WYKŁADY

Organizowanie

•

decydowanie o tym, w jaki sposób

liwie najlepiej pogrupowa

dzia

ania i

zasoby organizacji

•

proces dostosowania struktury organizacji

do celów, zasobów i otoczenia

•

rzeczowym – „rzecz zorganizowana”

w ujęciu:

•

przestrzennym

•

czasowym:



statyczna

(powiązania hierarchiczne i funkcjonalne

wraz z zakresem uprawnień, obowiązków,

odpowiedzialności)



dynamiczna struktura organizacji

(więzi o charakterze technicznym i informacyjnym)

•

atrybutowym = struktura organizacyjna

W wyniku procesu organizowania

powstaje organizacja w ujęciu

•

Klasyczne, scentralizowane (tradycyjne):

•

liniowa

•

funkcjonalna (funkcjonalno – liniowa) F. Taylora

•

sztabowo – liniowa

•

pozioma

•

pionowa

•

Współczesne

•

zdecentralizowane



dywizjonalna (sektorowa)



holdingowa

•

elastyczne:



macierzowa

Rodzaje struktur

organizacyjnych

Proces organizowania

- model budowy organizacji

działania zespołowego

Faza dzielenia celów całościowych

na cele cząstkowe

II.

Faza łącznia celów cząstkowych

w większe całości

(departamentalizacja)

III.

Faza tworzenia więzi organizacyjnych

IV.

Faza formalizacji

III. Faza tworzenia więzi

organizacyjnych

Więź techniczna

Więź informacyjna

Więź służbowa (hierarchiczna)

Wieź funkcjonalna

Więź

- powiązania organizacyjne

wyrażające się przepływem informacji między

częściami organizacji, mające cechy trwałości

1. Więź techniczna

•

Więź ta jest

pochodną struktury procesów

(gospodarczych, technologicznych itp.)

ciągu zdarzeń

niezbędnych do wykonania zadania złożonego

•

Proces wyznacza kolejność realizacji zadań

określa

zespół przedsięwzięć

niezbędnych do

wykonania

przez poszczególne stanowiska pracy

•

Charakter

więzi

zależy od technologii wytwarzania

produktu oraz koncepcji organizacyjnej procesu

•

Zatem podział pracy

uzależnił działanie każdego członka

zespołu od działań pozostałych. Powodzenie uczestnika

działania zespołowego uzależnione jest od

określonego

„technicznego” zachowania się tych członków

organizacji, którzy poprzedzają jego działanie

lub jednocześnie z nim współpracują

•

Więź techniczna wpływa w znacznym stopniu na przebieg

pozostałych więzi (informacyjnych, służbowych,

funkcjonalnych)

2. Więź informacyjna

•

Wynika z potrzeby jednokierunkowego lub

wzajemnego informowania się o wszelkich stanach

rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją

zadania

, np.

•

stanie zaawansowania procesu

•

poziomie realizacji zadań przez poszczególne jednostki

organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy

•

stanie gotowości do przyjęcia efektów pracy przez

następne stanowisko w łańcuchu realizatorów zadania

•

stanie warunków (materialnych, kadrowych,

finansowych, informacyjnych) niezbędnych do realizacji

danej fazy działania złożonego

•

np. przekazywanie informacji stanowiskom

produkcyjnym

o stanie i strukturze materiałów niezbędnych do

produkcji

•

Więź ta, cały system informacyjny, istotnie wpływa

na sprawność organizacji

•

Wyspecjalizowane w ramach podziału pracy

jednostki

organizacyjne realizują jedynie cześć zadań całej

organizacji

i wymagają

koordynacji

– odpowied-

niego zgrania miejsca, czasu i sposobu funkcjo-

nowania elementów składowych w ramach

realizacji wspólnego celu organizacji

•

Jeżeli są to tzw.

małe firmy – organizacje

zarządzane jednoosobowo

(właściciel, osoba przez

niego upoważniona lub dwaj wspólnicy), o tym :

co?,

jak?, kiedy? i gdzie

może

decydować

samodzielnie naczelny kierownik

, wówczas mamy

do czynienia

strukturą liniową

(przykład struktury klasycznej,

scentralizowanej)

Struktura liniowa

•

Podwładni otrzymują polecenia jedynie

od ich bezpośredniego przełożonego,

przed którym, jako zwierzchnikiem służbowym,

ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy

im powierzone

Kierownik naczelny

Zaopatrzeniowcy

Sekretarka

Mistrz wydziału

produkcyjnego

Księgowi

Dystrybutorzy

Robotnicy

Struktura funkcjonalna Taylora

•

Każdy kierownik - specjalista był uprawniony do pełnienia

funkcji zwierzchnich

w wyznaczonym mu obszarze kierowania.

