Podstawy Zarządzania

dr. K. Mikurenda

Wykład 1:

1.Miejsce zarządzania w naukach ekonomicznych

Zarządzanie - pewne celowe, świadome i wyodrębnione działania człowieka w zorganizowanym zespole ludzkim w 

działającej organizacji społecznej. Zarządzanie jest to zdolność zarządzającego do poddania swojej woli, woli zarządzanych 
celem urzeczywistnienia celów i zadań postawionych przez zarządzającego lub przyjętych przez niego z zewnątrz.

Ekonomiczna interpretacja zarządzania pozwala na postrzeganie tego procesu jako jednego z czynników produkcji co 
najmniej równoważnego takim czynnikom jak: praca, kapitał i zespoły naturalne. Fakt, że to właśnie w rezultacie 

zarządzania dokonuję się kombinacje wszystkich innych czynników, uzasadnia jego wyróżnienie.
Administracyjna interpretacja zarządzania pozwala na plan pierwszy wysunąć system autorytetu. Autorytet oznacza 

potwierdzone prawnie pełnomocnictwo do wydawania decyzji kierowniczych. Zarządzanie jest więc tu postrzegane jako 
procesy sprawowania władzy.

Socjologiczna interpretacja zarządzania pozwala na postrzeganie tego procesu jak uwikłanie w system grup społecznych i 
prestiżów przepisywanych każdej z nich. Kadry kierownicze są zazwyczaj szczególną grupą osób w instytucji, bowiem to 

właśnie kierownicy reprezentują instytucję na zewnątrz oraz organizują i koordynują pracę w jej wnętrzu. Wysokie 
wykształcenie, inteligencja, wiedza, kultura bycia, wysokie wynagrodzenie- wszystkie te okoliczności sprawiają prestiż 

społeczny tej grupy jest bardzo duży.

Podejście do pojęcia zarządzania
- pojmując zarządzanie instytucjonalne ma się na myśli wszystkie stanowiska w hierarchii przedsiębiorstwa, na które 

rozdzielono zadania kierownicze. Spełnione są one przez specjalnie do tego powołane osoby, kadrę kierowniczą a więc 
przez zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

- podejście funkcjonalne nawiązuje do tych działań, które służą kierowaniu procesom pracy. Funkcjonalna koncepcja 
postrzega zarządzanie jako swego rodzaju funkcje sprawczą, która kieruje zużyciem zasobów i koordynowaniem funkcji 

rzeczowych.

Podstawowe funkcje zarządzania:
- planowanie

- organizowanie
- motywowanie

- kontrola

Proces decyzyjny:

Etapy procesów podejmowania decyzji:
1. Rozpoznanie i zidentyfikowanie problemów przed którymi staje przedsiębiorstwo (lub stanie w przyszłości)

2. Wybranie problemów, które wymagają natychmiastowego rozwiązania, ustalenie priorytetów zgodnie z ważnością 
problemów

W pierwszej kolejności rozwiązuje się problemy:
- o znaczeniu strategicznym dla firm

- problemy związane z konkurencją
Problemy, które przy nie wielkich nakładach pozwalają na duży efekt

3. Rozwiązywanie problemów- znalezienie alternatywnych rozwiązań
4. Wdrożenie wybranego rozwiązania

5. Ewentualne modyfikowanie pierwotnych rozwiązań
6. Problemy, które pojawiają się wystarczająco często i są do siebie podobne można rozwiązywać dokładnie w taki sam 

sposób.

Ze względu na miejsce podejmowania decyzji, czas, przedmiot, charakter problemu decyzyjnego.

1. Decyzje operacyjne dotyczą pojedynczych problemów. Najczęściej można je jednocześnie przyporządkować do 

kompetencji konkretnego stanowiska kierowniczego, również są wyraźnie zdefiniowane, a czas pomiędzy 

powstaniem problemu i jego rozwiązaniem jest stosunkowo krótki. Są to decyzje zdecentralizowane na najniższych 
szczeblach zarządzania. 

