MODEL PROJAKOŚCIOWEJ POLITYKI PERSONALNEJ W BANKACH

K.Szelągowska-Rudzka

8. Kontrola

•

Zagadnienia do omówienia:

•

Istota i znaczenie funkcji kontrolnej

•

Proces kontrolowania

•

Rodzaje kontroli (operacyjna,

strategiczna, finansowa)

•

Funkcje kontroli

•

Związek funkcji planowania i kontroli

K.Szelągowska-Rudzka

•

planowaniu

ustala się podstawowe

cele

i zadania

oraz

sposoby ich realizacji

;

•

za pomocą

kontroli

mierzy się

postęp w

realizacji tych celów, wykrywa się odchylenia

(kierownicy) od planu i podejmuje (jak

najszybciej) działania korygujące

•

Na kontrole można patrzeć jako na:

–

funkcję kontrolowania

, czyli zbiór czynników

kontrolnych, polegających na konfrontacji stanów

rzeczywistych z zadanymi, co jest sprzężone

z pozostałymi funkcjami zarządzania = >

najważniejsza, na niej się skupiamy

–

czynności polegające na

orzekaniu o

odchyleniach

i precyzowaniu zaleceń

dotyczących korygowania

odchyleń

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola

•

funkcja zarządzania – proces, przez który

menedżerowie zapewniają, aby rzeczywiste

działania były zgodne z działaniami planowymi

•

działanie polegające na nadzorowaniu i korygowaniu

stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów,

realizowane

dla zapewnienia ich przyszłej sprawności

•

proces panowania nad sytuacją, czyli co najmniej

zapewniający, aby:

–

osiągnięte wyniki odpowiadały zaplanowanym,

–

ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych

wielkościach,

–

przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń,

–

ujawniane były wszelkie zmiany warunków i dodatkowe

możliwości,

–

podejmowane były odpowiednie działania korygujące

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola jest potrzebna

ze względu na:

•

zmieniające się warunki otoczenia

(czy sprzyja ono czy zagraża realizacji

zamierzeń przedsiębiorstwa)

•

rosnącą złożoność organizacji

(wymusza złożone metody kontroli)

•

błędy pracowników

•

potrzebą delegowania uprawnień na

niższe szczeble zarządzania

(kontrola sprawdza czy są właściwie

realizowane)

K.Szelągowska-Rudzka

Etapy procesu kontroli

Cel

działania

Plan

działania

Przebieg

działania

Efekty

Zagrożenie

karami

Ustalenie stanu

rzeczywistego

Porównanie

stanu rzeczywistego

z normami

Normy i wzorce

kontrolne

Działania korygujące

K.Szelągowska-Rudzka

Etapy procesu kontroli

•

Ustalenie norm i metod pomiaru

sprawności procesu

(mogą one dotyczyć: jedynie

końcowych wyników procesu; końcowych wyników i pośrednich

stanów procesu; wyników końcowych, pośrednich stanów procesu

oraz warunków wyjściowych; wyników końcowych, pośrednich

stanów procesu, warunków wyjściowych oraz procedur ich

osiągania)

•

Pomiar podlegających kontroli parametrów

procesu

(np. pomiar parametrów pary w kotle

energetycz-nym, analiza postępu w realizacji celów

długofalowych)

•

Porównanie mierzonych parametrów z

przyjętymi normami

•

Analiza odchyleń

(dodatnie i ujemne)

•

Podjęcie działań korygujących

K.Szelągowska-Rudzka

Działania kontrolno-korekcyjne na tle cyklu działania

zorganizowanego

Postawienie celu

Czy cel jest

osiągalny?

Początek

Ustalenie sposobu realizacji celu (planowanie)

Czy sposób

daje szansę osiągnięcia

celu ?

Przygotowanie zasobów i warunków

realizacji planu (organizowanie)

Czy warunki

zapewniają realizację

planu?

Realizacja ustalonego przedsięwzięcia

Czy realizacja

przebiega zgodnie

z planem?

Czy cel

osiągnięto?

