1
Pojęcia podstawowe
Sterowanie
w znaczeniu ogólnym
Sterowanie automatyczne
Kierowanie rzeczami i zwierzętami
Bezpośrednie kierowanie ludźmi
Kierowanie w znaczeniu ogólnym
Kierowanie ludźmi
Pośrednie kierowanie ludźmi
Administrowanie
Zarządzanie
Rządzenie
Przywództwo
2. Zarządzanie organizacją
2
Sterowanie
• wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu
na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu
procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania,
które uważa się za pożądane
• celowe oddziaływanie na jakiś proces, po to,
aby osiągnąć zamierzony skutek
CELE STEROWANIA:
•
działanie zmierzające do zmiany jednego wyróżnionego
stanu układu w inny wyróżniony, bardziej odpowiada-
jący sterującemu
• wywieranie na zdarzenie wpływu pożądanego
do utrzymania kierunku zmian zdarzeń wytyczonego
przez kierującego (zachowanie stanu dotychczasowego)
3
Kierowanie
• „
sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych
ludzi
”
(M. Follet)
•
proces dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania
swobody działań ludzi, realizowanych dla osiągnięcia
powodzenia działania zbiorowego
. Istotą tego procesu
jest
koordynacja zbiorowych wysiłków na pożądanym
poziomie (nieodłączna składowa każdego działania
zespołowego)
•
Koordynacja działań zespołowych
obejmuje:
•
wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej
misji lub celu, do którego działający zespołowo powinni
dążyć
•
uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie
czasu, miejsca, sposobu, ilości i jakości działań cząstkowych
na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania
zbiorowego
4
Zakres działań koordynacyjnych
zależy od:
• charakteru procesu działania zespołowego -
charakter tych procesów zdeterminowany jest ich celami,
skalą i warunkami (technologicznymi, kadrowymi itp.)
ich realizacji,
• poziomu i struktury motywacji uczestników
działania zespołowego
• poziomu i struktury kwalifikacji członków
zespołu
5
Zarządzanie
•
rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działania
z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez
właściciela tych zasobów
•
proces planowania, organizowania, przewodzenia
(motywacji) i kontroli działalności członków organizacji
oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów
(ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych)
do osiągnięcia postawionych celów
•
rodzaj kierowania, w którym występuje możliwość zarówno
bezpośredniego (przekazywanie poleceń, tworzenie klimatu
wewnątrz organizacji i systemu nadzoru), jak i
pośredniego
(tworzenie materialnych i finansowych warunków pracy,
formalne ustalanie zakresu uprawnień, obowiązków
i odpowiedzialności, tworzenie standardów postępowania)
koordynowania zbiorowych wysiłków na pożądanym
poziomie, charakteryzujący się:
6
–
prawem zarządzającego do decydowania/
współdecydowania o misji i celach organizacji
działania zespołowego
–
prawem zarządzającego do decydowania/
współdecydowania o kierunkach i sposobach
wykorzystania zasobów organizacji działania
zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich)
–
tworzeniem materialnych, finansowych,
kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji
misji, celów, zadań
• Zarządzający jest kierownikiem o szczególnym zakresie
uprawnień i odpowiedzialności.
Jego zachowania
koordynujące odnoszą się nie tylko do zachowań
ludzi, lecz także do „zachowań” organizacji
rozumianej jako twór złożony z ludzi i technicznych
ś
rodków działania, działający sprawnie i w sposób
skoordynowany
7
Administrowanie
•
ograniczenie uprawnień kierowniczych
w zakresie samodzielnego decydowania o celach
i sposobach wykorzystania zasobów organizacji
działania zespołowego; kierujący -
administrator
jest wykonawcą decyzji narzuconych przez
instancje nadrzędną
, która poprzez precyzyjne
określenie standardów wyników i procedur
postępowania stara się zapewnić sobie sprawne
funkcjonowanie systemu
8
Zarządzanie i administrowanie na różnych
szczeblach hierarchicznych organizacji
zarządzanie
administrowanie
najwyższy szczebel
(właściciel, pełnomocnik,
walne zgromadzenie akcjonariuszy)
naczelne kierownictwo zarządzające
(zarząd, dyrektor generalny)
szefowie pionów i służb
niższe kierownictwo, specjaliści
i niektórzy pracownicy wykonawczy
9
• organ kierujący jest instancją zewnętrzną w stosunku
do organu kierowanego (np. państwo).
