ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE

I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. POJĘCIE ZARZĄDZANIA

Sukcesy przedsiębiorstw wiążą się dzisiaj ściśle ze sprawnością zarządzania rozumianego jako wiedza i umiejętność sterowania zasobami, procesami i informacjami w celu ich optymalnego wykorzystania dla osiągnięcia zamierzonych rezultatów w istniejących warunkach ramowych działania organizacji (prawnych, ekonomicznych, społecznych, politycznych itp.) i w sposób zgodny z etyką oraz społecznie akceptowanymi celami. Zarządzanie powinno zmierzać do usuwania wszelkich barier zagrażających przyszłości firmy. Działania, które kierownictwo powinno podjąć, muszą się oprzeć na znajomości przyczyn słabości firmy, zbadaniu istniejących zasobów oraz na rozpoznaniu szans rozwojowych i opracowaniu kompleksowej koncepcji zmiany.

W nowoczesnym zarządzaniu wymagane jest zarządzanie strategiczne polegające na tworzeniu wielowariantowych koncepcji opisujących przyszłe sytuacje otoczenia i firmy oraz spodziewane kierunki ich rozwoju, po to, aby odkryć to wszystko, co jest niezbędne, żeby firma miała przyszłość. Zarządzanie to ma na celu eliminację niepewności, następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji.

2.CHARAKTER ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne jest to sposób myślenia o zarządzaniu - i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych. Jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

1. SKŁADOWE STRATEGII

Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii.

Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Niektóre firmy o ograniczonym zasięgu konkurują tylko na niewielu rynkach, podczas gdy inne, o szerokim zasięgu, konkurują na wielu różnych rynkach.

Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania, czuli powinna określać tzw. dystrybucję zasobów.

Wyróżniająca kompetencja to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Dotyczy ona dziedzin, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami.

Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają inne dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. The Walt Disney Copmany wykorzystuje synergię pomiędzy wszystkimi dziedzinami, w których działa. Filmy zarabiają na biletach kinowych, a następnie pobudzają sprzedaż kaset wideo; firma prowadzi hotele, parki rozrywki, a obok nich również i restauracje; pobyt w takich parkach skłania do zakupu licencjonowanych pamiątek i pobudza zainteresowanie filmową produkcją wytwórni; sieć kablowa Disney Channel sprzyja promocji całego imperium.

2. POZIOM STRATEGII

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie firmy, jednostki lub na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie firmy jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: „ Na jakich rynkach będziemy konkurować?” .

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?”.

Strategia na poziomie funkcjonalnym - organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.

3. FORMUŁOWANIE I REALIZACJA STRATEGII

Formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja ( wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a wdrażanie koncentruje się na jej osiąganiu.

STRATEGIA FIRMY

STRATEGIA AUTONOMICZNEJ

JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ

STRATEGIA FUNKCJONALNA

Rys.1 FORMUŁOWANIE I REALIZACJA STRATEGII NA TRZECH POZIOMACH

Źródło: Ricky W. Gryffin „ Podstawy zarządzania organizacjami”str.237

Na rysunku 1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na wszystkich trzech poziomach. Na poziomie ogólnym cykl złożony z formułowania i wdrażania rozpoczyna się na szczeblu przedsiębiorstwa, a następnie przebiega systematycznie poprzez szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej0 i szczebel funkcjonalny.

1. FORMUŁOWANIE STRATEGII

Formułowanie składa się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.

Cele strategiczne

Ustalanie ich jest punktem wyjścia formułowania strategii. Są ustalane przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.

Analiza otoczenia

Po ustaleniu celów organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja. Organizacje mogą zbierać niezbędne informacje w najrozmaitszy sposób. Jednym ze źródeł mogą być artykuły publikowane w czasopismach. Cennym źródłem informacji są również osobiste kontakty z menedżerami innych firm. Można też wykorzystać raporty rządowe, informacje od bankowców, prawników, dostawców, klientów, konsumentów i stowarzyszeń fachowych.