Koniec

Tak

Nie

Korekta celu

Korekta zasobów

i warunków

Korekta sposobu

Korekta realizacji

1-3 korekta „ex ante”

4 korekta bieżąca

5-7 korekta „ex-post”

K.Szelągowska-Rudzka

Rodzaje kontroli

menedżerskiej

Operatywna

dotyczy krótkich okresów czasu (do

roku)

wyników i post

pu planu

opiera si

na idei

sprz

ęż

enia zwrotnego

obejmuje zarówno kontrol

cowych wyników dzia

ania, jak i ing

w przebieg

oraz stan i struktur

rodków realizacji zada

ń, służy do

identyfikowania odchyleń

od planu i usuwania ich przyczyn, czyli realizacji

postawionych celów

Strategiczna

–

polega na ciągłej weryfikacji

aktualności planów strategicznych

(zasadności celu),

aby

z wyprzedzeniem sygnalizować zagrożenia i konieczność

dokonania zmiany kursu strategicznego

ma za zadanie

zabezpieczyć organizację przed skutkami selektywności

planowania (trzeba dostrzegać wszystkie uwarunkowania)

Finansowa

- opiera się na analizie sprawozdań

finansowych (np. bilans, rachunek wyników, przepływy

pieniężne z ośrodków zysków, ośrodków kosztów)

K.Szelągowska-Rudzka

Rodzaje kontroli

operatywnej

•

Prospektywna

(ex ante, wstępna,

wyprzedzająca, prewencyjna,

antycypacyjna)

•

Bieżąca, sterująca

- najważniejsza

•

Retrospektywna

(końcowa, ex post, następcza)

•

Akceptująca

•

Odrzucająca

(występują, gdy nie jest stosowana

w szerszym zakresie kontrola sterująca)

K.Szelągowska-Rudzka

Rodzaje kontroli

operatywnej

Nakłady

Przetwarzanie

Działania

korygujące

Kontrola

akceptująca

lub odrzucająca

Kontrola

sterująca (bieżąca)

Wyniki

Informacje

Kontrola

wstępna

Kontrola

końcowa

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola prospektywna

•

poprzedzająca realizację

okre

lonego

procesu

(zadania)

•

zwi

zana ze

sprawdzeniem poprawno

ustalania wzorców działania

, tj. struktury

operacyjnej procesu wykonawczego i struktury

organizacyjnej, w kt

rej planowany proces ma

realizowany

•

wiąże się z

tokiem oceny poszczególnych

etapów

konstrukcji planu działania i

tworzenia struktury organizacyjnej

(przez co

funkcje planowania

i organizowania mają charakter procesu

wielokrotnego),

zgromadzeniem i właściwą

lokalizacją potrzebnych zasobów

•

a na celu przewidzenie zakłóceń, które mogą

wystąpić w trakcie realizacji procesu (np.

okresowy przegląd maszyn i urządzeń)

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola sterująca

(bieżąca)

•

powinna wykrywać odchylenia od ustalonych

norm,

celu i umo

liwia

opracowanie i dokonanie

korekt

•

polega na

bie

żą

cym

ledzeniu ilo

ci, jako

ci,

terminów, ich konfrontacji z planami

i wychwytywania ewentualnych odchyleń

oraz likwidacji tych odchyle

•

pozwala na zniwelowanie negatywnych skutków

odchyle

•

realizowana jest w czasie rzeczywistym

(jest lepsza od akceptuj

cej lub odrzucaj

cej)

•

umożliwia użytkowanie rezerw

(przy niezwykle korzystnym przebiegu zdarzeń)

•

posiada istotne zalety, których nie ma k

ontrola

końcowa, np. możliwość wychwytywania okazji

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola retrospektywna

•

realizowana po zakończeniu wytwarzania, polega

konfrontacji założonych celów z

uzyskanymi wynikami

(porównuje wyniki

końcowe z wzorcem pod kątem ich zgodności i

niezgodności z obowiązującymi normami

ilościowymi i jakościowymi)

•

jej celem jest ustalenie przyczyn

niezgodności wyników z normą oraz

wskazanie działań korygujących

•

skutki tej kontroli dadzą się odczuć dopiero

w przyszłości, podczas realizacji następnych

zadań tego samego rodzaju

•

jest przesłanką oceny sprawności funkcjonowania

organizacji

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola akceptująca

•

rodzaj kontroli

międzyoperacyjnej, inspekcyjnej

(realizowanej przez osoby spoza grup

wykonawczych)

