Podstawy Zarz
ą
dzania
Wykład 1
Prowadz
ą
ca: dr Barbara Bojewska
Autor: Marek Bylinka
Podstawy Zarz
ą
dzania
Wykład 1
Prowadz
ą
ca: dr Barbara Bojewska
Autor: Marek Bylinka
Literatura
Griffin, „Podstawy zarz
ą
dzania
organizacjami”
Stró
Ŝ
ycki, „Podstawy zarz
ą
dzania”, SGH,
2008
Historia nauki zarz
ą
dzania
3 kierunki zarz
ą
dzania:
naukowa organizacja pracy – klasyczne
podej
ś
cie do zarz
ą
dzania
naukowa administracja – klasyczne
podej
ś
cie do zarz
ą
dzania
stosunki mi
ę
dzyludzkie – behawioralne
podej
ś
cie
Zarz
ą
dzanie jest nauk
ą
interdyscyplinarn
ą
.
Praksyologia – nauka sprawnego działania.
Naukowa organizacja pracy
Geneza: II poł. XIX w, w zakładach produkcyjnych.
Cechy:
Rewolucja naukowo – techniczna (odkrycia i
wynalazki)
Industrializacja
Wzrost konkurencyjno
ś
ci
Rozwój stosunków towarowo – pieni
ęŜ
nych
Wzrost miał charakter ekstensywny.
Cele NOP
Głównym celem była poprawa jako
ś
ci
gospodarowania poprzez:
Lepsz
ą
organizacj
ę
(rozwi
ą
zania
organizacyjne)
Popraw
ę
jako
ś
ci
Wzrost wydajno
ś
ci
Obni
Ŝ
anie kosztów
Szukanie rezerw
Naukowa organizacja pracy
Wyst
ę
pował konflikt dwóch tendencji:
Post
ę
pu – rozwój i wynalazki
Zachowawczej – nawyki zatrudnionych
Przedstawiciel NOP: Taylor
Wg Taylora powinno si
ę
:
Wypracowa
ć
metody bada
ń
organizacyjnych (do
ś
wiadczalna metoda
Taylora)
Stworzy
ć
funkcjonalny system
zarz
ą
dzania
Opracowa
ć
system zasad naukowego
funkcjonowania
Do
ś
wiadczalna metoda Taylora
Została zaczerpni
ę
ta z nauk przyrodniczych.
1.
Obserwacja procesu pracy i pomiar
(chronometra
Ŝ
) ka
Ŝ
dego czynnika
2.
Analiza i krytyczna ocena pracy (przerw, tempa,
czynno
ś
ci)
3.
Opracowanie wzorca dla ka
Ŝ
dego stanowiska
4.
Wdra
Ŝ
anie wzorca pracy (instrukcje, szkolenia,
zach
ę
ty, zasady wynagrodzenia)
System wynagrodzenia był akordowy.
Metoda ta jest podstaw
ą
wszelkich metod
racjonalizacji i usprawnienia pracy, tak
Ŝ
e na
stanowiskach kierowniczych.
Funkcjonalny system zarz
ą
dzania
Zło
Ŝ
ono
ść
pracy mistrza polegała na:
Pracach biurowych
Okre
ś
laniu sposobu wykonania pracy
Przygotowanie i dostarczenie narz
ę
dzi
Dozór
Utrzymanie urz
ą
dze
ń
Kontrola jako
ś
ci
Okre
ś
lenie czasu wykonania
Dyscyplina – obliczanie stawek
Funkcjonalny system zarz
ą
dzania
M1 M2 M3 M4 mistrzowie administracji
M5 M6 M7 M8 mistrzowie produkcji
Robotnik
Robotnik podlegał wielu mistrzom.
System Zasad Naukowego
Zarz
ą
dzania
Składa si
ę
z:
Wzorców pracy
Zapewnienia warunków pracy
Bod
ź
ców materialnych (akordy, zadaniowy sposób
wynagrodzenia)
Doboru i szkolenia ludzi
Dyscyplinowania
Kontroli
Precyzyjnego okre
ś
lenia: Co? W jakim czasie? W
jakich warunkach? Jakie b
ę
dzie wynagrodzenie?
