pkt 07 ST

7. KIEROWNIK

I CZŁONKOWIE

I CZŁONKOWIE
ZESPOŁU

ZESPOŁU

ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO

PROJEKTOWEGO

Projekt jest przedsi

wzi

ciem biznesowym

Jego powodzenie zale

y od ludzkich

umiej

tno

ci,

w znacznym stopniu od kompetencji i zdolno

kierownika projektu (mened

era projektu).

Rola kierownika projektu w zarz

dzaniu projektem:

1. Etap planowania projektu:

> stworzenie zespołu projektowego,

> organizowanie i koordynacja pracy

zespołu projektowego.

2. Kontrola realizacji projektu:

> monitorowanie realizacji projektu,

> zako

czenie projektu.

Obowi

zki mened

era projektu

Wykona

powierzone zadanie:

- na czas,

- w ramach bud

etu,

- zgodnie z wymogami projektu,

- dba

o rozwój członków zespołu projektowego,

- po

redniczy

dzy kierownictwem organizacji a

członkami zespołu projektowego,

- przekazywa

nabyte do

wiadczenia.

Kierownik projektu jest te

odpowiedzialny za:

- sporz

dzanie okresowych sprawozda

zgodnie z

ich harmonogramem,

- przewidywanie problemów w trakcie wykonywania

projektu i opracowanie strategii ich rozwi

zywania,

- wykazywanie wydatków zgodnie z bud

etem

- wykazywanie wydatków zgodnie z bud

etem

projektu,

- zapewnienie współdziałania z jednostkami

organizacji.

METRO Group Asset Management Polska Sp. z o. o.

poszukuje osoby lub firmy

do współpracy w charakterze:

KIEROWNIKA PROJEKTU

Do obowiązków Kierownika Projektów należeć będzie:

Do obowiązków Kierownika Projektów należeć będzie:
• organizacja projektu,

organizacja projektu,

• sporządzanie harmonogramu realizacji projektu,

sporządzanie harmonogramu realizacji projektu,

• koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

• koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

koordynacja uzyskiwania decyzji administracyjnych,

• koordynacja prac przy sporządzaniu koncepcji projektu,

koordynacja prac przy sporządzaniu koncepcji projektu,

• koordynacja prac projektowych,

koordynacja prac projektowych,

• prowadzenie i organizacja procedur przetargowych,

prowadzenie i organizacja procedur przetargowych,

• nadzorowanie udzielania zleceń (umów),

nadzorowanie udzielania zleceń (umów),

• koordynacja i nadzorowanie firm, prac realizacyjnych

koordynacja i nadzorowanie firm, prac realizacyjnych

oraz prac biur projektowych uczestniczących

oraz prac biur projektowych uczestniczących
w procesie budowy oraz personelu nadzorującego

w procesie budowy oraz personelu nadzorującego

w procesie budowy oraz personelu nadzorującego
proces inwestycji na budowie,

proces inwestycji na budowie,

• nadzorowanie rozliczenia wykonawców,

nadzorowanie rozliczenia wykonawców,

• nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

• nadzorowanie kosztów,

nadzorowanie kosztów,

• nadzorowanie realizacji harmonogramu robót,

nadzorowanie realizacji harmonogramu robót,

• sporządzanie raportów dla Inwestora,

sporządzanie raportów dla Inwestora,

• koordynacja prac przy uzyskiwaniu pozwolenia

koordynacja prac przy uzyskiwaniu pozwolenia

na użytkowanie.

Od Kierownika Projektów oczekujemy:

Od Kierownika Projektów oczekujemy:
• wykształcenia kierunkowego (preferowany inżynier

wykształcenia kierunkowego (preferowany inżynier

budowlany z uprawnieniami projektowymi

budowlany z uprawnieniami projektowymi
i wykonawczymi),

i wykonawczymi),

• wieloletniego doświadczenia zawodowego,

wieloletniego doświadczenia zawodowego,

• umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

• umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

umiejętności i doświadczenie w zakresie kierowania

dużymi inwestycjami budowlanymi,

• znajomości procesów inwestycyjnych,

znajomości procesów inwestycyjnych,

• znajomości kosztów inwestycyjnych,

znajomości kosztów inwestycyjnych,

• bardzo dobrej znajomości języka angielskiego

bardzo dobrej znajomości języka angielskiego

lub niemieckiego,

• zarejestrowanej działalności gospodarczej.

zarejestrowanej działalności gospodarczej.