Podwładni robotnicy byli zobowiązania do pełnego posłuszeństwa

w stosunku do wszystkich kierowników – specjalistów –

zasada

wielości podporządkowania

Kierownik naczelny

Dyscyplina

Ewidencja

czasu pracy

Szkolenie

Zlecanie pracy

Robotnicy

Przygotowanie

robót

Utrzymanie

ruchu

Remonty

Kontrola

jakości

MISTRZOWIE

ADMINISTRACYJNI

MISTRZOWIE

PRODUKCYJNI

Struktura funkcjonalno-liniowa

Taylora

•

Kierownicy – specjaliści zostali przekształceni

kierowników doradców

– mieli służyć

pomocą fachową

i kierownictwu firmy, i pracownikom wykonawczym

•

Wyodrębniły się więzi:

służbowa

(hierarchiczna)

funkcjonalna

(linia przerywana)

Kierownik naczelny

Dyscyplina

Ewidencja

czasu pracy

Szkolenie

Zlecanie pracy

Robotnicy

Przygotowanie

robót

Utrzymanie

ruchu

Remonty

Kontrola

jakości

MISTRZOWIE

ADMINISTRACYJNI

MISTRZOWIE

PRODUKCYJNI

3. Więź służbowa (hierarchiczna)

•

Uprawnienie zwierzchnika do decydowania (współde-

cydowania) o zakresie, rodzaju, czasie oraz strukturze

pracy podwładnego -

zawsze zależność jednokierunkowa

•

Przełożony służbowy

jest więc

uprawniony do przydzie-

lania zadań

, które jego podwładni mają realizować, a w razie

konieczności może

decydować o sposobach i kolejności

ich realizacji

•

Może decydować o stałym lub czasowym

zwolnieniu

podwładnych z zadań oraz o wysokości wynagrodzenia

•

Tak rozległe uprawnienia mogą być

ograniczone

przez szczegółowe rozwiązania organizacyjne,

np. opisy stanowisk pracy,

akty wyższego rzędu

(np. ustawa o rachunkowości)

•

Gdy kierownik samodzielnie ogranicza zakres interwencji

odpowiada za skutki delegowanych na niższe szczeble

uprawnień

•

Istotą jej jest

zasada jedności kierownictwa

Zasada jedności kierownictwa:

•

Klasyczna

- każdy podwładny ponosi

odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed

organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu

hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od

tego, kto dane zlecenie wydał lub prowadzi nadzór

merytoryczny

nad jego realizacją. Inne więzi nie dają uprawnień

do bezpośredniego pociągania do odpowiedzialności.

•

Współczesna

- pracownik odpowiada przed

jednym organem zwierzchnim służbowo ze względu

na daną sprawę.

Więź hierarchiczna oznacza możliwość

otrzymywania poleceń z różnych źródeł, ale

konieczność odpowiadania przed szczeblem

hierarchicznie bezpośrednio wyższym

4. Więź funkcjonalna

•

Udzielanie porad, konsultacji różnym szczeblom

zarządzania przez wyspecjalizowane komórki, sztaby

czy specjalistów

(powstała gdy przełożonym służbowym

zaczynało brakować wiedzy niezbędnej do samodzielnego

podejmowania kompetentnych decyzji)

•

Więź ta występuje miedzy

komórkami niezależnymi

od siebie służbowo

•

Zadania

komórek doradczych (funkcjonalnych):



wspomaganie merytoryczne

kierownika kierującego

odcinkiem lub zadaniem przez wyspecjalizowane

stanowiska, komórki, służby w zakresie realizacji funkcji

zarządzania



wspomaganie merytoryczne zadań o charakterze

wykonawczym

(np. doradztwo fachowe)



nadzór merytoryczny nad przestrzeganiem norm

i zasad

działania w obszarze wspomagania i nadzoru

•

Komórki doradcze nie mają prawa do samodzielnego

egzekwowania odpowiedzialności w stosunku

do jednostek funkcjonalnie wspomaganych

Ewolucja więzi funkcjonalnej

c.d.