Organizacje mogą się również wiele nauczyć od swoich konkurentów. Przykładem może tu być firma Mariot Corporation. Przygotowując uruchomienie sieci tanich moteli, firma rozesłała swych menedżerów po całych Stanach Zjednoczonych, kwaterując ich w motelach konkurencji. Zadawali oni pytania i notowali informacje dotyczące np. mydła w pokojach, liczby ręczników, ogólnego poziomu czystości, a następnie Mariot wykorzystał te informacje przy uruchomieniu swojego nowego przedsięwzięcia, które okazało się wielkim sukcesem.

Analiza organizacji

Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, choć się do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy. Niektóre informacje dostępne są bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewnątrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyskać specjalnie dla celów formułowania strategii. Tak więc wysiłek potrzebny do zgromadzenia niezbędnych danych przeradza się w opłacalną inwestycję.

Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Jest to najczęściej stosowana metoda analizy strategicznej, tzw. analiza SWOT . Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na trzy podstawowe pytania:

1. Czym jest organizacja dziś ?

2. Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania ?

3. Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego, przyszłego stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać ?

Zazwyczaj atuty i słabości organizacji oraz szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu są wzajemnie powiązane. Na przykład, firma może mieć nadwyżkę zasobów gotówkowych (atut) dlatego, że zaniedbała wydatki na badania i rozwój (słabość) . Podobnie, rosnący rynek na wyroby firmy (szansa) może przyciągnąć nowych konkurentów (zagrożenie).

Organizacja powinna zauważyć, że jej słabe punkty są szczególnie wrażliwe na zagrożenia po stronie otoczenia. Na przykład, uzależnienie organizacji od jednego dostawcy (słabość) ogromnie wzmacnia jego siłę przetargową (zagrożenie po stronie otoczenia). Wreszcie firma powinna w miarę możności wykorzystywać swoje atuty do odpierania zagrożeń.

4. STRATEGIA NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Działania składające się na formułowanie strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej ( jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. Dwa dominujące podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa to „wielka” strategia oraz portfel przedsiębiorstwa.

1. „WIELKA” STRATEGIA

„Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku. Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach.

Wzrost jest najczęściej strategią najbardziej stosowną wówczas, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsądnym prawdopodobieństwem można zakładać, że wzrost taki w ogóle jest możliwy.

Strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rożnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego lub wreszcie weszła w ramach dywersyfikacji ( rozgałęzienia) na rynki, na które nie powinna była wchodzić. Konieczność cięć może być również wynikiem zaciętej wojny cenowej z konkurentem lub może powstać wtedy, gdy firma podejmuje nadzwyczajne środki w celu zabezpieczenia się przed atakami rywala. Przykładem może być wysiłek na rzecz utrzymania niezależności i uchronienia się przed przejęciem.

Strategia stabilizacji - firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia. Najczęściej takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach, gdzie możliwy jest wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są po prostu wzrostem zainteresowani. Stabilizacja jest również pożyteczną strategią, która może być przyjęta po okresie szybkiego wzrostu lub cięć.

2. PODEJŚCIE OPARTE NA PORTFELU PRZEDSIĘBIORSTWA

Ogólna „wielka” strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach, a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.

Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych. Każda taka jednostka jest zwykle odrębną, autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własną misję, ma swoich konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię, odrębną od strategii innych jednostek tej samej organizacji.

Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG. Klasyfikuje ona poszczególne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku. Metoda ta dzieli jednostki na: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz pieski. Gwiazdą nazwano strategiczną jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymywania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; ich menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji. Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd). Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się. Wreszcie piesek to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek. Większość organizacji posługujących się macierzą BCG najchętniej miałaby w portfelu dojne krowy, przynoszące wpływy, oraz gwiazdy, które takimi krowami staną się w przyszłości. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę znaków zapytania ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się piesków.

5. STRATEGIA NA POZIOMIE STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI OPERACYJNEJ

Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki operacyjnej. Pozwala ona odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.

Model adaptacyjny - opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. Może to być strategia obronna (gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielkie ryzyko), strategia poszukiwacza (gdy otoczenie ma charakter dynamiczny oraz cechuje je niepewność i ryzyko) lub strategia analityka (otoczenie umiarkowanie stabilne z pewnym stopniem ryzyka), czy strategia biernej reakcji ( strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób).

Strategie konkurencyjne Portera - Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie. Sugeruje on, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z nich (różnicowania, przywództwa pod względem kosztów i koncentracji na niszy rynkowej). Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej.