pkt 05 ST

5. STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

ORGANIZACYJNA
PRZEDSI

BIORSTWA

PRZEDSI

BIORSTWA

PRZEDSI

BIORSTWA

PRZEDSI

BIORSTWA

A PROJEKTY

Struktura organizacyjna przedsi

biorstwa

Struktura organizacyjna przedsi

biorstwa --

definicja

Ogół

wiadomie ukształtowanych zale

funkcjonalnych i hierarchicznych pomi

dzy

elementami przedsi

biorstwa,

Zarz

dzanie projektem

elementami przedsi

biorstwa,

zgrupowanymi w stanowiska, komórki

i jednostki organizacyjne,

umo

liwiaj

cych kierowanie

funkcjonowaniem przedsi

biorstwa.

Struktura organizacyjna (funkcje)

okre

la podział pracy w przedsi

biorstwie,

ustanawia niezb

dne powi

zania mi

dzy ró

nymi

funkcjami i czynno

ciami,

kształtuje podział władzy w przedsi

biorstwie,

porz

dkuje hierarchicznie składniki przedsi

biorstwa,

Zarz

dzanie projektem

porz

dkuje hierarchicznie składniki przedsi

biorstwa,

ustanawia układ odpowiedzialno

ci,

zapewnia ci

gło

ść

realizacji zada

koordynuje stosunki przedsi

biorstwa z otoczeniem.

Typowe (najcz

ęś

ciej spotykane) struktury

Typowe (najcz

ęś

ciej spotykane) struktury

organizacyjne przedsi

biorstw:

organizacyjne przedsi

biorstw:

Sztabowo - liniowa.

Dywizjonalna.

Zarz

dzanie projektem

Dywizjonalna.

Macierzowa.

Zarz

Schemat struktury sztabowo

Schemat struktury sztabowo -- liniowej

liniowej

przedsi

biorstwa

przedsi

biorstwa

Zarz

dzanie projektem

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

ADMINI-

STRACJA

Kierownik

Cechy struktury sztabowo

Cechy struktury sztabowo –

– linowej

linowej

- istniej

piony organizacyjne,

- zale

ci hierarchiczne maj

liniowy charakter,

- uprawnienia decyzyjne s

scentralizowane,

- pojawiaj

komórki sztabowe (doradcze).

Zarz

dzanie projektem

- pojawiaj

komórki sztabowe (doradcze).

Struktury organizacyjne tradycyjne

uniemo

liwiaj

elastyczne i czasowe ł

czenie wysiłku

intelektualnego pracowników, stosownie do

pojawiaj

cych si

potrzeb zmian.

Potrzeba “przełamywania” sztywnych struktur

powoływanie zespołów zadaniowych dla

Struktura sztabowo

Struktura sztabowo –

– linowa a projekty

linowa a projekty

Zarz

dzanie projektem

powoływanie zespołów zadaniowych dla

osi

gni

cia celu w okre

lonym

czasie -> projekty.

Rada Nadzorcza

Zgromadzenie

Wspólników

Członek Zarządu

Dyrektor Finsów i Handlu

Wiceprezes Zarządu

Dyrektor Inwestycji i

Rozwoju

Członek Zarządu

Dyrektor Produkcji i

Techniki

Główny Księgowy

Biura Rachunkowości

Zarządczej

Dyrektor Pracy

Dyrektor Biura Zarządu

Kierownik Projektu

Rozbudowy Koksowni

Główny Specjalista ds.

Inwestycji

Dyrektor Rozwoju

Biuro Inowacji i

Techniki

Dyrektor Produkcji

Szef Produkcji

Głowny Inżynier

Wydział Utrzymania

Ruchu

Prezes Zarządu

Dyrektor Naczelny

Zarz

dzanie projektem

Dyrektor Handlowy

Dyrektor Logistyki i

Spedycji

Dyrektor Restrukturyzacji

Dział Audytu

Wewnętrznego

Pełnomocnik ds.

Ochrony Informacji

Niejawnych

Dział Bezpieczeństwa

i Higieny Pracy

Pełnomocnik ds.

Zintegrowanych Systemów

Zarządzania

Biuro Informatyki

Biuro Zarządzania

Środowiskiem

Biuro Przetargów

Służba Zabezpieczająca

Koksowni

Wydział Produkcji

Koksu

Wydział Produkcji

Węglopochodnych

Główny Technolog

Głowny Energetyk

Wydział Energetyczny

Zmiana oznacza ruch. Ruch
oznacza tarcie. Tylko w pró

nieistniej

cego

wiata ruch mo

dokona

bez tarcia konfliktów.

Zarz

dzanie projektem

dokona

bez tarcia konfliktów.