•

charakter nieobligatoryjny

– sztab doradczy

„bierny” - kierownik mógł, ale nie musiał zwracać się

o radę do komórki funkcjonalnej –

bierna rola

komórek funkcjonalnie wspomagających

Kierownik

liniowy

Specjalista

sztabowy

1. Pytanie

2. Rada

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

•

„

aktywna rola komórek funkcjonalnych”

(sztab doradczy „rekomendujący”) -

same rozsyłały

oferty, interesowały się tym, w czym można pomóc

Kierownik

liniowy

Specjalista

sztabowy

2. Pytanie

3. Rada

1. Reklama

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

•

„

obowiązkowe zasięganie porady”

–

kierownik liniowy musiał się o nią zwracać do komórek

funkcjonalnych,

choć mógł jej nie zastosować

Dyrektor A

Wicedyrektor

ds. produkcji

Wicedyrektor

ds. technicznych

Specjalista E

Kierownik

wydziału C

konsultacje

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

•

„

dojście do konsensusu”

– kierownik

(szukający rady) oraz komórka funkcjonalna

musieli dojść do wspólnego stanowiska

Dyrektor A

Wicedyrektor

ds. produkcji

Wicedyrektor

ds. technicznych

Specjalista E

Kierownik

wydziału C

konsensus

Ewolucja więzi funkcjonalnej,

c.d.

•

prawo „veta”

– komórki funkcjonalne mogą

zablokować decyzje kierownika, ale same nie mogą

ich podejmować (np. radca prawny)

Dyrektor A

Wicedyrektor

ds. technicznych

Wicedyrektor

ds. produkcji

Kierownik

wydziału D

Szef służby

remontowej

zgoda

Specjalista F

Struktura sztabowo - liniowa

•

Powołanie komórek

doradczych

(sztabowych), do których obowiązków

należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie, przygotowywanie

wariantów decyzyjnych dla

przełożonych

, a także

doradztwo

fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli

•

Komórki doradcze powiązane

więzami funkcjonalnymi

z równorzędny-

mi organami kierownictwa liniowego i z organami sztabowymi,

skupiającymi fachowców tej samej specjalności z niższych szczebli

Kierownik naczelny

Kierownik

liniowy

pośredni

S’

’

S’’

S”

Kierownik

liniowy

pośredni

S”

S’’

Struktura pozioma

•

Wyodrębnienie ze struktury sztabowo – liniowej dwóch zasadniczych części:

•

zarządu – wszystkie komórki wykonujące zadania doradcze

•

ruchu – wszystkie stanowiska wykonawcze i kierownicze

operacyjne

(wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej)

•

Zarówno zarząd, jak i ruch mają własne niezależne od siebie

układy

hierarchiczne

, tworzące do pewnego stopnia

wyodrębnioną całość

•

Formalną więź

między częściami zapewniają

tylko stanowiska

kierownika naczelnego i jego zastępców - członków zarządu

Kierownik naczelny

121

122

123

133

132

131

112

113

111

ZARZĄD

RUCH

Przekształcenie struktury poziomej w

pionową

Kierownik naczelny

Magazyny

Sprzedaż

Zaopatrzenie

Kadry

Księgowość

materiałowa

Analizy

ekon.

Księgowość

płac

Księgowość

finansowa

Mechanicy

Kowale

Odlewnicy

Monterzy

STRUKTURA

POZIOMA

Z-ca ds.

handlowych

Kierownik naczelny

Analizy

ekonom.

Zaopatrzenie

Sprzedaż

Magazyny

Z-ca ds.

produkcji

Z-ca ds.

ekonomiczno – finansowych

Kadry

Kowale

Mechanicy

Odlewnicy

Monterzy

Księgowość

finansowa

Księgowość

płac

Księgowość

materiałowa

STRUKTURA

PIONOWA

Struktura pionowa

Kierownik naczelny

Zastępca

KN 1

Zastępca

KN 2

Zastępca

KN 3

Struktura pionowa -

charakterystyka

•

Wyodrębnienie

pionów organizacyjnych złożonych

zarówno z komórek liniowych, jak i sztabowych

realizujących

wyodrębniony z całościowego celu

organizacji

jeden z celów częściowych

(np. techniczny,

marketingowy)