2. Decyzje administracyjne (taktyczne) - obejmują grupę problemów. Są to decyzje charakterystyczne dla średniego 

szczebla zarządzania, a czas upływający pomiędzy ich podjęciem a realizacją jest na ogół dłuższy niż ma to miejsce 

w przypadku decyzji operacyjnych. 

3. Decyzje strategiczne określają kierunki funkcjonowania i rozwoju, organizacji oraz sposoby zużywania przez nią 

swoich zasobów. Każda z takich decyzji determinuje działalność organizacji w długich okresach. Mają one 
zasadnicze znaczenie dla efektywności jej funkcjonowania. Szczególną cechą decyzji strategicznych jest ich 

złożoność. Są to decyzje charakteryzujące się niewielką częstotliwością a ich zakresy obejmują funkcjonowanie 
całej organizacji. Są to z reguły decyzje niepowtarzalne. Decyzje strategiczne są to decyzje o szerokim zakresie 

oddziaływania podejmowanymi przez całe naczelne kierownictwo organizacji. 

Wykład 2:

Planowanie - stanowi szczególny rodzaj podejmowania decyzji zajmujący się konkretną przyszłością jakiej menedżerowie 

pragną dla swojej organizacji. Planowaniem jest ciągłym procesem ustalania celów i odpowiednich działań, by je osiągnąć 
zdeterminowanym przez zmiany zachodzące w otoczeniu każdej organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji.

Plany podobnie jak decyzje różnią się między sobą:

1. Zakresem czasowym operacyjne do roku; taktyczne 1-3 lat, strategiczne powyżej 5
2. Obszarem, którego dotyczą. Plany strategiczne dotyczą całej organizacji. Plany taktyczne dotyczy części firmy (działu 

wydziału). Plany operacyjne mają bardzo wąski zakres dotyczą pojedynczych działań, komórek.
3. Stopień szczegółowości- plany strategiczne są formułowane w sposób uproszczony i ogólnikowy; taktyczne konkretyzują 

założenia planów strategicznych, a operacyjne są najbardziej szczegółowe.
4. Szczeble na którym zapadają-strategiczne podejmowane na najwyższym szczeblu, za taktyczne odpowiada średni 

szczebel zarządzania( np.  dyrektor wydziału), operacyjne podejmuję się na najniższym szczeblu.

Organizowanie - Kierowniczy proces organizowania obejmuje podejmowanie decyzji o tworzeniu odpowiednich struktur, 
aby organizacja mogła istnieć od chwili obecnej do dalekiej w przyszłości.

W procesie organizowanie należy określić cele organizacji, plany strategiczne prowadzące do ich osiągania oraz zdolność 
organizacji do realizacji takich planów strategicznych. Jednocześnie trzeba brać pod uwagę otoczenie zewnętrzne i jego 

przyszłe zmiany.

Struktura organizacji stanowi układ określający w jaki sposób dzieli się działania członków organizacji, grupuje je i 
koordynuje.

Sześć elementów struktury:

1. Specjalizacja pracy- polega na powierzaniu poszczególnym osobom wykonania odrębnych fragmentów danego zadania 
zamiast całości.

2. Droga służbowa- zasada, zgodnie z którą nikt nie powinien bezpośrednio podlegać więcej niż jednemu szefowi.
3. Rozpiętość kierowania- liczba bezpośrednich podwładnych, których kierownik może nadzorować sprawnie i skutecznie

4. Autorytet i odpowiedzialność- autorytet formalny= uprawnienia kierownika do wydawania poleceń i oczekiwania, że 
zostaną wykonane; odpowiedzialność- zobowiązanie do wykonania przypisanych czynności. 

5. Centralizacja i decentralizacja- centralizacja= stopień przekazywania na niższe szczeble decyzyjnych, im organizacja jest 
bardziej scentralizowana tym wyższy jest szczebel, na którym podejmuje się decyzje; decentralizacja= przekazywanie 

uprawnień decyzyjnych na najniższe szczeble organizacji.
6. Dzielenie organizacji- należy specjalizować czynności w organizacji i grupować je w działach np. według funkcji 

(księgowość, marketing itd.) według produktu ( kosmetyki, środki czystości itd.), według klientów (detaliczny, hurtowy, 
instytucjonalny), według terytorium (region, miasto), według procesu (przygotowanie surowców, półprodukty).