Skutki Tayloryzmu
+ wzrost wydajno
ś
ci
+ obni
Ŝ
enie kosztów
+ wzrost zysków i zarobków
+ wzrost jako
ś
ci
+ wzrost gospodarczy (rozwój)
+ skrócenie czasu pracy
- człowiek sprowadzany do roli maszyny
- pozbawienie inicjatywy
- wzrost bezrobocia
- wyniszczenie fizyczne
- wzrost wyzysku
Naukowa administracja
Geneza: II poł. XIX.
Przedmiot: najwy
Ŝ
sze szczeble zarz
ą
dzania.
Cechy:
Z wolnej konkurencji do monopolu
Koncentracja kapitału
Powstanie du
Ŝ
ych firm (korporacje,
koncerny, holdingi, konglomeraty)
Rozwój prawnych form monopolu
(syndykaty, trusty, kartele)
Problem: Jak to zorganizowa
ć
? Jak tym zarz
ą
dza
ć
?
Cele naukowej administracji
Doskonalenie zarz
ą
dzania wielkich
przedsi
ę
biorstw
Racjonalizacja struktur
Przedstawiciel NA: H. Fayol
Zdefiniował administracj
ę
Sklasyfikował administracj
ę
Sformułował 14 zasad administrowania
Stworzył system sztabowo – liniowy
zarz
ą
dzania
Okre
ś
lił zestaw
ś
rodków zarz
ą
dzania
Przedstawiciel NA: H. Fayol
Administrowanie – to przewidywanie,
organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i
kontrolowanie.
Funkcje przedsi
ę
biorstwa:
Techniczne (produkcja, przetwarzanie)
Handlowe
Finansowe (poszukiwanie i obracanie kapitału)
Ubezpieczeniowe
Rachunkowe
Administracyjne…
Administracyjne funkcje
przedsi
ę
biorstwa wg Fayola
Przewidywanie – badanie przyszło
ś
ci, ustalanie
programu działania
Organizowanie – tworzenie i zmiana struktur
organizacyjnych
Rozkazywanie – funkcjonowanie personelu
(motywowanie)
Koordynowanie – ł
ą
czenie, jednoczenie,
harmonizowanie czynno
ś
ci
Kontrola – czuwanie, by wszystko odbywało si
ę
zgodnie z przepisami, procedurami i poleceniami
14 zasad administrowania wg
Fayola
1.
Podział pracy – rozło
Ŝ
enie na proste elementy, zadania
2.
Autorytet – odpowiedzialno
ść
pod wzgl
ę
dem formalnym
(stanowisko) i nieformalnym (wiedza, wygl
ą
d
do
ś
wiadczenie)
3.
Dyscyplina – przestrzeganie dostosowanych do specyfiki
przedsi
ę
biorstwa przepisów (Np. wydajno
ść
a
wynagrodzenie)
4.
Jedno
ść
rozkazodawstwa – jeden przeło
Ŝ
ony
5.
Jednolito
ść
kierownictwa – jeden kierownik danego
przedsi
ę
wzi
ę
cia
6.
Podporz
ą
dkowanie interesu osobistego interesowi
ogółu
7.
Wynagrodzenie – sprawiedliwe i dla pracowników i firmy
14 zasad administrowania wg
Fayola c.d.
8.
Centralizacja – władza i autorytet skoncentrowane na
wy
Ŝ
szych szczeblach
9.
Hierarchia – linia władzy, któr
ą
si
ę
bezwzgl
ę
dnie
przestrzega
10.
Ład – zasoby ludzkie i rzeczowe powinny by
ć
skoordynowane
11.
Sprawiedliwo
ść
– mened
Ŝ
erowie w stosunku do
podwładnych i odwrotnie
12.
Stabilizacja personelu – unikanie zmian pracowników
13.
Inicjatywa – pracownicy powinni mie
ć
swobod
ę
inicjatywy
14.
Harmonia – praca zespołowa, poczucie jedno
ś
ci i
przynale
Ŝ
no
ś
ci do jednej grupy
System sztabowo – liniowy
S KN S
S K1 K2 K3 S
W W W W W W W W W
S – sztaby, doradcy
Zestaw
ś
rodków zarz
ą
dzania
Plany i programy
Sprawiedliwo
ść
Schematy organizacyjne
Zebrania (narady)
Przegl
ą
dy (
ś
rodków i ludzi)