna ocena i selekcja wariantów koncepcji możliwych do realizacji oraz uporządkowanie wariantów według przyjętych kryteriów potrzebnych do podjęcia decyzji.

Faza decyzyjna: Nie do 2

Czy wybrano racjonalne rozwiązanie?

Tak

5.Zaprojektuj obszar D techniki graficzne,

istniejącej organizacji opisowe, modele i

makiety

Czy projekt został zatwierdzony?

Tak

techniki szkolenia,

6.Wprowadź przez nadzór E techniki inżynierskie

autonomiczny

Faza podjęcia decyzji polega na wyborze jednego z wariantów rozwiązań, jego zaprojektowaniu i wdrożeniu do działania

Faza oceny:

Nie

Czy funkcjonuje zgodnie z projektem?

Tak

7.Oceń efekty ekonomiczne i społeczne F techniki oceny:

ilościowej, wartościowej,

społecznej

Nie Czy uzyskano pozytywne efekty?

Tak

Koniec

Faza oceny zamyka cykl postępowania i polega na ocenie korekt i oszacowaniu efektów wprowadzonych zmian.

Powyższe podejście jest podejściem uszczegółowionym do rozwiązywania problemów, jednakże w praktyce zarządzania nie zawsze istnieje potrzeba tak szczegółowych i rozległych badań i wówczas opieramy się tylko na badaniach wstępnych.

Wstępne badania, oceniające w sposób kompleksowy stan organizacji, wyznaczające kierunek dalszego postępowania, określające subproblemy noszą nazwę ogólnej analizy i diagnozy organizacyjnej.

Do ogólnej analizy i diagnozy organizacyjnej zaliczamy:

1. Analizę dysfunkcji organizacji

2. Analizę i diagnozę stanu organizacji według poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa

3. Analizę i diagnozę zasobów jako podstawę realizacji tych funkcji

4. Ocenę silnych i słabych stron organizacji oraz jej potencjalnych szans i zagrożeń.

Ad. 1 W badaniu należy brać pod uwagę 3 aspekty (moduły) każdego zjawiska dysfunkcji:

- moduł społeczny

- moduł organizacyjny

- moduł finansowy

Moduł społeczny- zachowania pracowników organizacji niezgodne z przyjętymi wartościami i regułami (osłabienie wydajności pracy, strajki, łamanie regulaminu, absencja, spóźnienia, itp.)

Moduł organizacyjny- dysfunkcje związane z niską jakością, nieprzestrzeganiem zasad BHP, pomijaniem drogi formalnej, zastosowanie niewłaściwych materiałów w procesach produkcji

Moduł finansowy- dysfunkcje związane z czynnikiem ekonomicznym (księgowość): system jakościowy, system ilościowy

Ad. 2 W ramach działań przedsiębiorstwa wyróżnić można 7 funkcji głównych: produkcja, sprzedaż, marketing, zaopatrzenie, badanie i rozwój, finanse, ZZL, regulacje administracyjno-prawne są to tzw. funkcje organiczne. Analiza struktury organizacji w ujęciu statycznym i dynamicznym Do wyznaczenie tych funkcji trzeba wygenerować odpowiednie mierniki aby zdiagnozować przyczynę powstałego problemu.

Ad. 3 Badania diagnostyczne obejmować mogą następujące strefy działalności przedsiębiorstwa:

- gospodarka środkami trwałymi

- materiałową

- ekonomiczno- finansową

- zarządzanie czynnikiem ludzkim

Należy pamiętać o zbudowanym systemie przekazu informacji

Ad. 4 Analiza SWOT

Techniczne zbieranie informacji dla potrzeb analizy diagnozy organizacji

- podstawowe źródła uzyskiwania informacji:

- dokumentacja

- proces pracy

- pracownika

Granica techniczna gromadzenia i analizy informacji:

- analiza danych utworzonych w postaci dokumentów bez względu na sposób zapisu informacji czyli analiza dokumentacji

- obserwacje przebiegu procesów pracy za pomocą tzw. obserwacji bezpośrednich (badanie migawkowe i rejestracja zdarzeń)

- zastosowanie badań społecznych: wywiady, badania ankietowe

Analiza dokumentacji według:

- typu analizowanych informacji

- zakresu analizowanej rzeczywistości

- sposobu przechowywania informacji

- stron przetwarzania informacji

Opracowanie rezultatów badań diagnostycznych wstępem do podjęcia jakichkolwiek działań agregujących lub wnioskowania jest poddawane ocenie wszystkich analizowanych faktów pod względem ich kompletności wiarygodności i aktualności

Heurystyka- metoda postępowania w rozwiązywaniu problemów, wyeksponowanie roli i potrzeby rozwijania twórczych pomysłów oraz sposobów aktywizowania umysłów do ich tworzenia.