•

Kierownicy pionów są przełożonymi służbowymi

wszystkich kierowników i podwładnych wchodzących

w skład danego pionu oraz pełnią nadzór

funkcjonalny nad działalnością stanowisk i komórek

organizacyjnych, które nie podlegają im służbowo,

ale realizują zadania odpowiadające specjalności

kierownika pionu

•

Wyodrębniły się dwie

role pionu

•

sztabu wspomagającego

w stosunku do naczelnego

kierownictwa firmy

•

doradczej i nadzoru funkcjonalnego w zakresie

wykonywanej specjalności

w stosunku do komórek

spoza pionu

Struktura pionowa

– zapobieganie konfliktom sztab

-linia



wyraźne określenie obowiązków sztabu i linii



sztab powinien być zobligowany do „aktywności”,

tzn. wspomagania linii gdy uzna to za konieczne,

a nie tylko gdy linia poprosi o pomoc



integrowanie emocjonalne pracowników sztabu i linii

(aby się nie separowali => przypisanie pracowników

funkcjonalnych do obsługi wybranych stanowisk linii)



nauczenie linii korzystania z usług sztabu

(wspólne konferencje dla poznania potrzeb i możliwości)



opracowanie takich

warunków oceny działalności

sztabów, aby czuły się odpowiedzialne za wyniki linii



rotacja pracy na stanowiskach liniowych i

funkcjonalnych

(aby sztab odwiedzał linię => skutek – pozbycie się

kompleksów przez obie grupy)

Ewolucja

struktur

NAKŁADY NA WYRÓB A

Techniczne

przygotowanie

produkcji

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

Przychody

(wyrób A)

Szeregowe

łączenie jednostek funkcjonalnych

–

działalność jednorodna

pełna

identyfikacja partycypacji jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym

NAKŁADY NA WYRÓB A i B

Przychody

(wyroby A + B)

produkcji

Techniczne

przygotowanie

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

Szeregowe

łączenie wybranych jednostek funkcjonalnych –

działalność

zdywersyfikowana

- trudność w precyzyjnym ustaleniu

partycypacji

jednostek organizacyjnych w procesie gospodarczym

Wyrób A

Wyrób B

Ewolucja struktur

c.d.

Równoległe

łączenie jednostek wytwórczych wyrobów A i B.

Federacyjny charakter podporządkowania jednostek organizacyjnych

Wyrób A

Wyrób B

NAKŁADY NA WYRÓB B

Przychody

wyrób B

Techniczne

przygotowanie

produkcji

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

T. p. p.

Zaopatrzenie

Produkcja

Sprzedaż

NAKŁADY NA WYRÓB A

Przychody

wyrób A

•

Zatem chodzi o

decentralizację federacyjną

– autentyczną decentralizację, czyli

•

tworzenie względnie samodzielnych

jednostek organizacyjnych, ponoszących

odpowiedzialność za osiągane przychody

i wydatki (wyniki) na wydzielonym

obszarze działania

•

Im większa część ogólnej sumy wydatków

subsamodzielnej jednostki jest

finansowana

z własnych przychodów

oraz

im większa

jest jej samodzielność decyzyjna w zakresie

przychodów i wydatków

, tym

większy jest

poziom decentralizacji zarządzania firmą

Sposoby finansowania działalności ogniw podstawowych

w organizacjach scentralizowanych i zdecentralizowanych

CENTRALA

OGNIWO

POŚREDNIE

OGNIWO

POŚREDNIE

OGNIWO

PODSTAWOWE

OGNIWO

PODSTAWOWE

OGNIWO

PODSTAWOWE

OGNIWO

PODSTAWOWE

System scentralizowany

CENTRALA

OGNIWO

POŚREDNIE

OGNIWO

POŚREDNIE

OGNIWO

PODSTAWOWE

OGNIWO

PODSTAWOWE

OGNIWO

PODSTAWOWE

OGNIWO

PODSTAWOWE

System zdecentralizowany

Granice

decentralizacji federacyjnej

•

poziom hierarchiczny organizacji, poniżej którego

decentralizacja nie jest możliwa

, ponieważ

nie można

wyodrębnić żadnego „autonomicznego produktu”, wokół

którego można by utworzyć centrum odpowiedzialności

za koszty i przychody

•

rezygnacja z samodzielnego realizowania zadania możliwa gdy:

•

dany podmiot nie jest w stanie samodzielnie

wyasygnować środki na uruchomienie i prowadzenie

danego rodzaju działalności

(szpital w małej gminie)