•

odbywa się

w przerwach między operacjami

(etapami procesu złożonego, a nie równolegle z nimi)

•

jest

kontrolą końcową

operacji poprzedzającej

(akceptuje dotychczasowy przebieg działań i

niejako pozwala na realizację dalszych etapów

procesu)

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola odrzucająca

•

rodzaj kontroli

międzyoperacyjnej, inspekcyjnej

(realizowanej przez osoby spoza grup wykonawczych)

•

odbywa się

w przerwach między operacjami

(etapami procesu złożonego, a nie równolegle z nimi)

•

jest

kontrolą wstępną

etapu następującego

•

zmniejsza głównie zakres strat, ograniczając

je do nakładów już poniesionych na realizację

fragmentu całej sekwencji działań

K.Szelągowska-Rudzka

Rodzaje kontroli

strategicznej

•

strategiczny nadzór

•

strategiczna kontrola założeń

•

strategiczna kontrola realizacji

Strategiczny nadzór

Strategiczna kontrola realizacji

Kontrola założeń

Formułowanie strategii

Wdrażanie strategii

K.Szelągowska-Rudzka

Strategiczny nadzór

•

skupia się na

identyfikacji zmian w otoczeniu

które

mogą być początkiem kryzysów

, usiłujących

zniszczyć potencjał sukcesu wypracowanej strategii

(np. nowe technologie, substytuty, czynniki

demograficzne)

•

jego

skalą odniesienia jest otoczenie

=> to właśnie

ze skali zagrożeń płynących z otoczenia czyni się

narzędzie weryfikacji poprawności strategicznego

działania

•

nadzór strategiczny posługując się

instrumentami

wczesnego ostrzegania

umożliwia niejako

zewnętrzną weryfikację długofalowych planów działania

•

uruchamiany jest w momencie przyjęcia założeń

strategicznych

K.Szelągowska-Rudzka

Kontrola założeń

•

ma na

celu penetrację zjawisk i obszarów

pominiętych przez przyjęte założenia, które mogą

zagrażać realizacji strategicznego kursu organizacji

•

uruchamiana jest w momencie przyjęcia założeń

strategicznych

Strategiczna kontrola

realizacji

•

ma stwierdzić,

czy kurs strategiczny jest, czy nie

jest zagrożony różnymi zakłóceniami w

realizacji strategii, nowymi kierunkami rozwoju

•

musi zatem śledzić i analizować sytuacje, które mogą

wpływać na implementację strategii

•

uruchamiana jest w momencie rozpoczęcia

wdrażania przyjętej strategii

K.Szelągowska-Rudzka

Funkcje kontroli

•

Sygnalizująca (informacyjna)

–

polega na informowaniu

o zjawiskach, które spowodowały lub mogą spowodować

nieprawidłowości w funkcjonowaniu kontrolowanego obszaru

•

Profilaktyczna (prewencyjna)

–

jej zadaniem jest

zapobiega-nie niekorzystnym zjawiskom (w skutkach lub sposobach

działania)

•

Pobudzająca

–

ma pobudzać kontrolowanego do podejmowania

kroków, które ograniczą prawdopodobieństwo wystąpienia

nieprawidłowości (ważne, aby ocena dotyczyła skutków, a nie spo-

sobów działania, aby skutkiem kontroli była motywacja pozytywna)