Podstawowe cechy kierownika projektu:

pomysłowy zarówno w doborze metod pracy jak i

sposobów komunikowania si

wewn

trz zespołu oraz z

otoczeniem,

musi respektowa

cudz

wiedz

oraz odmienny punkt

musi respektowa

cudz

wiedz

oraz odmienny punkt

widzenia członków zespołu – współpracowników,

powinien posiada

autorytet pozwalaj

cy na

zarz

dzanie projektem, czyli na prowadzenie

i zako

czenie prac zespołu projektowego.

Kwalifikacje kierownika projektu - cechy i umiej

tno

ci:

Przywódcze, kierownicze.

Dobór wła

ciwych osób.

Umiej

tno

ść

współpracy z lud

mi.

Trafny podział prac.

Motywowanie zespołu i osób.

Egzekwowanie realizacji zada

Podejmowanie i przekazywanie

zrozumiałych decyzji.

Rozwi

zywanie konfliktów.

Planowanie własnego czasu.

10.

Wiedza i do

wiadczenie

w zarz

dzaniu projektami.

Kierownik projektu musi patrze

we wszystkich kierunkach

Kierownik projektu – mened

er projektu –

Project Manager:

- jest zobowi

zany do osi

gania celu

projektu – jego podstawowy obowi

zek,

- spina realizowane przedsi

wzi

cie

od pocz

tku do ko

ca,

- funkcja nie zwi

zana ze szczeblem

w organizacji !!!!,

- profesjonalista w zakresie prowadzenia

przedsi

wzi

ęć

- jest pomostem pomi

dzy projektem a

jego otoczeniem.

Kto w praktyce zarz

dza projektami ?

- osoby kieruj

ce organizacjami – członkowie

zarz

du,

- dyrektorzy,

- kierownicy działów,

- pracownicy dobrze znaj

cy zagadnienie

- pracownicy dobrze znaj

cy zagadnienie

merytoryczne, którego dotyczy projekt.

to zwykle osoby posiadaj

ce:

- władz

w organizacji,

- wiedz

merytoryczn

w przedmiocie projektu, ale nie

posiadaj

ce wiedzy i umiej

tno

ci o zarz

dzaniu

projektami.

Mened

er projektu powinien by

liderem zespołu

Skuteczne zarz

dzanie projektami wymaga wiedzy

i umiej

tno

ci znacznie wykraczaj

cych poza

obszar merytoryczny zagadnienia, którego

dotyczy projekt.

Mened

er projektu powinien by

liderem zespołu

projektowego, a nie jedynie jego formalnym

kierownikiem.

Przywództwo to wydobywanie
niezwykłych rzeczy ze zwykłych

niezwykłych rzeczy ze zwykłych
ludzi.

Peter F. Drucker

Rola mened

era

Rola lidera zespołu

projektowego

Planowanie
Bud

etowanie

Organizowanie
Motywowanie
Kontrolowanie
Kierowanie
pracownikami
Rozwi

zywanie

problemów
Sprawozdawczo

ść

Formułowanie wizji

projektu

Trafne ł

czenie ludzi

i zada

Inspirowanie
   pracowników do
   działania
Pobudzanie
   kreatywno

Sprawozdawczo

ść

kreatywno

pracowników

Mened

er zarz

dza

Lider przewodzi

Najwa

niejsze umiej

tno

ci w zakresie

ogólnego zarz

dzania projektami:

1. Przywództwo.

2. Komunikacja.

3. Negocjacje.

4. Organizacja projektu.

Typ przywództwa tradycyjnego

opiera si

na planowaniu, kontrolowaniu

i odpowiednim motywowaniu.

Tradycyjny lider osi

ga zamierzone rezultaty

poprzez:

- definiowanie celów,

- nagradzanie bazuj

ce na stopniu

osi

gni

cia tych celów.

Nowy typ przywództwa w warunkach ci

głych zmian

i ukierunkowania na klienta

Jest to dostosowanie sposobu działania lidera do

tych nowych wyzwa

poprzez:

- tworzenie zespołów projektowych, w których

wszyscy członkowie zespołu wykazuj

inicjatyw

, kreatywno

i zaanga

owaniem,

- zintegrowanie członków zespołów wokół

uzgodnionych celów.

Komunikacja

- polega na wymianie informacji w

zespole projektowym

1. Komunikacja pisemna i ustna.

2. Komunikacja wewn

trzna – w zespole projektowym.

3. Komunikacja zewn

trzna – skierowana do klienta, do sponsora, itp.

4. Komunikacja formalna – raporty, sprawozdania.

5. Komunikacja nieformalna – notatki, przekazywane informacje w

zespole projektowym.

6. Komunikacja pionowa – w dół i w gór

hierarchii organizacji.

7. Komunikacja pozioma – pomi

dzy współpracuj

cymi osobami

w zespole projektowym.

Bez sprawnej komunikacji, najbardziej kompetentne osoby nie

w stanie dobrze zrealizowa

przedsi

wzi

cia.