Rodzaje struktur organizacyjnych:

- funkcjonalna - występuje wtedy gdy drugi od góry szczebel hierarchii powoduję specjalizację według funkcji rzeczowych 

tj. finanse, produkcja, zaopatrzenie.

Struktura ta znajduje zastosowanie najczęściej gdy przedsiębiorstwo prowadzi tylko jeden rodzaj działalności lub posiada 
jednorodny wyrób.

Wykład 3:

Ta struktura pozwala na wyodrębnienie specjalistycznych komórek, które odpowiadają za wąski obszar działań co ma się 

przyczynić do wzrostu produktywności.

Wady struktury funkcjonalnej 
1. Specjalizacja powoduje fragmentaryzacje procesów pracy i tendencje do myślenia resortowego

2. Trudności w uwzględnieniu wspólnych decyzji między wydziałowych, a także mała elastyczność organizacji.

Struktura sztabowo liniowa

Struktura taka zachowuje zasadę bezpośredniego podporządkowania jednemu kierownikowi. Dodaje mu się jednak komórki 

sztabowe, których zadaniem jest opracowanie materiałów potrzebnych do podjęcia decyzji. Komórki sztabowe zatrudniają 
specjalistów z różnych dziedzin, którzy mają odciążyć kierownika nie mogą jednak wydawać poleceń, a jedynie doradzają.

Wady:

1.Współpraca sztab-linia jest bogata w konflikty 
2.  Istnieje ryzyko, że sztaby opanują potencjał informacyjny i w ten sposób zdobędą przewagę nad kierownictwem

Występuje tu zasada jedności wydawania poleceń, gdzie każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego .

Wady:
Duże koszty kierowania, duża formalizacja, ograniczona zdolność szybkiego reagowania.

Struktura macierzowa 

Jest to struktura funkcjonalna, na którą nakłada się organizacja pozioma zorientowana na wyroby. Cechą 

charakterystyczną jest to, że pracownik ma co najmniej 2 przełożonych:
- kierownik działu funkcjonalnego 

-kierownik wydziału produkcji

Główną wadą jest zwiększenie wewnętrznej złożoności  organizacji co może spowodować zatracenie orientacji przez 
podwładnego.

Kultura organizacyjna

Jest to wzorzec przekonań i wartości jednakowy dla wszystkich członków organizacji, te przekonania i wartości tworzą 
normy, które silnie kształtują zachowania jednostek i grup w organizacji. Na kulturę przedsiębiorstwa składa się wszystko 

to co dotyczy danego miejsca pracy: hierarchii wartości, kultura osobista pracowników, ich cele, język, sposób realizacji 
zadań itd.

Kultura organizacji jest postrzegana przez pracowników również jako atmosfera w pracy.

Kultura zarządzania - styk zarządzania będzie zależał od osobowości jednostki znajdującej się w centrum zarządzania. 
Pracownicy są zadowoleni i usatysfakcjonowani tak długo, jak długo zgadzają się z polityką właściciela przedsiębiorstwa. 

Kultura zarządzania podkreśla wagę indywidualnych osiągnięć i kładzie nacisk na pracę jednostki, nie grupy. Pracownik jest 
oceniany poprzez własne osiągnięcia zaś firma toleruje wszystkie metody ich osiągania.

Kultura roli - jest postrzegana jako synonim biurokracji. Filarem są specjaliści i ich funkcje. Współpraca między nimi jest 
oparta na procedurach i jasno sprecyzowanym zakresie czynności. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją 

spełnia. Całość koordynuje zespół dyrektorów, przepisy oraz procedury.    

Kultura zadania

Centralne miejsce zajmuje projekt, program zadanie, które muszą być wykonane. Liczy się praca w zespole, grupa 
osiągająca wspólny cel. Ważne jest szybkie przystosowanie się do rynku, a wrażliwość na zmiany i kreatywność SA 

istotniejsze od stopnia specjalizacji. Pracownicy mają kontrolę nad przebiegiem pracy i jej rezultatami, mają duża swobodę 

i nie są kontrolowani.