Saul Alinski

Schemat struktury dywizjonalnej

przedsi

biorstwa

przedsi

biorstwa

Zarząd

Zarz

dzanie projektem

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Dywizja/zakład

Badania

Sprzedaż

Produkcja

Ekonomia i
finanse

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

Cechy struktury dywizjonalnej

- istniej

człony organizacyjne, zwane dywizjami (zakłady), te

dywizje – zakłady mog

z kolei funkcjonowa

w dowolnej

strukturze organizacyjnej,

- zadania decyzyjne s

delegowane na kierowników dywizji

(posiadaj

stosunkowo du

żą

autonomi

Zarz

dzanie projektem

(posiadaj

stosunkowo du

żą

autonomi

- zadania decyzyjne zwi

zane z funkcjonowaniem i

rozwojem całego przedsi

biorstwa s

zarezerwowane dla

“centrali” przedsi

biorstwa.

- Przykłady

wiatowe: Microsoft, GM, GE, itd.

Przykłady krajowe: Kompania W

glowa, Prokkom.

Realizacja przedsi

wzi

ęć

projektowych w

strukturze dywizjonalnej charakteryzuje si

podziałem analogicznym do samej struktury
dywizjonalnej – projekty strategiczne
realizowane s

na poziomie zarz

du organizacji,

Struktura dywizjonalna a projekty

Zarz

dzanie projektem

realizowane s

na poziomie zarz

du organizacji,

dywizje maj

pewn

swobod

adekwatn

do ich

umiejscowienia w strukturze.

Dywizje wykonuj

polecenia centrali,

ale w sposobie ich wykonania maja
pewn

swobod

Zarz

d Katowickiego Holdingu W

glowego S.A.

KWK Katowice-
Kleofas

KWK
Katowice w likw.

KWK Murcki

Prezes

Zarz

Wiceprezes

Zarz

Wiceprezes

Zarz

Wiceprezes

Zarz

Wiceprezes

Zarz

Biuro

Zarz

Biuro

Produkcji

Biuro

Ekonomiki i

Finansów

Biuro ds.

Pracy

Biuro

Handlowo -

Rynkowe

Zarz

dzanie projektem

KWK Myslowice

KWK Wesola

KWK Wujek

Uproszczony schemat organizacyjny KHW S.A.

KWK Wieczorek

KWK Staszic

KWK

Zarz

Schemat struktury macierzowej przedsi

biorstwa

Schemat struktury macierzowej przedsi

biorstwa

Zarz

dzanie projektem

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

Kierownik

funkcji 1

Kierownik

funkcji 2

Kierownik

funkcji 3

Kierownik

funkcji 4

Kierownik

wyrobu A

Kierownik

wyrobu B

Kierownik

wyrobu C

Cechy struktury macierzowej

powstaj

szczególne jednostki organizacyjne

“kierownictwo wyrobu” lub “kierownictwo projektu”,

powstaj

jednostki organizacyjne o charakterze

funkcjonalnym,

Zarz

dzanie projektem

funkcjonalnym,

wyst

puj

dwa systemy zale

ci hierarchiczno

rozkazodawczych i wydawania polece

Tego typu struktury organizacyjne wyst

puj

najcz

ęś

ciej

w organizacjach skupiaj

cych wysoko kwalifikowanych

specjalistów wdra

cych projekty.

Wady tego typu struktur s

podobne jak w przypadku

struktur funkcjonalnych - mo

liwy brak zaufania mi

dzy

Struktura macierzowa a projekty

Zarz

dzanie projektem

struktur funkcjonalnych - mo

liwy brak zaufania mi

dzy

dwoma typami kierowników (kierownikiem funkcjonalnym
i kierownikiem projektu). Jednocze

nie wyst

puje brak

jedno

ci rozkazodawstwa, a tak

e poczucie

niepewno

ci członków zespołów w

momencie wykonania zadania, do
którego zostali powołani.

Zarz

dzanie projektem

Zarz

Schemat struktury macierzowej

przedsi

biorstwa z dyrektorem projektów

przedsi

biorstwa z dyrektorem projektów

Członek Zarz

Dyrektor projektów

Zarz

dzanie projektem

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

Kierownik

funkcji 1

Kierownik

funkcji 2

Kierownik

funkcji 3

Kierownik

funkcji 4

Kierownik
projektu 1

Kierownik
projektu 2

Kierownik
projektu 3

Rola Dyrektora projektów w organizacji

• ustala priorytety projektów,

• powołuje kierowników projektów,

• ustala sposób monitorowania realizacji,

• przydziela zasoby przedsi

biorstwa,

Zarz

dzanie projektem

• przydziela zasoby przedsi

biorstwa,

• rozlicza realizacj

projektu.

Stan struktury organizacyjnej przedsi

biorstwa

Stan struktury organizacyjnej przedsi

biorstwa

jest wypadkow

- podstawowych celów przedsi

biorstwa i strategii

ich realizacji,

- obiektywnych uwarunkowa

o charakterze

Zarz

dzanie projektem

- obiektywnych uwarunkowa

o charakterze

zewn

trznym,

- woli kadry kierowniczej,

- decyzji organizatorów, uwzgl

dniaj

cych zasady

budowy struktur organizacyjnych.