Nurty:

- refleksyjny- zmierza do zrozumienia istnienia twórczych rozwiązań zadań oraz sposobów ich…

- pragmatyczny

- informatyczny

Wszystkie heurystyczne symptomy twórczego myślenia mają jeden cel- stworzenie optymistycznych warunków do powstania i formułowania pomysłu.

Techniki heurystyczne:

- oparte na skojarzeniach swobodnych i przymusowych (burza mózgów, technika 635)

- o charakterze analitycznym (technika morfologiczna, algorytm wynalazku Altszullera)

- polegające na odwróceniu problemu

- dyskusja 66, metoda synektyczna Gordona itp.

Metody heurystyczne oparte są na twórczości decydenta rozwiązującego problem.

T: Metody heurystyczne

- komórki glejowe

- z greckiego ,,heurystyka”- umiejętność dokonywania odkryć

- umiejętność odkrywania nowych faktów i relacji między faktami oraz dochodzenia w ten sposób do nowych prawd, to umiejętność dokonywania odkryć, wykrywania faktów oraz związków między nimi, zwłaszcza czynności formułowania hipotez (przeciwstawna czynności uzasadnienia) prowadząca do poznania nowych prawd.

Heurystyka- to nauka o dokonywaniu odkryć, zajmująca się właśnie badanie praw rządzących myśleniem twórczym i formowaniu metod ułatwiających i wzbogacających tego typu myślenie

Heurystyka eksperymentalna powstała dopiero w końcu XX w.

Zaletą metod heurystycznych jest szerszy zakres zastosowań a wadą zawodność i podatność na wpływ czynników i niezależnych od osób rozwiązujących problem

Innowatyka- wywodzi się z ekonomii związana jest z socjologią

Inwentyka- zajmuje się Wyjaśnieniem pozornych paradoksów technicznych i formułowaniem metod podobnych działań

Metody inwentyczne:

1. Oparte na skojarzeniach swobodnych:

1. Analogia

2. Brainstorming

3. Gordona

4. ,,nowego spojrzenia”

5. Synektyczna

6. Sytuacyjna

7. Teratologiczne

2. Oparta na skojarzeniach wymuszonych

1. Delficka

2. ,,Dobrych przykładów”

3. O charakterze analitycznym

1. Defektuologiczna

2. Listy techniczne

3. Morfologiczne

4. Listy cech

5. Fenomenologiczne

Ponieważ metody heurystyczne są metodami opartymi na opiniach ekspertów a zatem ważnym elementem badania jest właściwy dobór ekspertów

Przy ich wyborze należy się kierować wymaganiami:

- uniwersalna grupa ekspertów

- ukierunkowana na przyszłość

Nurza mózgów- A. Osborn:

- metoda odnoszonej oceny

- oddzielenia pasa oceny

- każdy zespół- 10 osób 5 stałych ekspertów i 5 gości

,,Burza mózgów” wymaga konsekwentnego przestrzegania kilku zasad metodycznych:

- nie krytykować

- wytworzyć dużą liczbę pomysłów

- zgłaszać wszystkie pomysły

- łączyć i doskonalić zebrane

- prezentować pomysły jasno i zwięźle

- rezygnować z autorstwa pomysłu

Zespoły zadaniowe:

- zespół twórczy- poszukiwanie pomysłów

- zespół oceniający- opracowywanie pomysłów

Brainstorming indywidualny- bardziej zależy od poty dnia, samopoczucia, stopnia zainteresowania problemem, przez co jest trudniejsza

Algorytm J. M. Stine- 6 kroków:

- lista aspektów i kategorii problemu

- zastanowić się nad…

Dalsze metody indywidualnej pracy twórczej metoda listy ABC F. Birkenbihl- zaangażowanie podświadomości, swobodne skojarzenia.

Mieszana burza mózgów- złożona z sesji prowadzonych techniką indywidualną i zbiorczą, następujących po sobie przemiennie

Burza mózgów z jednoczesnym ocenianiem:

- w celu szybszego znajdowania określonego rozwiązania

- zespół twórczy tworzy pomysły, zespół oceniający natychmiast je ocenia

Burza mózgów on-line:

- Peter Llyoyd

- wzajemne inspirowania się pomysłami

- dostęp do kilku idei

- współpraca w międzynarodowym zespole

Dyskusja 66 (Philips Buzz Session)

- L. D. Phillips

- 6 zespołów pracuje po 6 minut

Metoda ,,kuli śniegowej”- dwuosobowe grupy, wspólne wypracowanie i przedyskutowanie kilku zaproponowanych pomysłów, łączą się 2 grupy dwuosobowe, powstaje jeden zespół czteroosobowy, potem łączą się 2 zespoły czteroosobowe itd. aż do momentu wypracowania rozwiązań, które będą wynikiem pracy całego zespołu.