Kultura jednostki

W tej kulturze jednostka stanowi centrum. Taka firma jest stworzona dla pracownika i do zaspokojenia jego potrzeb 

zawodowych. Rola przedsiębiorstwa sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Cechuję organizacje 
skupiajacą zwykle przedstawicieli wolnych zawodów: prawnik, architekt.

Inny podział kultury:
-Kulturę silna

-Kulturą słabą
Kultury silne charakteryzują firmy z długim stażem pozwalają wyzwolić entuzjazm do działania w grupie, ale stanowią 

barierę dla nieoczekiwanych zmian i dostosowania się do wymogów otoczenia.
Kultury słabe charakteryzują kultury młode, są bardziej elastyczne i podatne na zmiany, ale nie wyzwalają w grupie takiego 

zaangażowania jak  kultury silne.

Motywowanie (Maslowa)
Pod pojęciem motywowania można rozumieć proces świadomego i celowego oddziaływania na zachowanie ludzi w procesie 

pracy przez kreowanie warunków umożliwiającym im zaspokojenie potrzeb jako efekt ich wkładu w realizacji celów 
organizacji.

Poziom motywacji zależy od  tego jaka jednostka

-bardzo chce osiągnąć cel lub otrzymać nagrodę
-ocenia prawdopodobieństwo że dane zachowanie prowadzi do osiągnięcia celu 

-wierzy w możliwość satysfakcji z osiągniętych celów

Teoria X McGregora
Kierownik, który patrzy na pracowników wychodząc z założenia negatywnego. Uważa że

-pracownicy z natury są leniwi i nienawidzą pracy i kiedy tylko jest to możliwe, starają się jej unikać
-trzeba ich zmuszać, kontrolować albo grozić karami, aby osiągnąć pożądane wyniki

- uchylają się od odpowiedzialności i kiedy tylko możliwe, wolą aby nimi kierowano
-mają nie wielkie ambicje, a pracują jedynie po to, aby zaspokoić podstawowe potrzeby, głównie bezpieczeństwo

Teoria Y McGregora

Kierownik, który patrzy na pracowników wychodząc z założeń pozytywnych i uważa że:
-ludzie potrafią traktować pracę za równie naturalną i przyjemną jak wypoczynek lub zabawa

-stawia sobie ambitne cele, chce aby pracodawca pomógł w osiągnięciu tych celów, sam wyznacza sobie kierunki działania i 
sprawują samokontrole, nie wymagają kontroli i policyjnych metod w pracy

-także osoby przeciętne mogą się nauczyć podejmować odpowiedzialność, a nawet dążyć do niej.
- lubią przewodzić innym w pewnych obszarach 

-umiejętność trafnego podejmowania decyzji jest szeroko rozpowszechniona i niekoniecznie jest wyłączną domeną 
kierownictwa

Model Herzberg

Zauważono, że pracownicy zadowoleni z pracy najczęściej wymieniają czynniki wewnętrzne tkwiące w ich pracy tzw. 
Czynniki motywujące natomiast gdy opisywali oni doświadczenia kojarzące się z niezadowoleniem najczęściej podawali 

czynniki zewnętrzne związane z kontekstem pracy tzw. Czynnik higieny.

Czynniki motywujące

czynniki higieny 

-osiągnięcia

-polityka firmy i administracja

-uznanie

-nadzór

-praca sama w sobie

-stosunki z szefem

-odpowiedzialność

-warunki pracy i płaca

-awans

-relacje z kolegami 

-rozwój osobisty

-życie osobiste
-pozycja

-bezpieczeństwo

Eliminowanie lub poprawa czynników higieny nie jest wystarczającym bodźcem motywacyjnym. doprowadza to tylko do 
zmniejszenia nie zadowolenia, ale nie do zwiększenia motywacji, aby osiągnąć ten cel należy szczególny nacisk położyć na 

czynniki motywacyjne zwiększające zadowolenie.