Organ rządzony
jest więc niezależnym ekonomicznie, samodzielnym
podmiotem prawa, a organ rządzący wpływa na jego
funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków
zewnętrznych, np. praw powszechnie obowiązujących,
które nie są adresowane do poszczególnych organizacji
(kształtuje tylko parametry decyzyjne w obszarze
zarządzania)
• Z chwilą gdy
organ rządzący w sposób jednostkowy
ingeruje w funkcjonowanie organu rządzonego staje
się jego
organem zarządczym lub administrującym.
Z roli „otoczenia” dla samodzielnej organizacji staje się
jej składową jako organ hierarchicznie zwierzchni
Rządzenie
10
Funkcje zarządzania
• Planowanie
-
określanie celów organizacji
i decydowanie o najlepszych sposobach ich osiągania
• Organizowanie
- określenie najlepszego sposobu
grupowania działań i zasobów, tworzenie struktury
organizacyjnej
• Przewodzenie
-
motywowanie
załogi
do pracy w interesie organizacji
• Kontrolowanie
- obserwowanie stopnia realizacji
celów i wprowadzanie korekt do bieżących działań
dla ułatwienia ich realizacji
Funkcje przedsiębiorstwa: np. produkcyjna,
finansowa, personalna, marketingowa
11
Proporcje zarządzania na rożnych
szczeblach zarządzania
P
O
M
K
szczebel
najwyższy
ś
redni
najniższy
– dozór
12
•
Planowanie + Motywowanie = przyszłość
organizacji
+
+
• Organizowanie + Kontrola = charakter
bieżący
Odwrotnie proporcjonalne:
im lepiej zaplanujemy
tym krótsze
organizowanie
i odwrotnie
Odwrotnie proporcjonalne:
im lepiej zmotywujemy
tym mniej czasu
na kontrolę,
13
Uniwersalne zasady dobrego
zarządzania (kierowania)
(B. Pełka)
Ż
aden podwładny nie powinien mieć więcej niż
jednego zwierzchnika
Zasada jednoosobowego
kierownictwa
Odpowiedzialność za działania nie może być ani
mniejsza ani większa niż wynika to z delegowanych
uprawnień
Zasada równowagi
między uprawnieniami
a odpowiedzialnością
Podwładny odpowiada wobec przełożonego z tytułu
delegowanych mu uprawnień. Przełożony odpowiada
za działania, do którego upoważnił podwładnych
Zasada
odpowiedzialności
Każda ranga władzy umieszczana jest na
odpowiednim szczeblu w schemacie zarządzania
Zasada szczeblowości
Liczba osób, którymi może kierować jeden zwierzchnik
jest ograniczona (zależy m. in. od umiejętności
kierowania podwładnymi)
Zasada zakresu
zarządzania
Cele muszą być osiągane przy minimalizacji
czynników produkcji
Zasada wydajności
Struktura organizacyjna jako całość, każda jej komórka
muszą przyczyniać się do osiągnięcia celu przedsięb.
Zasada jedności celu
14
Struktura organizacyjna i delegowanie uprawnień
powinny być tak pomyślane, aby ułatwić
kierownikowi przewodzenie (motywowanie)
Zasada umożliwiania
przewodzenia
W przedsiębiorstwie należy stworzyć warunki dla
ciągłości jego istnienia
Zasada ciągłości
System organizacyjny przedsiębiorstwa powinien
być elastyczny, co pozwoli na osiągnięcie celu
przedsiębiorstwa w stale zmieniających się
warunkach
Zasada elastyczności
Każda zasada działania czy technika pracy powinna
być odbierana w aspekcie osiągnięcia celu
przedsiębiorstwa
Zasada równowagi
Każda komórka organizacyjna powinna
mieć jasno określone zadania, uprawnienia
oraz powiązania służbowe
Zasada
określenia funkcji
Czynności należy tak grupować, aby umożliwić
załodze wydajną działalność i osiągniecie celów
Zasada podziału pracy
Na każdym szczeblu struktury organizacyjnej
podejmuje się decyzje w granicach obowiązujących
kompetencji
Zasada szczebla władzy
15
Kierownictwo
naczelne
Menedżerowie
ś
redniego szczebla
Menedżerowie
nadzorujący (pierwszej linii)
Pracownicy operacyjni
Dokąd prowadzić organizację?
