pkt 04 ST

4. ZARZ

DZANIE

4. ZARZ

DZANIE

PROJEKTEM

PROJEKTEM
W REALIACH

W REALIACH
ORGANIZACJI

ORGANIZACJI

Projekty s

nierozł

cznie zwi

zane z organizacjami

Przygotowanie i realizacja projektu w oderwaniu od
kontekstu organizacyjnego jest przedsi

wzi

ciem

skazanym na niepowodzenie.

Projekty nie s

realizowane w pró

ni. Wprost przeciwnie

– s

realizowane w konkretnych organizacjach,

urz

dach, firmach.

Sposób funkcjonowania tych organizacji nie jest bez

znaczenia dla projektu. Zawsze oddziałuj

one na

projekt cho

w ró

nym stopniu.

Zarz

dzanie projektem w organizacji

- cech

charakterystyczn

jest rozdzielenie

odpowiedzialno

ci i władzy !!!

Mened

er zarz

dzaj

cy projektem w organizacji

najcz

ęś

ciej dysponuje niewielk

władz

, w zwi

zku z tym

powinien zbudowa

autorytet innego rodzaju (ni

władza).

powinien zbudowa

autorytet innego rodzaju (ni

władza).

Efektem jest konieczno

ść

dbania o własny autorytet, co

ąż

e si

z własnym rozwojem, nabywaniem nowych

umiej

tno

ci, nauk

itd.

Typy autorytetów

przydatne mened

erowi

zarz

dzaj

cemu projektem:

- o charakterze organizacyjnym

formalny,

finansowy,

administracyjny,

- o charakterze personalnym

techniczny,

charyzmatyczny.

Autorytet formalny -

uzyskuje go mened

er, kiedy

powierza mu si

realizacj

okre

lonego projektu

w organizacji.

Poparcie kierownictwa organizacji dla projektu

powoduje,

e autorytet formalny mened

era

przekłada si

na jego rzeczywist

władz

operacyjn

Autorytet finansowy -

korzysta z niego mened

er,

eli otrzyma pewne mo

liwo

ci podejmowania

decyzji finansowych w ramach ustalonego bud

etu

projektu.

Kierownik projektu powinien posiada

liwo

ść

Kierownik projektu powinien posiada

liwo

ść

chocia

niewielkiego dysponowania bud

etem, np.

premie lub zakupy materiałów biurowych.

Autorytet administracyjny

- mened

er mo

e go

wykorzystywa

, je

li posiada odpowiednie

umiej

tno

ci administracyjne w ramach organizacji.

Do umiej

tno

ci tych mo

emy zaliczy

: wiedza na

temat organizacji, jej strategii i procedur oraz

zdolno

ci do wykorzystania tej wiedzy.

Autorytet techniczny

- tylko osoba posiadaj

ca wiedz

merytoryczn

e nale

ycie oceni

specyfik

problemów ramach realizacji projektu i mo

e to

stanowi

podstaw

jego autorytetu.

Budowa autorytetu technicznego to zdobywanie

wiedzy i do

wiadczenia praktycznego.

Autorytet charyzmatyczny

- posiada go mened

er, je

potrafi sprawi

za pomoc

siły swojej osobowo

ci,

aby mógł skutecznie kierowa

zespołem projektowym.

Najcenniejsza własno

ść

tego autorytetu polega na tym,

jest on przeno

ny, czyli mo

na go “zabra

” z jednego

projektu do nast

pnego.

ródłem autorytetu charyzmatycznego mened

era jest

wiele cech osobowo

ci, co oznacza,

e charyzmatyczny

mened

er jest przywódc

zespołu projektowego.

Autorytet charyzmatyczny cechuje
tych, którzy sił

swej osobowo

potrafi

motywowa

i inspirowa

innych.

na powiedzie

jest to kwestia

zaufania do tej osoby.

Akty prawne

Dokumenty

wewnętrzne

organizacji

Podwykonawcy

Dostawcy

Menedżerowie

kontrolujący

zasoby

Zasoby wewnętrzne

Zasoby zewnętrzne

Akty prawne

Dokumenty

wewnętrzne

organizacji

rodowisko działania mened

era projektu

Menedżer

Projektu

Pracownicy
w projekcie

Współpracownicy
w organizacji

Klienci

projektu

Przełożony

Kierownictwo

organizacji

Wykonawcy
zadań

Wewnętrzni

Zewnętrzni

Menedżer

Projektu

rodowisko działania mened

era projektu

Czym jest ?

to zwi

zki z ró

nymi osobami.

osoby te mened

er musi uwzgl

dnia

osoby te mened

er musi uwzgl

dnia

w swoich działaniach,

problemy zwi

zane z któr

kolwiek

z tych osób mog

doprowadzi

do niepowodzenia projektu.

Kierownictwo organizacji

e by

lub nie by

bezpo

rednio

zaanga

owane w projekt.

Nale

y dba

o zaanga

owanie kierownictwa.

Bez niego projekt

„usycha jak niepodlewany kwiatek”.