Teoria 3 potrzeb Mc…
1.potzreba osiągnięć- dążenie do wyróżniania się. Osoby te dążą raczej do osobistych osiągnięć, niż otrzymania nagrody za 

sukces. Pragną robić coś lepiej, sprawniej. Nie są hazardzistami, unikają zadań które postrzegają jako bardzo trudne lub 
bardzo łatwe.

2. potrzeby władzy- pragnienie wywierania wpływu na innych; ludzie tacy lubią rządzić. Wolą sytuacje w których występuje 
rywalizacja, przywiązują dużą wagę do zajmowanej pozycji.

3.potzreba przynależności- pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich chcą być lubiani i akceptowani 
przez innych. Pracownicy o tych cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni w sytuacji wymagającej współpracy niż 

rywalizacji.

W praktyce każdy  do pewnego stopnia odczuwa wszystkie  3 potrzeby, a w każdej firmie są osoby w których jedna z tych 
potrzeb dominuje wówczas można dobrać jej stanowisko i zadania tak aby zaspokoiło najsilniejsze potrzeby.

Środki motywacji 

Zachęta 

przymus

perswazja 

-płace

-rozkazy

-apel

-premie

-zakazy

-sugestie

-nagrody

-nakazy

-negocjacje

-przywileje 

-nagany

-doradztwo

-świadczenia 

-polecenia

-konsultacje

-komfort psychiczny

-zalecenie

-informacja

-kary

-krytyka

Ogół nagród można podzielić na 
A) zewnętrzne –przydzielone przez osoby z zewnątrz w imieniu organizacji (nagroda, premie)

b) wewnętrzne- wynikające z odczuwania przez pracownika satysfakcji z wykonywanej pracy, możliwości awansu, rozwoju, 
samodzielności itd. Najsilniej motywuje pracowników wynagrodzenie- ekwiwalent pieniężny za wykonaną prace 

Funkcje wynagrodzenia 

Dochodowa- dla większości społeczeństwa stanowi główne źródło dochodów 
Kosztowa-jest kosztem dla przedsiębiorstwa o najwyższym udziale w obciążeniu firmy

Motywacyjna-pracodawca wykorzystując płace może wpływać na zachowanie pracowników i kształtować je zgodnie z celem 
organizacji 

Społeczna- poziom wynagrodzenia wpływa na  prestiż i postrzeganie pracownika w firmie oraz poza nią

Formy płac

Płaca czasowa- polega na ustaleniu wynagrodzenia za przepracowany czas (określona liczba godzin tygodniowo) 
gwarantuje stały miesięczny dochód z tytułu pracy, nie stanowi ona bodźca do wzrostu wydajności pracy

Czasowo-premiowa poza wynagrodzeniem za czas pracy obejmuję, także premie za osiągnięte wyniki –odmianą tej formy 
jest praca czasowo-prowizyjna

Prowizyjna-jest ściśle powiązana z osiągniętą wielkością sprzedaży, produkcji, jej poziom jest mocno uzależniony od 
uzyskanych wyników; ma charakter bodźcowy 

Akordowa-płaca uzależniona od ilości produkcji lub sprzedaży 
Kafeteryjna- polega na wymianie części wynagrodzenia na płatności rzeczowe, pracownik sam określa jaką część i w jakiej 

formie będzie mu wypłacone. Obniża ona obciążenie podatkowe.
Płaca odroczona- ma również wpływ na obciążenie podatkowe, zalicza się tu takie  rodzaje jak udziały w zysku, akcje, 

obligacje, polisy ubezpieczeniowe.

Bodźce motywacyjne

1.zabezpieczające świadczenie
-badania okresowe

-opieka medyczna
-ubezpieczenia na życie 

-programy emerytalne
-wynagrodzenie w okresie choroby

2. Świadczenia materialne

-samochód
-laptop

-dofinansowanie posiłków
-mieszkania

-ośrodki rekreacyjne 

3.niematerialne
-pochwała

-możliwość rozwoju
-prestiż firmy

-interesująca praca
-lojalność

-duma z wykonywanej pracy