Etapy trwają w zależności od zagadnienia 5-10 minut a ostateczny efekt prezentowany jest całemu zespołowi

Brainstorming 635:

- 6 osób, 3 pomysły w 5 minut- 18 pomysłów

- pomysły nowe, modyfikujące lub rozwijające zgłoszone uprzednio propozycje

Metoda Gordona:

- skojarzenia swobodne, formułuje się problem główny

- 4 rodzaje analogii: bezpośrednia, personalna, symboliczna, fantastyczna

Stadia:

- ustalenie obiektu- technika podświadomych źródeł pomysłu- kilka sesji

- przeprowadzenie analogii- technika wejść i wyjść

- analiza przedstawionych pomysłów- + pobudzenia skojarzeń

- wprowadzenie usprawnień- + listy pytań

Algorytm wynalazku G. S. Altszullera:

- ARIZ- czyli metoda rozwiązywania zadań wynalazczych

- główną przyczyną jej opracowania był brak odpowiedniego i efektywnego narzędzia rozwiązywania zadań wynalazczych

- algorytm wynalazczy służy do projektowania i analizowania złożonych obiektów

- podstawą pojęcia techniki algorytmu wynalazku jest tzw. maszyna idealna czyli ,,pewien wzorzec, w którym wszystkie jednostki wskazują nieprzerwanie pracę przy pełnym wykorzystaniu” ich zaprojektowanych możliwości. Ustalenie maszyny idealnej jest równoznaczne z określeniem optymalnego wyniku końcowego rozwiązania danego problemu.

Zasady metodyczne:

- uzyskanie wyniku idealnego

- przezwyciężenie sprzeczności

Stadia:

- sformułowanie zadań

- sprecyzowanie założeń zadań- analiza rozwiązań patentowych podobnych

- analizowanie- ustalenie idealnego wyniku końcowego

- ocena

- studium operacyjne- wykorzystanie zastosowanych sprzeczności do rozwiązania problemu

- synteza- przystosowanie obiektu do użytku

Algorytm Altszullera obejmuje cały szereg stadiów czynności, lecz u jego podstaw leżą duże fundamentalne idee:

- zasada poszukiwania rozwiązania idealnego

- zasada przezwyciężenia sprzeczności technologicznych w procesie rozwiązywania zadania wynalazczego

Metoda morfologiczna:

- wzięła się od nazwy nauki zajmującej się budową wewnętrznych i zewnętrznych obiektów rzeczywistych

- metoda wynalazków

- służy do identyfikowania, instruowania i liczenia wszystkich rozwiązań danego problemu

- F. Zwicky

- rozwiązywanie problemów: znane sposoby rozwiązywania, nowe rozwiązania, rozwiązania racjonalne, rozwiązania stosowane przez konkurencję, potencjalne warunki rozwiązań, rozwiązania oryginalne, rozwiązania niemożliwe do realizacji na danym etapie rozwoju- nierealne

Podstawowe reguły:

1. Problem, który ma być rozwiązany musi być określony precyzyjnie

2. Cechy charakterystyczne analizy problemu muszą być ujmowane z dużą precyzją

3. Problemy należy podzielić na mniejsze lub wyróżnić cechy, parametry itp.

4. Należy utworzyć wszystkie permutacje otrzymanych pomysłów dla wszystkich parametrów tzw. izotopy morfologiczne:

- poszukiwanie pewnego podzbioru połączeń w danym iloczynie morfologicznym

- każdy iloczyn morfologiczny jest potencjalnym rozwiązaniem problemu, wymaga oczywiście dalszej analizy

Cykl poszukiwań rozwiązania tej sekwencji, który stworzyliśmy sprowadza się do:

- sformułowania problemu

- analizy- rozłożenia na czynniki pierwsze

- syntezy- określenie wszystkich rozwiązań problemu przez permutację pomysłów składowych.

Analiza portfelowa:

- wykorzystujemy w zagadnieniach trudnych, twórcze pomysły, długa tradycja

- P. F. Drucker

Grupa I- produkty łatwe do wyodrębnienia, podjąć decyzję jak postępować z nimi w przyszłości. Rodzaje decyzji:

- przewodnik stada- sam jest nierentowny ale ciągnie za sobą innych

- obecny żywiciel

- przyszły żywiciel

- opłacalny produkt uboczny

- nieudacznik

Przewodnik stada- drukarka tusz, papier

Obecny żywiciel- podstawowy produkt przedsiębiorstwa jest głównym dostawcą pieniędzy

Przyszły żywiciel- w przyszłości ma odegrać znaczącą rolę, np. nowy procesor

Opłacalny produkt uboczny- nie mieści się w nurcie głównym produkcji danego przedsiębiorstwa- dyskietka 3,5