Przeło

ony

– odgrywa on decyduj

rol

kształtowaniu codziennego

rodowiska pracy

mened

era. Oprócz projektu kierownik cz

sto

wykonuje inne „normalne” zadania.

Mened

erowie kontroluj

cy zasoby wewn

trzne

organizacji

– mened

er zarz

dzaj

cy projektem

organizacji

– mened

er zarz

dzaj

cy projektem

zwykle tymczasowo wypo

ycza te zasoby – jego

relacje z mened

erami, którzy je kontroluj

nabiera

szczególnego znaczenia.

Współpracownicy w organizacji

– osoby zajmuj

ce w organizacji

podobne stanowiska lub pełni

ce podobne funkcje, na których pomoc

e liczy

mened

er projektu (lub nie).

Pracownicy w projekcie

– wszyscy członkowie zespołu projektowego,

którzy s

na stałe zatrudnieni w organizacji lub zostali zaanga

owani

Wykonawcy zada

którzy s

na stałe zatrudnieni w organizacji lub zostali zaanga

owani

wył

cznie do projektu.

Dostawcy

– realizacja wielu projektów zale

y w du

ym stopniu od

dóbr dostarczanych przez dostawców zewn

trznych.

Podwykonawcy

– anga

uje si

ich gdy organizacja nie dysponuje

wystarczaj

cymi umiej

tno

ciami lub mo

liwo

ciami – zatrudnia

podwykonawców na podstawie kontraktów.

Klienci zewn

trzni

– to osoby i organizacje z otoczenia

rynkowego organizacji, do których mog

adresowane projekty, poprzez:

produkt lub proces, który b

dzie oferowany

zewn

trznym konsumentom,

kontrakty.

Klienci projektu

kontrakty.

Klienci wewn

trzni

– osoby lub jednostki organizacji,

na u

ytek których realizowany jest projekt – mo

na ich

okre

zleceniodawcami.

Akty prawne

– mened

er projektu musi by

w pełni

zaznajomiony z aktami prawnymi, które b

dla niego

obowi

zuj

ce i b

go wi

w realizacji projektu.

Przykładami jest tu:

Prawo Budowlane,
Kodeks Spółek Handlowych,

Ustawa o VAT, itd.

Dokumenty wewn

trzne organizacji

– procedury

post

powania, regulaminy,

system zarz

dzania jako

lub instrukcje techniczne

Interesariusze projektu (project stakeholders)

osoby i organizacje aktywnie zaanga

owane w realizacj

projektu lub których interesy podlegaj

korzystnym lub

niekorzystnym wpływom wynikaj

cym z realizacji lub

zako

czenia projektu.

Mog

oni wpływa

na projekt i jego rezultaty.

Mog

oni wpływa

na projekt i jego rezultaty.

Mog

oni wpływa

na projekt i jego rezultaty.

Mog

oni wpływa

na projekt i jego rezultaty.

Kierownik projektu powinien okre

grono interesariuszy

projektu, ustali

ich wymagania i kierowa

nimi w

zarz

dzaniu projektem.

Do najwa

niejszych

interesariuszy

w ka

dym projekcie nale

żą

1. Klient

– wykorzystuje produkt ko

cowy projektu (k. wewn

trzny lub

zewn

trzny).

2. Sponsor

– osoba lub organizacja dostarczaj

rodki finansowe do realizacji

projektu. Osoba sponsora w trakcie projektu mo

e ulec zmianie

w przypadku, gdy projekt z wewn

trznego zmienia si

w zewn

trzny.

3. Organizacja realizuj

ca projekt

– najcz

ęś

ciej to wła

nie my !!!

4. Zespół projektowy

– tym bardziej my ;) oczywi

cie mamy tu kierownika

projektu oraz współpracuj

ce z nim osoby.

5. Interesariusze zewn

trzni !!!! - biali i czarni

Biali

– realizacja naszego projektu mo

e przy okazji

przynie

ść

im korzy

ść

c mog

nam pomóc – np. wspólna

droga dojazdowa.

Czarni

– realizacja projektu ich bezpo

rednio nie dotyczy, ale

mog

zaszkodzi

– np. czysta bezinteresowna zło

liwo

ść

lub zazdro

ść

inny punkt widzenia (obwodnica Augustowa).

Projekt oczami

Zrealizować zadania
w czasie, harmonogramie
i budżecie

Zdobyć kolejne

doświadczenia

- budowa autorytetu

Projekt oczami

Kierownika Projektu

Otrzymać wynagrodzenia
za wykonaną pracę

Podnieść swoją atrakcyjność
na rynku pracy

Pozostawić po sobie

dobre świadectwo

Projekt oczami

Kierownika Projektu

Projekt oczami

Uczestniczyć w
kolejnych projektach

Wykazać się umiejętnościami

pokazać przełożonym

że można na niego liczyć

Projekt oczami

Członka Zespołu

Projektowego

Podnieść swoją
atrakcyjność
na rynku pracy

Zdobyć kolejne
doświadczenia
- budowa autorytetu

że można na niego liczyć

Zapewnić utrzymanie

sobie i rodzinie

Projekt oczami

Członka Zespołu

Projektowego