Podstawy Zarz

ą

dzania

Wykład 1

Prowadz

ą

ca: dr Barbara Bojewska

Autor: Marek Bylinka

Literatura

Griffin, „Podstawy zarz

ą

dzania

organizacjami”

Stró

ż

ycki, „Podstawy zarz

ą

dzania”, SGH,

2008

Historia nauki zarz

ą

dzania

3 kierunki zarz

ą

dzania:

naukowa organizacja pracy – klasyczne
podej

ś

cie do zarz

ą

dzania

naukowa administracja – klasyczne
podej

ś

cie do zarz

ą

dzania

stosunki mi

ę

dzyludzkie – behawioralne

podej

ś

cie

Zarz

ą

dzanie jest nauk

ą

interdyscyplinarn

ą

.

Praksyologia – nauka sprawnego działania.

Naukowa organizacja pracy

Geneza: II poł. XIX w, w zakładach produkcyjnych.

Cechy:

Rewolucja naukowo – techniczna (odkrycia i
wynalazki)

Industrializacja

Wzrost konkurencyjno

ś

ci

Rozwój stosunków towarowo – pieni

ęż

nych

Wzrost miał charakter ekstensywny.

Cele NOP

Głównym celem była poprawa jako

ś

ci

gospodarowania poprzez:

Lepsz

ą

organizacj

ę

(rozwi

ą

zania

organizacyjne)

Popraw

ę

jako

ś

ci

Wzrost wydajno

ś

ci

Obni

ż

anie kosztów

Szukanie rezerw

Naukowa organizacja pracy

Wyst

ę

pował konflikt dwóch tendencji:

Post

ę

pu – rozwój i wynalazki

Zachowawczej – nawyki zatrudnionych

Przedstawiciel NOP: Taylor

Wg Taylora powinno si

ę

:

Wypracowa

ć

metody bada

ń

organizacyjnych (do

ś

wiadczalna metoda

Taylora)

Stworzy

ć

funkcjonalny system

zarz

ą

dzania

Opracowa

ć

system zasad naukowego

funkcjonowania

Do

ś

wiadczalna metoda Taylora

Została zaczerpni

ę

ta z nauk przyrodniczych.

1.

Obserwacja procesu pracy i pomiar
(chronometra

ż

) ka

ż

dego czynnika

2.

Analiza i krytyczna ocena pracy (przerw, tempa,
czynno

ś

ci)

3.

Opracowanie wzorca dla ka

ż

dego stanowiska

4.

Wdra

ż

anie wzorca pracy (instrukcje, szkolenia,

zach

ę

ty, zasady wynagrodzenia)

System wynagrodzenia był akordowy.
Metoda ta jest podstaw

ą

wszelkich metod

racjonalizacji i usprawnienia pracy, tak

ż

e na

stanowiskach kierowniczych.

Funkcjonalny system zarz

ą

dzania

Zło

ż

ono

ść

pracy mistrza polegała na:

Pracach biurowych

Okre

ś

laniu sposobu wykonania pracy

Przygotowanie i dostarczenie narz

ę

dzi

Dozór

Utrzymanie urz

ą

dze

ń

Kontrola jako

ś

ci

Okre

ś

lenie czasu wykonania

Dyscyplina – obliczanie stawek

Funkcjonalny system zarz

ą

dzania

M1 M2 M3 M4 mistrzowie administracji

M5 M6 M7 M8 mistrzowie produkcji

Robotnik

Robotnik podlegał wielu mistrzom.

System Zasad Naukowego
Zarz

ą

dzania

Składa si

ę

z:

Wzorców pracy

Zapewnienia warunków pracy

Bod

ź

ców materialnych (akordy, zadaniowy sposób

wynagrodzenia)

Doboru i szkolenia ludzi

Dyscyplinowania

Kontroli

Precyzyjnego okre

ś

lenia: Co? W jakim czasie? W

jakich warunkach? Jakie b

ę

dzie wynagrodzenie?