Nieudacznik- sprawia wiele kłopotów, sam się z reguły likwiduje, np. dyskietka o pojemności 1,44

Grupa II- produkty w sprawie, których znacznie trudniej zdecydować co z nimi zrobić ciągną za sobą znaczne nakłady finansowe, rzeczowe, a nie przynoszą oczekiwanych zysków:

- były żywiciel- utracił swoją pozycję na rynku ale utrzymuje się dzięki dotacjom

- produkt do uratowania- ma szansę utrzymania jako produkt ulepszony

- niepotrzebny produkt uboczny- blokuje moce produkcyjne

- święta krowa- dziecko (produkt) kierownika, który nie przynosi zysków ale kierownik ma na to nadzieję

- kopciuszek (albo śpiąca królewna)- produkt, który przyniósłby zyski gdyby dać mu szansę.

Na każde 100 produktów:

1- prawdziwa rewelacja

19- żywiciele

1- poniesie głośne fiasko, przynosząc poważne szkody

19- zginie bez słowa i śladu zanim zdąży spowodować szkody

Technika delficka:

- problemy o charakterze strategicznym

- problem ukierunkowany na ekspertów, których zadaniem jest przedstawić swój punkt widzenia w formie pisemnej, anonimowo

- opierając się na otrzymanych odpowiedziach konkretyzuje się problem i jego rozwiązanie

- procedurę tę powtarza się kilkukrotnie a na podstawie analizy odpowiedzi zawartych w ostatnim kwestionariuszu dochodzi do rozwiązania problemu

- w kolejnych etapach uczestnicy są informowani o wynikach

Metodę tę cechuje:

- niezależność opinii ekspertów

- anonimowość wypowiadanych sądów

- wieloetapowość postępowania

- uzgodnienie i sumowanie opinii osób kompetentnych

Etapy:

- przekazanie ekspertom I kwestionariusza

- analiza odpowiedzi na I kwestionariusz i rozeznanie II kwestionariusza

- analiza odpowiedzi na II kwestionariusz i rozeznanie III kwestionariusza

- analiza odpowiedzi na III kwestionariusz i rozeznanie IV kwestionariusza

- analiza odpowiedzi na IV kwestionariusz i sformułowanie wyników końcowych

Zalety:

- niezależność opinii ekspertów (izolowanie ekspertów) cechy

Wady:

- zaangażowanie wielu osób do opracowania ankiet i odpowiedzi pracowników

- długi czas trwania badania

- brak możliwości wymiany między uczestnikami

- małe zaangażowanie ekspertów jeśli nie wprowadzi się ich w szczegóły zagadnienia

- trudność w zbudowaniu jednoznacznej ankiety dającej jednoznaczne odpowiedzi

- trudność w doborze ekspertów

- wykorzystanie metody do prognoz długoterminowych, przesunięcie w czasie ich weryfikacji, obarczenie dużym ryzykiem, bardzo zawodne

Przykład

	Warianty
		A(0-2%)	B(2-4%)	C(4-6%)	D(6-8%	E- pow. 8%
I	1	3	5	4	2
II	2	3	5	4	1
III	1	3	4	5	2
IV	1	3	5	4	2
Σ	5	12	19	17	7
Ranga	1	3	5	4	2

W- współczynnik konkordacji

k=5

N(ekspertów)- 4

X=60/5=12

Metoda Polaya- rozwiązywanie zadań to poszukiwanie drogi pokonania trudności pozwalającej na ominięcie przeszkód, osiągnięcie celu, którego nie możemy osiągnąć od razu.

Kroki:

1. Wyodrębnienie dwóch rodzajów zadań

1. Zadanie typu ,,udowodnić”- udowodnić cel zadania

2. ,,Znaleźć”- znaleźć rozwiązanie tego zadania

Reguły postępowania

- łatwe ma pierwszeństwo przed trudnym

- lepiej znane ma pierwszeństwo przed mniej znanym

- to co ma więcej punktów wspólnych ma pierwszeństwo przed tym co ma mniej takich punktów

- całość przed częściami, część podstawowa przed pozostałymi, bliższe przed bardziej oddalonymi

- zadania rozwiązane wcześniej mają pierwszeństwo przed innymi.

Metodyka rozwiązywania:

1. Każdy z uczestników otrzymuje określone zadania

2. Przygotowanie się do wspólnych zajęć

3. Po przygotowaniu zadań i rozwiązań do zaprezentowania na zajęciach audytoryjnych uczestnicy tworzą grupy liczące przeciętnie po 4 osoby, przy czym sami określają ich skład. Jeden z członków grupy bierze na siebie odpowiedzialność prowadzenia spotkania audytoryjnego a następnie każdy z liderów grupy postępuje podobnie- tak aż obejmie to wszystkich liderów

T: Wartościowanie pracy

Wartościowanie pracy- dziedzina badania pracy. Jest procesem systematycznej analiz oceny obiektywnej trudności konkretnych prac (konkretnego pracownika na konkretnym stanowisku) dla ustalenia ich hierarchii.