Jak zintegrować ludzi z organizacją?
(jak zapewnić lojalność
i zaangażowanie personelu?)
Jak podzielić i komu
przydzielić zadania?
Jak zapewnić „techniczną
sprawność realizacji zadań?
16
Czynności na stanowisku kierownika
kierownicze - koncepcyjne, wynikają z władzy
-
mają za zadanie
wywieranie władczego wpływu na sytuację lub zachowanie podległych
mu bezpośrednio lub pośrednio osób
niekierownicze
- nie mają władczego wpływu na sytuację lub zacho-
wania ludzi znajdujących się w linii hierarchicznego podporządkowania
wykonawcze uniwersalne
- nie wiążą się z wykorzystywaniem
kwalifikacji stanowiących kryterium wyodrębniania stanowisk,
komórek lub pionów organizacyjnych, wykonywane ze względów
organizacyjno-technicznych, np. wypełnianie dokumentów, praca
na komputerze, proste czynności obliczeniowe
wykonawcze specjalistyczne, nadzór funkcjonalny
–
te działania, których wykonywanie wymaga posiadania kwalifikacji
o profilu zgodnym z zakresem specjalizacji kierowanej komórki, np.
dla kierownika sekcji konstrukcyjnej prace projektowe (na nich się
zna).
Czynności nadzoru funkcjonalnego
to z kolei działania
o charakterze doradczym lub kontrolnym, które wykonywane są z
racji posiadanych kwalifikacji specjalistycznych oraz przydzielonych
uprawnień do działań na rzecz komórek uzależnionych funkcjonalnie
17
Umiejętności kierownicze:
techniczne = specjalistyczne
niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia
sposobu, w jaki wykonywana jest dana praca, np. inż.
projektanci, lekarze, księgowi - wymagają znajomości
zadań, które mają realizować podwładni
dotyczą szkolenia podwładnych i odpowiadania na
pytania związane z problemami występującymi w pracy
niezbędne gdy kierownik:
ściśle wyznacza czas realizacji zadań,
dzieli zadania zespołu na czynności,
wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czas,
tempo, kolejność),
przydziela zadania poszczególnym osobom,
kontroluje, ocenia, koryguje działania podwładnych
18
społeczne (interpersonalne)
zdolność do nawiązywania kontaktów (łączności)
z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania
do skoordynowanej pracy
koncepcyjne (systemowe)
wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego
obszaru kierowania (systemu) i sposobów ich realizacji:
umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)
organizowanie systemów realizacyjnych
(analizy problemowej)
pozyskiwanie środków i zasobów realizacji zadań
dzielenia się uprawnieniami
kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych
szczeblach
wymagają myślenia abstrakcyjnego i strategicznego
19
diagnostyczne i analityczne
umożliwiają zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji
w danej sytuacji, np. określić problem, rozpoznać jego
możliwe przyczyny, skoncentrować się na
najważniejszej
z nich i zastosować skuteczne rozwiązanie
wywierania wpływu
kształtują poziom motywacji podwładnych do
pożądanych zachowań, obejmują cechy:
przywódcze (autorytet)
umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)
umiejętności kreowania postaw (kształtowania poczucia
odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)
zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)
20
Role
kierownika
Role
interpersonalne
Role decyzyjne
(sterujące)
Role
informacyjne
Przywódca
(lider)
Przedsiębiorca
(inicjator)
Reprezentant
Łącznik
(organizator)
Regulator
(przeciwdziałający
zakłóceniom)
Negocjator
Dysponent
zasobów
Propagator
(nadajnik)
Monitor
(odbiornik)