•

Instruktażowa

– polega na doradztwie i pomocy

kontrolowanemu poprzez porady, interpretację przepisów,

instruowanie

•

Korygująca

– polega na analizie przyczyn odchyleń od obowią-

zujących standardów postępowania i norm wyników, a następnie

podjęciu działań zmierzających do przywrócenia pożądanego stanu

i struktury środków

•

Kreatywna

– powinna inspirować do krytycznej analizy

zasadności działania wg dotychczasowego sposobu, jej wynikiem

może być poszukiwanie nowych sposobów działania lub nawet

nowych celów lub obszarów działania

K.Szelągowska-Rudzka

Inne rodzaje kontroli

•

Bezpośrednia

–

samokontrola

– stwarzanie

warunków, w których pracownicy sami będą przewidywać

nieprawidłowości, które mogą wystąpić i starać się je usunąć

zanim wywołają negatywne skutki

•

Pośrednia

–

zewnętrzna

– organ kontrolujący -

zwierzchnik lub instytucja do tego

upoważniona –

nie jest bezpośrednim realizatorem procesu

–

kontrola kierownicza

– funkcja kierowania realizowana

przez organ hierarchicznie wierzchni

–

kontrola funkcjonalna

– wykonywana przez komórki

funkcjonalne upoważnione do prowadzenia merytorycznego

nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im służbowo

–

kontrola instytucjonalna

– prowadzona przez organy

kontroli państwowej lub samorządowej, których uprawnienia

mają umocowanie w ustawodawstwie danego państwa,

np. NIK, Urzędy Skarbowe

–

kontrola „przez klienta”

– wykonywana przez klienta

zewnętrznego lub wewnętrznego

K.Szelągowska-Rudzka

Przyczyny niewykonania

postawionych podwładnym zadań

lub wykonanie

ich niezgodnie z założonymi

normami

•

brak motywacji do działania zgodnie z celami

i normami

•

nierealność celów i norm działania

•

wystąpienie czynników zakłócających proces

w stopniu uniemożliwiającym utrzymanie się

w normie

•

brak umiejętności, doświadczenia i zdolności

oceny faktów oraz doboru metod działania

K.Szelągowska-Rudzka

Niesprawności kontroli pośredniej

wynikają przede wszystkim z

następujących przyczyn:

•

Niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów

wydajności, jakości i intensywności pracy

kontrolowanego, np. proces szkolenia, praca twórcza,

badania rynku

•

Trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności

za realizację zadania (gdy rozłożona na zbyt wiele osób)

•

Niekiedy wykrycie odchyleń wymaga zorganizowania

narady z udziałem wielu specjalistów. Z upływem czasu

coraz trudniej odtworzyć fakty, koszty związane

z wykryciem odchyleń mogą przekraczać korzyści

(co często jest przyczyną zaniechania budowy systemu

kontroli zewnętrznej)

•

Odchylenia od założeń często wykrywane są zbyt późno,

aby można było podjąć odpowiednie środki zaradcze.

K.Szelągowska-Rudzka

Cechy sprawnej kontroli

•

Mierzalność parametrów kontroli

(rejestracja danych

liczbowych, analiza kontekstu sytuacyjnego, jaki towarzyszył

uzyskaniu danych wyników, np. system nagradzania w uniwersy-

tecie powinien zachęcać pracowników nie tylko do publikowania

dużej ilości artykułów, ale także o odpowiedniej jakości)

•

Obiektywizm kontrolującego

(aby nie oczekiwał on

pracy

w sposób przez siebie narzucony; należy jasno określać normy

oceny, które muszą być znane i ocenianemu i oceniającemu)

•

Efektywność kontroli

(mierzona albo w kategoriach

pieniężnych

aby koszty nie przekraczały korzyści - albo

prakseologicznych

– po stronie kosztów uwzględnić należy

wszystkie negatywne skutki funkcjonowania systemu kontrolnego

(np. straty spowodowane długotrwałą, uciążliwą kontrolą),

a po stronie korzyści wszystko to, co wywiera jakikolwiek skutek

pozytywny, np. wzrost odpowiedzialności za wyniki)

•

Elastyczność kontroli

(jej dostosowanie do zmieniających

się planów, warunków działania - zmian organizacyjnych)

K.Szelągowska-Rudzka

Cechy sprawnej kontroli

c.d.

•

Strategiczne (kluczowe) punkty i

parametry kontroli

– tam, gdzie istnieje

największe prawdopodobieństwo wykrycia

nieprawidłowości nim wymkną się one spod

kontroli

•

Kontrola przez wyjątki

- analiza odchyleń

in plus i in minus

od przyjętych granic tolerancji

•

Aktualność kontroli

- kontrola musi

dostarczać aktualnych informacji na temat

obserwowanych wyników

•

Akceptacja kontroli

•

Odpowiedzialność za wyniki kontroli

przed przełożonym służbowym

Document Outline