Problem trudności wykonywanych zadań

Taylor i Gilbert jako pierwsi zajęli się metodą wartościowania pracy, natomiast w praktyce po raz pierwszy wykorzystano w Chicago w 1912r, w Europie 1918 w szwajcarskiej firmie obuwniczej. Intensywny rozwój od połowy lat 40. wdrożono pierwsze uniwersalne metody oceny pracy przeznaczone dla wszystkich stanowisk.

Badanie pracy:

- badanie metod pracy

- mierzenie pracy

- wartościowanie pracy

Zebranie informacji umożliwiających ustalenie wkładu stanowiska w realizację celów firmy oraz określenie związanych z tym wymagań kwalifikacyjnych.

W wyniku wartościowania pracy uzyskujemy dwojakiego rodzaju wyniki:

- poznajemy szczegółową strukturę wymogów jaką dany rodzaj pracy stawia przeciętnemu wykonawcy, czyli tzw. obiektywną trudność pracy

- uzyskujemy podstawę do zobiektywizowanej oceny relatywnej wartości danej pracy

Wartościowanie pracy dotyczy zróżnicowania prac a normowanie ilości pracy

Przez trudność pracy rozumiemy ogół oporów jakie praca stawia przeciętnemu wykonawcy

W 1950 r. Międzynarodowy Komitet Naukowej Organizacji w Genewie określił kryteria oceny stopnia trudności pracy w postaci tzw. Schematu Genewskiego obejmującego elementy:

- wymagania umysłowe

- wymagania fizyczne

- odpowiedzialność

- warunki środowiska pracy

Kryteria syntetyczne wartościowania pracy:

- wiedza i doświadczenie zawodowe

- wymagania psychologiczne i umysłowe

- odpowiedzialność

- warunki środowiska pracy

Wiedzę traktuje się jako sumę wiadomości ogólnych i zawodowych nabytych w toku kształcenia

Spotykamy wiele różnych rodzajów odpowiedzialności:

- materialna i moralna

- za bezpieczeństwo innych osób

- za przebieg pracy

- za środki rzeczowe i finansowe

Warunki środowiska pracy:

- mikroklimat- temperatura, wilgotność

- zanieczyszczenie środowiska, powietrza

- oświetlenie

- hałas i wibracje- drgania mechaniczne

Do metod wartościowania pracy zaliczamy 2 podstawowe metody:

- sumaryczna- punktowa

- analityczna

Metody sumaryczne- polegają na ocenie trudności pracy na podstawie wiedzy, nabytego doświadczenia i koncentrują się na ocenie całości pracy bez wnikania w jej elementy składowe:

- rangowanie

- klasyfikowanie stanowisk

Metody analityczne- szczegółowe poznanie i opisanie wymagań związane z wykonaniem danej czynności. Pomiar wielkości trudności umożliwiają specjalne skale tzw. klucze analityczne. Metody analityczne:

- punktowe

- porównania czynników

Metoda rangowanie- polega na sporządzaniu opisów prac i sklasyfikowaniu ich według stopnia trudności. Stopień trudności ocenia się wedle kryteriów:

- poziom wykształcenia

- staż

- odpowiedzialność

- warunki pracy

Najprostsza, najmniej dokładna, max 20 stanowisk (mały zasięg)

Metoda klasyfikowania stanowisk- polega na ustaleniu pewnej liczby klas, do których są przydzielane badane stanowiska (12-16 klas) pozwala ocenić większą liczbę stanowisk ale nie dostarcza informacji na temat szczegółowych wymagań. 2 reguły stosowania w małych firmach

Metoda porównywaniu czynników- porównanie stanowisk poprzez porównywanie ich z pewną liczbą tzw. stanowisk wzorowych, kluczowych. Stanowiska kluczowe muszą mieć prawidłowo ustalone płace w stosunku do trudności pracy, bowiem na ich podstawie będzie budowana siatka płac dla całej firmy.

Metoda punktowa- składa się z 3 elementów:

- określenie kryteriów oceny pracy

- określenie wag określonych kryteriów każdego stanowiska pracy

- określenie zasad przyznawania punktów

Wcześniej trzeba mieć opis danego stanowiska. Suma ocen cząstkowych jaką uzyska dane stanowisko określa wartość danej pracy.

Uniwersalna metoda wartościowania pracy ,,UMEWAP-95”- w tej metodzie przyjęto 4 główne kryteria syntetyczne różniące wszystkie rodzaje prac w przedsiębiorstwie:

- złożoność pracy

- odpowiedzialność

- uciążliwość pracy

- warunki pracy

Różne nazwy UMEWAP: 85P, 87, 2000

Każde kryterium syntetyczne dzieli się na kryterium elementarne służące bezpośrednio do wyceny pracy

Złożoność pracy- objaśniana przez 5 kryteriów elementarnych:

- wykształcenie zawodowe: np. szkoła podstawowa- 5 pkt.; szkoła wyższa 60 pkt.