•

dany podmiot nie jest w stanie efektywnie wykorzystać

całej zdolności produkcyjnej/usługowej uruchomionego

potencjału

(potencjał intelektualny pracowników

OBR fabryki silników)

•

Uprawnienia decyzyjne przechodzą na wyższe szczeble

zarządzania – w zakresie celów, kierunków, metod

działania w obszarze wspólnych przedsięwzięć

Struktura dywizjonalna

Dyrekcja

Planowanie

strategiczne

Projektowanie

organizacji

i kierowania

Polityka

i gospodarka

kadrą

kierowniczą

Polityka

finansowa

Kontrola

i ocena

całokształtu

działalności

Sektor

wyrobu A

Sektor

wyrobu B

Sektor

wyrobu C

Badania

i rozwój

Planowanie

operatywne

i sprawozdawczość

Zaopatrzenie

Produkcja

Zbyt

Struktura dywizjonalna -

charakterystyka

•

Dywizje – zakłady – sektory

- wyodrębnione są wg

kryterium technologicznego, przedmiotowego

lub terytorialnego

•

Funkcjonują jako

jednostki odpowiedzialności za

wyniki

w przydzielonym obszarze działalności

, np.:

•

produkcyjnym

– finansowanie z własnych

przychodów materiałów, energii, kosztów pracy,

remontów bieżących - reszta przychodów na

scentralizowany fundusz przedsiębiorstwa;

•

prawie za całość procesu

gospodarczego

tj. poza wcześniejszymi także za B+R, zaopatrzenie

i sprzedaż, inwestowanie w maszyny

•

jako SJB

– odpowiada za wszystko, tj. poza

działalnością operacyjna

także za realizację

swoich

zadań strategicznych

Kryteria wyodrębniania dywizji

Kryterium podobieństwa rodzajów celów =

przedmiotowe

produktowe

= wg wyrobu

–

łączy się stanowiska działające w tym samych przedmiocie –

linia technologiczna, np. wydział produkcji chemii gospodarczej,

zakład produkcji rowerów

Dyrektor naczelny

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. produkcji

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. marketingu

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. finansowych

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. zasobów

ludzkich

Dyrektor

produkcji

farmaceutycznej

Dyrektor

produkcji

leków patentowych

Dyrektor

produkcji wyrobów

higieny osobistej

Kryteria wyodrębniania dywizji

Kryterium grupowania stanowisk i komórek

organizacyjnych według klientów = grup

odbiorców = rynków

– np. hurtownie, detaliści;

dział wyrobów konsumpcyjnych, dla wojska, inwestycyjnych

Dyrektor naczelny

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. produkcji

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. marketingu

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. finansowych

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. zasobów

ludzkich

Z - ca Dyrektora

ds. hurtowni

Z - ca Dyrektora

ds. zamówień

dla wojska

Kryteria wyodrębniania dywizji

Kryterium geograficzne

– różne rejony geograficzne

o różnej specyfice, którą trzeba uwzględniać w produkcji

lub sprzedaży

Dyrektor naczelny

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. produkcji

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. marketingu

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. finansowych

Zastępca

dyr. naczelnego

ds. zasobów

ludzkich

Z- ca Dyrektora

ds. Ameryki

Północnej

Z- ca Dyrektora

ds. Ameryki Łacińskiej

i Dalekiego Wschodu

Z- ca Dyrektora

ds. Europy, Afryki

i Bliskiego Wschodu

Konfiguracja struktur organizacyjnych w

zależności od kryterium podziału I i II

rzędu

, cz.1

Dyrektor naczelny

Kierownik

handlowy

Podział

wg funkcji

(kryterium

I rzędu)

Kierownik

finansowy

Kierownik

produkcji

Sprzedaż

rowerów

Sprzedaż

motorowerów

Sprzedaż

napojów

Podział

wg produktu

(kryterium

II rzędu)

Wydział produkcji

rowerów

i motorowerów

Wydział

produkcji

napojów

Struktura pionowa

Konfiguracja struktur organizacyjnych w

zależności od kryterium podziału I i II

rzędu

, cz.2

Dyrektor naczelny

Zakład produkcji

rowerów

i motorowerów

Podział

wg produktu

(kryterium

I rzędu)

Zakład

produkcji

napojów

Dział sprzedaży

rowerów

Dział sprzedaży

motorowerów

Wydział produkcji

rowerów

i motorowerów

Podział

wg funkcji

(kryterium

II rzędu)

