Podstawy Zarz

ą

dzania

Wykład 6

Prowadz

ą

ca: dr Barbara Bojewska

Autor: Marek Bylinka

Technologie

Metody – procedury, reguły, zasady,
schematy post

ę

powania

Techniki – materiały, surowce, nardz

ę

dzia,

maszyny,

ś

rodki transportu, budynki

Otoczenie organizacji

Otoczenie bli

ż

sze – instytucjonalne (inne

organizacje)

Otoczenie dalsze – ponad instytucjonalne
(tło)

I wzajemne relacje (oddziaływania) mi

ę

dzy

nimi.

Relacje mi

ę

dzy otoczeniem a

organizacj

ą

Wej

ś

cie:

Energia

Materiały

Ludzie

Organizacja

Transformacja

(przekształcenie)

wej

ść

w wyj

ś

cia

Wyj

ś

cie:

Wyroby

Towary

Usługi

Zanieczyszczenia

Informacja

Ś

rodki finansowe

Sprz

ęż

enie zwrotne

OTOCZENIE

Decyzje cz. 1

Podej

ś

cie:

Psychologiczne – jakie cechy
osobowo

ś

ciowe powinna posiada

ć

osoba,

ż

eby skutecznie decydowa

ć

?

Narz

ę

dziowe – jak zracjonalizowa

ć

decyzj

ę

,

optymalizacja

Organizacyjne – teoria zarz

ą

dzania

Decyzje cz. 2

Decyzja – akt

ś

wiadomego wyboru jednego z

dost

ę

pnych wariantów działania, wynik

procesu decyzyjnego.

Cechy:

ś

wiadomo

ść

, warianty rozpoznane i

dost

ę

pne.

Problem decyzyjny – problem, maj

ą

cy szereg

rozwi

ą

za

ń

, z którego nale

ż

y wybra

ć

najlepsze.

Decyzje cz. 3

Dwa rodzaje wyboru:

Optymalny, gdy:

-

Ograniczona liczba informacji

-

Ograniczona liczba wariantów działania

-

Rozwi

ą

zania s

ą

wyra

ż

one w liczbach lub

wielko

ś

ciach porównywalnych

Zadowalaj

ą

cy, gdy jeden z powy

ż

szych

warunków nie jest spełniony

Struktura procesu decyzyjnego

tp

tak

nie

Faza przygotowawcza

Faza wyboru

E1

E2

E3

E4

E5

tk

Wst

ę

pna

sytuacja

decyzyjna.

Czy

reagowa

ć

na

problem?

Zbieranie

info o

problemie

Stworzenie

listy

wariantów

rozwi

ą

zania

problemu

Ocena

wariantów

Wybór

Akceptacja

wyboru i

realizacja decyzji

Ponowna analiza

całego procesu

decyzyjnego w

celu upewnienia

si

ę

.

Typologia decyzji

Przedmiotu (horyzont czasu):

Kierownika naczelnego (strategiczna)

Ś

redniego szczebla zarz. (taktyczna)

Kierownictwa liniowego (operacyjna)

Stopie

ń

ryzyka:

Pewne

Ryzykowne (% ryzyka, oszacowanie)

Niepewne (brak oszacowania)

Bariery racjonalno

ś

ci decydowania

cz. 1

Trudno

ś

ci

1) Racjonalno

ść

metodologiczna –

decydowanie zgodne z regułami sztuki
decydowania

2) Racjonalno

ść

rzeczowa – dostosowanie do

warunków

Bariery racjonalno

ś

ci decydowania

cz. 2

Bariery racjonalno

ś

ci:

Poznawcza (brak wiedzy, do

ś

wiadczenia)

Czasowa (brak czasu)

Zasobowa (brak

ś

rodków: rzeczowych,

finansowych, ludzkich)

Informacyjna (bł

ę

dno

ść

, niekompletno

ść

,

nieaktualno

ść

)

Społeczna (postawy ludzi, konflikty mi

ę

dzyludzkie)

Biurokratyczna (przepisy)

Planowanie

Planowanie – formułowanie celów i okre

ś

lanie

sposobów ich realizacji.

Dlaczego wzrasta potrzeba planowania?

Wi

ę

ksza zło

ż

ono

ść

działa

ń

/organizacji/technologii

Dłu

ż

szy horyzont czasowy działa

ń

Wi

ę

ksze ryzyko finansowe

Wi

ę

cej zagro

ż

e

ń

fizycznych człowieka

Wi

ę

cej ludzi uczestniczy w zarz

ą

dzaniu (wymagaj

ą

szkolenia)

Proces planowania

1.

Sformułowanie celu (stan po

żą

dany)

2.

Okre

ś

lenie obecnej sytuacji (stan obecny)

3.

Okre

ś

lenie odchylenia pomi

ę

dzy stanem

po

żą

daniem od obecnego (zasoby)

4.

Zbadanie warunków realizacji celu: techniczne,
organizacyjne, społeczne, finansowe, prawne,
polityczne

5.

Zbudowanie planu

Okre

ś

lenie celów cz

ą

stkowych i etapowych

Harmonogram realizacji celu

Zapotrzebowanie na

ś

rodki (rzeczowe,

finansowe, informacyjne, ludzkie)

Powody zaniedbywania

Niemo

ż

liwe (zmiany, niepewno

ść

)

Zb

ę

dne (brak konkurencji, stabilno

ść

)

Brak wiary w przyszło

ść

Nagrody i kary zazwyczaj krótkoterminowe

Niecierpliwo

ść

Pewno

ść

siebie

Cz

ę

ste zmiany kierownicze

Planuj

ą

nie kierownicy, a plani

ś

ci sztabowi

Podej

ś

cia metodyczne w

planowaniu

Podej

ś

cie centralistyczne (z góry). Wytyczne

spływaj

ą

z góry, s

ą

konkretne.

+ szybko

ść

, prostota, spójno

ść

-

Nierealno

ść

(góra nie zna mo

ż

liwo

ś

ci/warunków/

sytuacji)

-

Trudno

ść

pozyskiwania ludzi

Podej

ś

cia metodyczne w

planowaniu

Podej

ś

cie demokratyczne (z dołu).

Pracownicy bior

ą

udział w planowaniu.

Zało

ż

enia planu powstaj

ą

na dole, s

ą

agregowane i przekazywane wy

ż

ej.

+ demokratyzm

+ uwzgl

ę

dnienie warunków

i specyfiki sytuacji

- Dłu

ż

szy czas

Podej

ś

cia metodyczne w

planowaniu

Podej

ś

cie iteracyjne. Zało

ż

enia spływaj

ą

z

góry i s

ą

uzgadniane z dołem w kolejnych

krokach.

+ spójno

ść

, demokracja

- b. długi czas, przepychanki

Podej

ś

cia metodyczne w

planowaniu

Podej

ś

cie wielopoziomowe. Plan powstaje

jednocze

ś

nie na ró

ż

nych szczeblach i jest

potem uzgadniany

+ skrócenie czasu pracy (w stos. do

iteracyjnego), spójno

ść

, demokratyzm)

- długi czas

Typologia planu

Podmiot:

Gospodarka

Sektor gospodarki

Przedsi

ę

biorstwo

Wydział

Miejsce w zarz

ą

dzaniu (horyzont czasowy):

Strategiczny (perspektywiczny – długo)

Taktyczny (

ś

rednioterminowy)

Operacyjny (krótkoterminowy)

Przedmiot:
• Marketingowy
• Produkcyjny
• Rozwoju (inwestycyjny)
• Zatrudnienia
• Finansowy