- doświadczenie zawodowe- doświadczenie niezbędne do prawidłowego wykonania danej pracy. Nie bierzemy pod uwagę stażu pracy. Do zdobycia 1-25 pkt.

- innowacyjność, twórczość- dotyczące prac złożonych o różnym stopniu samodzielności, do prac koncepcyjnych włącznie. Do zdobycia 0-25 pkt. (występują tolerancje dotyczące punktów)

- zręczność- zręczność manualna i zręczność polegająca na pewności ruchów całego ciała. Do zdobycia 0-20 pkt (są progi tolerancji)

- współdziałanie- w pracach zespołowych na stanowiskach roboczych i kierowniczych. 0-20 pkt. (są progi tolerancji)

Odpowiedzialność- określana jest przez 5 kryteriów elementarnych:

- przebieg i skutki pracy (1-35 pkt.)

- decyzje - wiąże się to z odpowiedzialnością za podejmowane decyzje . najwięcej punktów otrzymują stanowiska kierownicze (1-35 pkt.)

- środki i przedmioty pracy- występuje przy pracach przy których istnieją możliwości uszkodzenia maszyn oraz spowodowania strat w surowcach i materiałach (1-25 pkt.)

- bezpieczeństwo innych osób- (0-25 pkt.)

- kontakty zewnętrzne- za kontakty służbowe z osobami zatrudnionymi w innych podmiotach gospodarczych

Uciążliwość pracy:

- wysiłek fizyczny- statyczne obciążenie mięśni, czas trwania obciążenia, jego zmienność (0-30 pkt)

- psychonerwowy- obciążenie organów zmysłowych, psychiczne w postaci opanowania, odporności psychicznej (0-20 pkt.)

- umysłowy- obciążenie centralnego układu nerwowego (korzystanie z pamięci, porównywanie, analizowanie różnych informacji) (0-20 pkt.)

- monotonia i monotypia- niezmienność procesu pracy, jednostajność pracy i powtarzanych przez pracownika ruchów angażujących te same grupy mięśni (0-10 pkt.)

Warunki pracy:

- uciążliwość środowiska pracy- mikroklimat, woda i wilgotność, środki chemiczne o działaniu drażniącym, hałas, drgania mechaniczne. Bierzemy pod uwagę czy na pracownika działają czynniki

Ilość czynników	Stałość uciążliwości
1	2-4	5-8	9-12
2	5-8	9-12	13-16
3	9-12	13-16	17-20
4 i więcej	13-16	17-20	21-25

Minimalne punkty należy przyznać jeżeli czas przebywania nie przekracza 25%czasu pracy. Jeśli przekracza max punktów

- czynniki niebezpieczne (0-15 pkt)- wymagają zachowania wzmocnionej uwagi i środków ostrożności.

W związku z powyższym pracownik może otrzymać max 420 pkt co przekładać się będzie na jego płacę.

Metoda Hay'a- stosujemy tylko do stanowisk kierowniczych. Konstrukcja kluczy analitycznych. Wyróżniamy 3 cechy- kryteria syntetyczne:

1. Wiedza zawodowa

2. Rozwiązywanie problemów

3. Odpowiedzialność

Ad. 1 Wiedza zawodowa- suma wszystkich umiejętności niezależnych od sposobu uzyskania wymaganych w działalności zawodowej:

- wiedza specjalistyczna- posiada 8 stopni natężenia: podstawowa, zasadnicza, zawodowa zaawansowana, podstawowa wiedza specjalistyczno-techniczna, wiedza technika lub specjalisty, wysoka technika lub specjalizacja, wybitna (mistrzostwo w zawodzie)

- umiejętności kierownicze- posiadają 6 stopni: minimalne, wiązane- integracja lub komunikacja, rozmaite, szerokie, kompleksowe, całościowe

- umiejętności w dziedzinie stosunków międzyludzkich- posiadają 3 stopnie: podstawowe, ważne, nieodzowne

Ad. 2 Rozwiązywanie problemów- określa intensywność procesów myślowych. Posiada 2 aspekty:

- sposób rozwiązania- oceniamy za pomocą 8 stopni: ścisła rutyna, rutyna, pół rutyna, znormalizowany, jasno określony, szeroko określony, ogólnie określony, rozumienie abstrakcyjne

- typy procesów myślowych- posiada 5 stopni: powtarzanie ,według wzoru, interpolacja, adaptacja, myślenie twórcze

Dokonujemy porównania w procentach.