Dział sprzedaży

napojów

Wydział

produkcji

napojów

Struktura holdingowa

Spółka B

Spółka A

(„matka”)

Spółka C

Spółka D

Spółka E

18%

80%

10%

40%

30%

73,8%

10%

20%

10%

58%

60%

40%

10%

80%

10%

Struktura holdingowa –

charakterystyka

•

wyodrębnienie z przedsiębiorstwa

„matki”

samodzielnych pod względem

prawa, lecz uzależnionych ekonomicznie przedsiębiorstw „córek” –

oznacza to

sprawowanie faktycznej kontroli przez dużą organizację

finansową (matkę) nad samodzielnymi pod względem prawa

podmiotami gospodarczymi – „córkami”

•

„

Matka” sprawuje władzę nad „córkami” ze względu na:

•

kontrolny pakiet akcji (udziałów)

- „matka” odpowiada

finansowo za długi „córek” tylko do wysokości wkładu kapitału jaki

wniosła

do tych spółek, a córki odpowiadają za „matkę” jej udziałami w ich

majątku (odpowiedzialność stron ograniczona wysokością wkładów)

•

powiązania personalne

- „matka” wpływa na skład rad

nadzorczych i zarządów spółek „córek”

•

powiązania finansowe

•

Centrala holdingu sporządza

skonsolidowany bilans

(przed władzami

podatkowymi „córki” z „matką” stanowią pewnej całości, ale podatki

mogą płacić oddzielnie)

•

Proces budowy planów strategicznych ma charakter quazi-

negocjacji

– decydują i „córki” i centrala, ale ona ma pozycje dominującą

Porównanie struktury dywizjonalnej i

holdingowej

Parametr

Struktura dywizjonalna

Struktura holdingowa

Główne

cechy

wyróżniając

Subsamodzielne ekonomicznie

jedn. gospodarcze

pozbawione

osobowości prawnej

kierowane strategicznie przez

centralę

Subsamodzielne ekonom. jedn. gosp.

posiadające osobowość prawną

kontrol. przez centralę, posiadającą

przeważające udziały kapitałowe w

tych jednostkach

Pomocnicz

cechy

wyróżniając

W kontaktach z otoczeniem

dywizja występuje jako część

składowa przedsiębiorstwa w

ramach posiadanych

pełnomocnictw

W kontaktach z otoczeniem jednostki

organizacyjne występują jako

samodzielne z punktu widzenia prawa

jednostki gospodarcze

Podatki płaci centrala

przedsiębiorstwa

Podatki płacą bezpośrednio

samodzielne firmy wchodzące w skład

hold. lub wspólnie

Centrala odpowiada za dywizje

całym swoim majątkiem, dywizje

odpow. za centralę całym swoim

majątkiem

„

Matka” odpowiada za „córki” do

wysokości swoich udziałów, „córki”

odpowiadają za „matkę” jej udziałami

w ich majątku

Naczelna kadra kierownicza

dywizji jest mianowana

bezpośrednio przez centralę

Naczelna kadra kier. „córki”

mianowana jest przez jej radę

nadzorczą. Wpływ „matki” jest

pośredni i zależy od wielkości jej

udziałów w „spółce córce”

Zmiana struktury majątku

dywizji, kierunku jej rozwoju itp.

jest wewnętrzną sprawą

przedsiębiorstwa i zależy głównie

od decyzji centrali

Zmiana struktury majątku „spółki

córki”

i kierunku jej rozwoju zależy od jej

rady nadzorczej. Wpływ „matki”

zależy od wielkości jej udziałów w

„spółce córce”

Struktury elastyczne

•

Powstały jako odpowiedź na wzrost znaczenia otoczenia

jako czynnika strukturotwórczego (koniczność szybkiej,

elastycznej reakcji)

•

Zakładają

możliwość zmiany składu zespołów

ludzkich

i stawianie im zadań stosownie do sytuacji

, w jakiej

znajduje się aktualnie organizacja,

bez konieczności

dokonywania trwałych przekształceń w tzw.

