3. ZARZ
Ą
DZANIE
3. ZARZ
Ą
DZANIE
PROJEKTEM
Zarz
ą
dzanie projektem
realizacja okre
ś
lonych działa
ń
poprzez:
planowanie,
organizowanie,
motywowanie,
podstawowe
podstawowe
funkcje
funkcje
2
motywowanie,
kontrolowanie.
prowadz
ą
cych do osi
ą
gni
ę
cia celu projektu przy
wykorzystaniu dost
ę
pnych zasobów.
funkcje
funkcje
zarz
ą
dzania
zarz
ą
dzania
3
Model zarz
ą
dzania projektem
Kontrola projektu
Stan początkowy
Opracowanie planu projektu
4
Realizacja zaplanowanych
zadań
Cel projektu
Kontynuacja
lub
korekta działań
Zasady zarz
ą
dzania projektami s
ą
uniwersalne – planuj i wykonuj plan.
Niezale
ż
nie od przyj
ę
tej metody –
PRINCE2, PMI czy IBM !!!
Zarz
ą
dzanie projektem (Project Management)
to inaczej sztuka prowadzenia
niepowtarzalnych przedsi
ę
wzi
ęć
.
5
W konsekwencji wszystkie projekty powinny bazowa
ć
na tych samych zasadach. Nawet je
ż
eli metodyki
zakładaj
ą
pewne sztywne reguły (patrz PRINCE2) to
bardzo cz
ę
sto s
ą
one dostosowywane do warunków
organizacji.
PRINCE2, PMI czy IBM !!!
Potrójne ograniczenie
w zarz
ą
dzaniu projektem:
(złoty trójk
ą
t,
ż
elazny trójk
ą
t, trójk
ą
t zarz
ą
dzania
(złoty trójk
ą
t,
ż
elazny trójk
ą
t, trójk
ą
t zarz
ą
dzania
projektami)
projektami)
okre
ś
lony czas (termin),
okre
ś
lony koszt (mo
ż
liwe do pozyskania zasoby),
wymogi projektu (zakres rzeczowy).
6
wymogi projektu (zakres rzeczowy).
• Istota procesu zarz
ą
dzania projektem -
• mo
ż
liwie najbardziej efektywne
przygotowanie i realizacja projektu z
punktu widzenia potrójnego
ograniczenia.
Ograniczenia czasowe
opracowuje si
ę
harmonogram
realizacji projektu i terminy czynno
ś
ci.
Ograniczenia finansowe
Potrójne ograniczenie
7
Ograniczenia finansowe
rozwi
ą
zuje si
ę
za pomoc
ą
ró
ż
nych metod bud
ż
etowania.
Wymogi projektu
stwarzaj
ą
najwi
ę
cej problemów,
okre
ś
laj
ą
zastosowanie
ko
ń
cowego produktu projektu.
Parametry nie s
ą
niezale
ż
ne –
dowolne dwa okre
ś
laj
ą
trzeci.
Zakres
i wymogi
projektu
8
Czas
realizacji
projektu
Koszt
u
ż
ytych
zasobów
PROJEKT
Inicjacja projektu
Planowanie projektu
Potrzeba
Cykl
ż
ycia projektu
W zale
ż
no
ś
ci od przyj
ę
tej
metodyki lub autora publikacji
opisywany cykl
ż
ycia zawiera
nawet do kilkunastu
elementów !!!
9
Realizacja projektu
Zamknięcie projektu
Efekt projektu
Bodziec wewn
ę
trzny:
od kierownictwa organizacji,
od pracowników organizacji.
Potrzeba
10
Bodziec zewn
ę
trzny:
zapytanie ofertowe,
zaproszenie do przetargu,
wymóg prawny.
Formalne ustanowienie projektu:
powołanie kierownika projektu,
utworzenie zespołu projektowego,
ustalenie celów i zakresu projektu,
ustalenie z klientem wymogów projektu,
Inicjacja projektu
11
ustalenie z klientem wymogów projektu,
zapewnienie warunków technicznych dla
przygotowania projektu.
Plan projektu ma pokaza
ć
, jak przej
ść
od jednego etapu
realizacji projektu do nast
ę
pnego, aby osi
ą
gn
ąć
cel.
Kroki w planowaniu projektu:
okre
ś
lenie zada
ń
do realizacji,
okre
ś
lenie punktów kontrolnych,
Planowanie projektu
12
okre
ś
lenie punktów kontrolnych,
kamienie milowe – znacz
ą
ce zdarzenia w projekcie,
opracowanie harmonogramu realizacji zada
ń
i
osi
ą
gania celów,
przydzielenie zasobów do zada
ń
,
opracowanie bud
ż
etu projektu.
Wykonanie zaplanowanych wcze
ś
niej
zada
ń
dla osi
ą
gni
ę
cia celów projektu.
Realizacja projektu
13
Na tym etapie szczególn
ą
rol
ę
pełni kontrola realizacji
projektu, której celem jest identyfikacja
potencjalnych i rzeczywistych odchyle
ń
w projekcie
oraz ewentualna korekta projektu wynikaj
ą
ca ze
zidentyfikowanych odchyle
ń
.
Formalne zamkni
ę
cie projektu jest równie wa
ż
ne jak
jego realizacja. Ko
ń
cówka projektu to cz
ę
sto
rozlu
ź
nienie, rozpr
ęż
enie (widzimy met
ę
), którego
efektem mo
ż
e by
ć
„zawalenie” ko
ń
cówki
projektu.
Zamkni
ę
cie projektu
14
O czym nie powinni
ś
my zapomnie
ć
?:
ustalenie, czy cele projektu zostały osi
ą
gni
ę
te,
ustalenie, czy produkt ko
ń
cowy spełnia
oczekiwania zleceniodawcy,
sporz
ą
dzenie raportu ko
ń
cowego.
Zmiana jako efekt projektu
15