Odpowiedzialność- gotowość odpowiadania za działania i ich konsekwencje. Posiada 3 wymiary:

- swoboda działania- oceniamy według 9 stopni skali: wąska, kontrolowana, znormalizowana, ogólnie regulowana, kierowana, zorientowana na określony kierunek, ogólnie określona, strategicznie określona, nieokreślona

- wpływ stanowiska na działanie końcowe- może być pośredni (odległy, istotny) lub bezpośredni (dzielony, podstawowy)

- odpowiedzialność finansowa- dziali się na 5 stopni: bardzo mały, mały, średni, duży, bardzo duży

T: Organizacja procesu wartościowania pracy

Proces wartościowania poprzedza świadomy wybór celów, czyli wykorzystania jego wyników.

Czynnikami determinującymi wybór metody są:

- wielkość i struktura organizacji

- struktura zatrudnienia

- przyjęta ogólna strategia

- kultura organizacji

- strategia wynagrodzeń

- względy kosztowe

- nakłady czasu w relacji do wartości poznawczej i użyteczności wyników

Organizacja procesu wartościowania składa się z 5 zasadniczych etapów:

- metodyczno-informacyjny

- organizacyjny

- analityczny

- oceniający (walidacja)

- kontrolny

W ocenie należy uwzględnić te czynności, które stanowią istotną część zakresu pracy a więc zajmują decydujące 75% efektywnego czasu pracy.

W procesie wartościowania pracy muszą brać udział eksperci, zarząd firmy, zespół do spraw wartościowania i dział organizacji płac, kierownicy komórek szczebla podstawowego, szczebla nadrzędnego w porozumieniu z działem szkolenia, związki zawodowe

Jeżeli bierzemy pod uwagę ekspertów w wartościowaniu pracy każdy uczestnik oceniać będzie pracę w sposób subiektywny a nam potrzebna jest ocena obiektywna dlatego też przed rozpoczęciem analizy próbnej weryfikuje się tychże ekspertów (np. prosimy ich o zweryfikowanie 10 stanowisk i za jakiś czas prosimy o powtórzenie czynności- metoda delficka i rezygnujemy z najmniej wiarygodnych czyli o skrajnych odpowiedziach)

Kategoria zaszeregowania stanowisk pracy- Po przeprowadzeniu oceny wszystkich prac w danej organizacji następuje weryfikacja wyników i ostateczne ustalenie not punktowych. Rezultaty wartościowania pracy zostają przedstawione w taryfikatorze pracy, który zawiera zbiór wymagań kompetencyjnych dla danego rodzaju prac wraz z ocenami wyrażonymi przez kategorie zaszeregowania. Kategoria zaszeregowania określa miejsce pracy w tabeli płac a więc kwotę wynagrodzenia zasadniczego najczęściej w formie widełkowej.

Taryfikator kwalifikacyjny może mieć różne formy ale o tym decydują strony układu zbiorowego. Prawidłowo sporządzony taryfikator powinien się składać ze zbioru kart taryfikacyjnych odrębnych dla każdego stanowiska. Karta taryfikacyjna stanowi skróconą formę opisu stanowiska.

Najczęściej mamy ok. 15 kategorii zaszeregowania. Potwierdza to obowiązujące w polskiej praktyce gospodarczej ustawodawstwo pracy (art. 73 kodeksu pracy)

W praktyce stosowane są 2 sposoby powiązania wyników wartościowania pracy ze stawkami płac zasadniczych:

1. Na podstawie wartości punktowej w zł- w tym przypadku stosowane są alternatywnie 2 formy obliczeniowe: z lub bez udziału składnika stałego. Jako wartość stała przyjmowane jest najczęściej najniższe wynagrodzenie w danym przedsiębiorstwie. W przypadku nieuwzględnienia składnika stałego wybieranie wartości punktowych polega na podzieleniu kwoty środków przeznaczonych na wypłaty wynagrodzeń zasadniczych przez sumę punktów, które zostały uzyskane w danej organizacji z tytułu oceny wszystkich wartościowanych stanowisk. Następnie wysokość płacy zasadniczej ustalana jest w wyniku przemnożenia liczby punktów należnych dla danego stanowiska przez wyznaczoną wartość punktową

Pz- płaca zasadnicza

Fpz- fundusz płac zasadniczych

Pwp- punkty uwzględnione w wyniku wartościowania pracy na danym stanowisku

Wp- wartość punktowa z wartościowania pracy w jednostkach pieniężnych, która w tym przypadku wyliczana jest na podstawie wzoru

Drugi rodzaj formuły wyznaczania wartości punktowych uwzględnia element stały np. wartość najniższego wynagrodzenia zasadniczego w danym przedsiębiorstwie. W tej formule wynagrodzenie zasadnicze oblicza się na podstawie wzoru.