„szkielecie organizacji”

•

strukturach nieelastycznych

hierarchia jest

niezmienna i wynika ze strategicznych założeń

całej organizacji

•

strukturach elastycznych

hierarchia jest zmienna

i zależna od struktury realizowanych zadań,

nie ma więc charakteru stałego lecz czasowy

Struktura macierzowa

Kierownik naczelny

Kadry

- Rachunkowość

- Administracja

ogólna

Planowanie

Finanse

Badania

i rozwój

Marketing

Produkcja

Kierownik zespołu A

Kierownik zespołu B

Kierownik zespołu C

Struktura macierzowa –

charakterystyka

•

Do realizacji określonych zadań powołuje się specjalne

zespoły zadaniowe spośród członków różnych działów

(komórek) całej organizacji

•

W strukturze tej

nie ma klasycznej zasady jedności

kierownictwa

, lecz przyjęto, że podwładny może

odpowiadać przed więcej niż jednym przełożonym -

przed danym kierownikiem ze względu na daną

sprawę

– tzn. przed:

•

przełożonym – kierownikiem komórki (pionu)

funkcjonalnej

której pracownikiem jest na

czas nieokreślony

•

przełożonym – kierownikiem zespołu

zadaniowego (przedsięwzięcia), którego to

zespołu jest pracownikiem na czas realizacji

przedsięwzięcia (projektu)

Struktura macierzowa –

charakterystyka

c.d.

•

Uprawnienia i odpowiedzialność kierownika zadaniowego

mogą być trojakiego rodzaju:

Kierownik zadania zleca kierownikom określonych,

stałych składowych struktury, osiągnięcie

pewnego wyniku

Kierownicy ci - jako podwykonawcy zadania -

odpowiadają za terminowość, jakość, koszty

wykonania przed kierownikiem zadania

, który staje

się

ich zwierzchnikiem służbowym i jednocześnie sprawują

nadzór nad swoimi podwładnymi (pozostają ich

przełożonymi w zakresie realizacji danego zadania).

Kierownik zadania - „kierownik – koordynator”

odpowiada za całość zadania

(skompletowanie

zespołu, podział zadań, kontrolę realizacji, zapewnienie

finansowych i technicznych warunków realizacji zadania,

np. w stoczni)

Struktura macierzowa –

charakterystyka

c.d.

Kierownikowi zadania podporządkowani są

hierarchicznie oddelegowani do jego zespołu

członkowie innych komórek, tylko na czas realizacji

zadania

Kierownik zadania

staje się

kierownikiem operatywnym

i odpowiada za wybór czynności i czas ich realizacji

Kierownicy stałego elementy struktury odpowiadają

za dobór ludzi i ich przygotowanie do zadań wyznaczonych

przez kierownika zadaniowego

Kierownik zadania przejmuje czasowo wszystkie

uprawnienia zwierzchnika służbowego

w stosunku do

„wypożyczonych” pracowników (i wyposażenie) ze stałych

elementów struktury.

Odpowiada za dobór pracowników,

terminowość, jakość, koszt realizacji zadania

(zwykle bardzo oryginalnego i zindywidualizowanego)

•

klasyfikacja zadań

/ funkcji realizowanych w

przedsiębiorstwie (co musi być zrobione – wyodrębnienie

zadań)

•

ustalenie więzi

(powiązań) między elementami struktury

(z kim i w jakim zakresie mamy pracować przy realizacji zadań)

•

podział pracy i specjalizacja

(rozdział zadań na

stanowiska, komórki różnej wielkości)

•

utrwalenie struktury poprzez przepisy -

sposób

zorganizowania

Funkcje struktury organizacyjnej

Wymiary struktury

organizacyjnej

•

podział pracy i specjalizacja

•

poziom specjalizacji

•

rozpiętość i spiętrzenie kierowania

•

poziom decentralizacji

•

Otoczenie

•

ustrój państwa

(stosunki własnościowe)

•

warunki ekonomiczne

(stopa inflacji, bilans handlu

zagranicznego, zadłużenie zagraniczne, zobowiązania

organizacji w stosunku do państwa i administracji terenowej,

metody interwencjonizmu państwowego) i

kapitał

(dostęp

do kapitału – sytuacja na rynku kapit.: stopa dyskontowa,

podaż pieniądza, polityka kredytowa, sytuacja na rynku

papierów wartościowych, kredyty gwarantowane)

•

rynek dostawców

•

rynek odbiorców

•

technika, technologia

•

potencjał ludzki

•

zasoby organizacji

(ludzkie, rzeczowe, finansowe)

•

strategia organizacji

Czynniki strukturotwórcze

Document Outline