Negocjacje ->

Negocjowanie polega na dyskusji

z innymi osobami w celu osi

gni

cia

wspólnie akceptowanych warunków

lub osi

gni

cia porozumienia.

W zarz

dzaniu projektem przedmiotem

W zarz

dzaniu projektem przedmiotem

negocjacji mo

e by

Zakres projektu i jego wymogi.

Koszt realizacji projektu.

Warunki kontraktów dla
realizowanego projektu.

Przydział zasobów dla realizacji zada

Organizacja projektu -> zasady:

- dobór osób,

- formalizacja struktury,

- jasna definicja ról, odpowiedzialno

ci i zakresu

obowi

zków osób uczestnicz

cych w projekcie.

Organizacja projektu -> osoby :

- sponsor projektu – dyrektor projektu,

- kierownik projektu,

- członkowie zespołu projektowego,

- osoby zewn

trzne,

dodatkowo dla du

ych projektów:

- komitet steruj

cy,

- kierownicy podprojektów,

- biuro projektu,

- zespół kontroli jako

ci.

dy mened

er projektu stosuje swój własny

styl zarz

dzania projektem

e to by

styl autokratyczny,

styl leseferystyczny, (laissez-faire – pozwólcie

robi

styl demokratyczny.

Mened

er autokratyczny

-> nie jest zainteresowany przetwarzaniem

informacji, która do niego trafia z zewn

trz,

-> nie interesuje go równie

opinia

pracowników na dany temat.

Zalety:

(+) podej

cie to sprawdza si

w rutynowych

projektach obarczonych niewielkim ryzykiem,

(+) podej

cie to okazuje si

skuteczne, je

li trzeba

szybko podejmowa

decyzje.

Wady:

(-) współpracownicy maj

znikomy wpływ na proces

decyzyjny – upada morale zespołu,

(-) gro

ba podj

cia złej decyzji przez mened

era

projektu na podstawie niewystarczaj

cych informacji.

Szukaj rozwi

, a nie winnych.

Russell Darnall

Mened

er leseferystyczny

-> nie korzysta z informacji przekazywanych przez

współpracowników,

-> nie tylko on podejmuje decyzje, członek zespołu

projektowego ma prawo podejmowania decyzji,
w efekcie jest ono bardzo rozproszone.

w efekcie jest ono bardzo rozproszone.

Zalety
(+) skuteczny w projektach nowatorskich, gdzie

na jest kreatywno

ść

pracowników

Wady
(-) pat decyzyjny

Mened

er demokratyczny

aktywnie szuka informacji od pracowników, zanim

podejmie decyzj

Zalety:
(+) podej

cie to prowadzi do ulepszenia procesu

decyzyjnego, poniewa

odzwierciedla szerokie spektrum

pogl

dów,

pogl

dów,

(+) zwi

ksza zaanga

owanie współpracowników w podj

ciu

decyzji.

Wady:
(-) powstawanie lobby w zespole projektowym,
(-) niewystarczaj

ce kwalifikacje współpracowników dla

przygotowania decyzji,
(-) mała skuteczno

ść

dla szybkiego podj

cia decyzji.

Wskazane stosowanie stylów zarz

dzania przez

mened

era projektu

planowanie projektu – styl leseferystyczny,

rutynowa faza realizacji – styl demokratyczny,

sytuacje trudne – styl autokratyczny.

Kluczowa rola mened

era projektu

- wspieranie pracowników zamiast kierowania nimi,

- stworzenie

rodowiska pracownikom zespołu

projektowego, umo

liwiaj

cego wykonywanie

projektowego, umo

liwiaj

cego wykonywanie

przez nich najlepszej pracy, na jak

ich sta

Kierownik projektu a członkowie zespołu projektowego

ich przyj

ciu do zespołu projektowego powinien decydowa

wył

cznie kierownik projektu,

kompletowanie członków zespołu zale

y od do

wiadczenia i

stylu pracy kierownika projektu,

podstawowym kryterium doboru zespołu powinna by

wiedza oraz kompetencje w zakresie projektu,

w zespole projektowym powinny si

znale

źć

te osoby, które

reprezentuj

wiedz

potrzebn

do rozwi

zania problemu.

Wymagania dotycz

ce członków zespołu projektowego:

• Podatno

ść

na oddziaływanie kierownika projektu.

• Umiej

tno

ść

pracy zespołowej.

• Zdolno

ść

do współpracy z innymi członkami zespołu.

• Wysokie umiej

tno

ci merytoryczne w przedmiocie projektu.

• Silna orientacja na rozwi

zywanie problemów.

• Silne nastawienie na osi

ganie rezultatów.

• Wysoka samoocena.