Skutki Tayloryzmu

+ wzrost wydajno

ś

ci

+ obni

ż

enie kosztów

+ wzrost zysków i zarobków
+ wzrost jako

ś

ci

+ wzrost gospodarczy (rozwój)
+ skrócenie czasu pracy
- człowiek sprowadzany do roli maszyny
- pozbawienie inicjatywy
- wzrost bezrobocia
- wyniszczenie fizyczne
- wzrost wyzysku

Naukowa administracja

Geneza: II poł. XIX.
Przedmiot: najwy

ż

sze szczeble zarz

ą

dzania.

Cechy:

Z wolnej konkurencji do monopolu

Koncentracja kapitału

Powstanie du

ż

ych firm (korporacje,

koncerny, holdingi, konglomeraty)

Rozwój prawnych form monopolu
(syndykaty, trusty, kartele)

Problem: Jak to zorganizowa

ć

? Jak tym zarz

ą

dza

ć

?

Cele naukowej administracji

Doskonalenie zarz

ą

dzania wielkich

przedsi

ę

biorstw

Racjonalizacja struktur

Przedstawiciel NA: H. Fayol

Zdefiniował administracj

ę

Sklasyfikował administracj

ę

Sformułował 14 zasad administrowania

Stworzył system sztabowo – liniowy
zarz

ą

dzania

Okre

ś

lił zestaw

ś

rodków zarz

ą

dzania

Przedstawiciel NA: H. Fayol

Administrowanie – to przewidywanie,

organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i
kontrolowanie.

Funkcje przedsi

ę

biorstwa:

Techniczne (produkcja, przetwarzanie)

Handlowe

Finansowe (poszukiwanie i obracanie kapitału)

Ubezpieczeniowe

Rachunkowe

Administracyjne…

Administracyjne funkcje
przedsi

ę

biorstwa wg Fayola

Przewidywanie – badanie przyszło

ś

ci, ustalanie

programu działania

Organizowanie – tworzenie i zmiana struktur
organizacyjnych

Rozkazywanie – funkcjonowanie personelu
(motywowanie)

Koordynowanie – ł

ą

czenie, jednoczenie,

harmonizowanie czynno

ś

ci

Kontrola – czuwanie, by wszystko odbywało si

ę

zgodnie z przepisami, procedurami i poleceniami

14 zasad administrowania wg
Fayola

1.

Podział pracy – rozło

ż

enie na proste elementy, zadania

2.

Autorytet – odpowiedzialno

ść

pod wzgl

ę

dem formalnym

(stanowisko) i nieformalnym (wiedza, wygl

ą

d

do

ś

wiadczenie)

3.

Dyscyplina – przestrzeganie dostosowanych do specyfiki
przedsi

ę

biorstwa przepisów (Np. wydajno

ść

a

wynagrodzenie)

4.

Jedno

ść

rozkazodawstwa – jeden przeło

ż

ony

5.

Jednolito

ść

kierownictwa – jeden kierownik danego

przedsi

ę

wzi

ę

cia

6.

Podporz

ą

dkowanie interesu osobistego interesowi

ogółu

7.

Wynagrodzenie – sprawiedliwe i dla pracowników i firmy

14 zasad administrowania wg
Fayola c.d.

8.

Centralizacja – władza i autorytet skoncentrowane na
wy

ż

szych szczeblach

9.

Hierarchia – linia władzy, któr

ą

si

ę

bezwzgl

ę

dnie

przestrzega

10.

Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny by

ć

skoordynowane

11.

Sprawiedliwo

ść

– mened

ż

erowie w stosunku do

podwładnych i odwrotnie

12.

Stabilizacja personelu – unikanie zmian pracowników

13.

Inicjatywa – pracownicy powinni mie

ć

swobod

ę

inicjatywy

14.

Harmonia – praca zespołowa, poczucie jedno

ś

ci i

przynale

ż

no

ś

ci do jednej grupy

System sztabowo – liniowy

S KN S

S K1 K2 K3 S

W W W W W W W W W

S – sztaby, doradcy

Zestaw

ś

rodków zarz

ą

dzania

Plany i programy

Sprawiedliwo

ść

Schematy organizacyjne

Zebrania (narady)

Przegl

ą

dy (

ś

rodków i ludzi)