Rzecznik
(spiker)
Rola kierownika –
zorganizowany
zbiór zachowań
21
Cechy przywódcy i zwierzchnika
Przywódca:
-
szkoli pracowników
- wyzwala działanie dobrowolne
- szuka drogi do sukcesu
- daje przykład dobrej pracy
- mówi „my”, „zróbmy to”
- wzbudza entuzjazm
Zwierzchnik:
- tylko kieruje podwładnymi
- wywołuje lęk
- szuka winnych
- on wie jak należy pracować
- mówi ”ja”, „proszę to zrobić
”
„Przywódca, za którym nikt nie podążą jest
tylko spacerowiczem”
22
Styl kierowania – utrwalony sposób
sprawowania władzy – rodzaje:
Ze względu na
formę interwencji przełożonego w
pracę podwładnych
DYREKTYWNY - bezpośredni
- wyznaczanie celów
końcowych lub i częściowych,
nacisk na skuteczność
PARAMETRYCZNY - pośredni -
określenie zależności
między cechami działania i cechami efektu końcowego
a nagrodą lub karą, nacisk na
efektywność działania
Potencjalny
– indywidualny pogląd kierującego jak
powinien oddziaływać na podwładnych
Rzeczywisty
– skorygowany przez realizowane cele
i konkretne warunki styl potencjalny
23
Rodzaje stylów kierowania
• Ze względu na
zakres interwencji przełożonego w pracę
podwładnych
INSTRUKTAŻOWY
- ograniczenie swobody podwładnych
przez
narzucenie struktury zadań, sposobów ich realizacji;
przestrzeganie instrukcji obwarowane określonymi sankcjami
(nagrody, kary) dla przypadków działania niezgodnych
z instrukcją,
istota - skłanianie do działań standardowych,
ważne więc rozpoznanie faktycznych możliwości
podwładnych
ZADANIOWY-
ograniczenie swobody podwładnych tylko
przez strukturę zadań, nie ma instrukcji, jedyna możliwa
kontrola to kontrola rezultatów wykonania zadania, działania
kierującego ograniczają się jedynie do wyposażenia
podwładnych w środki niezbędne do realizacji zadań
24
Rodzaje stylów kierowania c.d.
•
Ze względu na
sposób podejmowania decyzji
(udział podwładnych w decydowaniu)
AUTOKRATYCZNY
– przełożony sam podejmuje decyzje
o podziale zadań pomiędzy członków zespołu, ustala parametry,
jednoosobowo opracowuje lub akceptuje opracowane przez
specjalistów funkcjonalnych instrukcje; jego zdaniem udział
podwładnych w decydowaniu jest zbędny, ponieważ posiadane
przez nich informacje o środkach, warunkach i metodach
nie wpłyną na wzrost racjonalności decyzji
KONSULTATYWNY
– przełożony dopuszcza podwładnych
do współdecydowania o ich przyszłych działaniach, poprzez
zbieranie informacji i współopracowywanie wariantów rozwiązań
dotyczących podziału zadań, projektowania poziomu zadań
dyrektywnych, rodzajów parametrów, a także projektów instrukcji.
Podwładni posiadają bowiem informacje, które mogą wpłynąć na
wzrost racjonalności decyzji. Ostateczne decyzje przełożony
podejmuje samodzielnie.
25
Rodzaje stylów kierowania c.d.
DEMOKRATYCZNY
– przełożony ś
wiadomie rezygnuje
z prawa do samodzielnego podejmowania decyzji.
Podwładni uczestniczą na równych prawach nie tylko w fazie
przygotowania decyzji, lecz także wspólnie dokonują wyboru
ostatecznych rozwiązań, czyli podziału zadań, ustalenia zadań
dyrektywnych bądź parametrów i instrukcji.Podjęte decyzje są
obligatoryjne dla wszystkich uczestników procesu decydowania
a przełożony staje się ich egzekutorem.
LESEFERYSTYCZNY
– przełożony
nie chce kierować
zespołem, nie chce podejmować decyzji. Członkom zespołu
pozostawia pełną swobodę działania. Nie włącza się w pracę
zespołu. Gdy zachodzi taka konieczność ocenia tylko pracę
podwładnych. Zatem
przełożony pozostawia swoim
podwładnym wypełnianie funkcji kierowniczych