Pzaj- zakładana najniższa płaca w danym przedsiębiorstwie

Pwynaj- najmniejsza liczba punktów uzyskana w wyniku wartościowania pracy

Wartość punktową (Wp) wyliczamy według wzoru

- poniżej tej wartości nie warto budować systemu wartościowania bo następuje zbytnie spłaszczenie stawki płac

N- współczynnik określający rzeczywistą lub postulowaną rozpiętość pomiędzy najniższą i najwyższą płacą w przedsiębiorstwie

Pwpmax- realna, największa ilość punktów jaka jest możliwa do uzyskania w danym przedsiębiorstwie

2. Za pomocą tabeli płac zasadniczych.

Każda kategoria zaszeregowania określa minimalną i maksymalną stawkę płacy zasadniczej. Stawki wynagrodzeń mogą być kształtowane według przyjętych strategii wynagrodzeń, które są częścią ogólnej strategii firmy

T: Efektywność zarządzania

Nie można zarządzać czymś czego nie da się zmierzyć wskaźnikami ilościowymi lub jakościowymi.

Efektywność to zdolność do realizacji strategii firmy, osiągania określonych celów, to wykonywanie dobrej pracy, właściwych rzeczy we właściwy sposób

Problem efektywność badany przez teorię organizacji i zarządzania jest kompleksowy bowiem obejmuje badania efektywności różnych celów: ekonomicznych, organizacyjnych, kierowniczych, planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych, kontrolnych.

Efektywność ekonomiczna- rezultat działań podmiotu gospodarczego lub określonego przedsiębiorstwa będący wynikiem realizacji uzyskiwanych efektów do poniesionych nakładów.

Ważną cechą efektywności ekonomicznej jest celowość działania. Efektywność ekonomiczna wiąże się także z wydajnością produkcyjną. Występuje w każdym przedsiębiorstwie

Imai- prezes instytutu Kaizen

Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć efekt pracy przez poświęcenie dodatkowego czasu pracy ale prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektu bez dodatkowych inwestycji.

Mamy 58 wskaźników finansowych

Efektywność organizacyjna- zdolność przedsiębiorstwa do bieżącego i strategicznego przystosowania się do zmian w otoczeniu oraz produktywnego i oszczędnego wykorzystania posiadanych zasobów dla realizacji przyszłej struktury celów

W teorii organizacji często zamiast terminu efektywność organizacyjnej używa się pojęcia sprawność. Twierdzi się, że organizacja jest tym sprawniejsza im w większym stopniu realizuje swoje cele i im mniejsze nakłady środków materiałowych i czasu pracy ponosi dla osiągnięcia tych celów.

Podstawowymi walorami sprawnego działania są:

- skuteczność- jest miarą stopnia zbliżenia się do celu. Działanie może być skuteczne: całkowicie, częściowo, wcale nieskuteczne (obojętne), przeciwwskazane (ujemne). Skuteczną organizację charakteryzują umiejętności: z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele, zaspokaja potrzeby swoich pracowników i klientów

- korzystność- różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania. Jest to różnica między wynikiem użytkowym a nakładami niezbędnymi do jego osiągnięcia czyli efekt użytkowy minus nakłady (koszty

K=E-N

Korzystność może być dodatnia, zerowa (obojętna) lub też ujemna. Jeśli określimy wynik użytkowy jako W a K jako koszt działania (nakłady) to otrzymamy następującą sytuację

W>K- działanie korzystne

W=K- działanie obojętne

W<K- działanie niekorzystne

Występują następujące warianty powiązań między skutecznością a korzystnością: działanie skuteczne ale niekorzystne, działanie nieskuteczne ale korzystne, działanie skuteczne i korzystne czyli działanie sprawne, działanie nieskuteczne i niekorzystne

- ekonomiczność- stosunek wyniku użytkowego do kosztów działania. Jest to iloraz efektu do nakładów

Istotę ekonomiczności wyraża stosunek efektu do nakładów niezbędnych do osiągnięcia, przy czym:

Ek>1- działanie jest ekonomiczne

Ek=1- działanie jest obojętne ekonomicznie

Ek<1- działanie jest nieekonomiczne

Podnosząc efekt przy stałych nakładach- wzrost efektu przy takich samych nakładach- wydajność

Taki sam efekt przy zmniejszonych nakładach- zmniejszamy nakłady- oszczędność

- a dodatkowymi niezawodność

Efektywność kierownicza- pomiar efektywności kierowniczej należy rozpatrywać w aspektach:

- techniczno-ekonomicznym- analizowany jest w oparciu o 12 zasad efektywności H. Emersona

- prakseologicznym

- administracyjnym

- biurokratycznym

- adaptacyjnym

- humanistycznym

- osobowościowym

- organizacyjnym

- ekonomiczno-etycznym

---