Czym zajmuje się psychologia pracy

Psychologia pracy koncentruje się na opisie i wyjaśnianiu zachowania człowieka w sytuacji pracy, jego uwarunkowań, motywów i implikacji.

Główne obszary zainteresowań:

1. przystosowanie człowieka do pracy,

2. przystosowania pracy do człowieka,

3. przystosowania człowieka do człowieka.

Jak każda dyscyplina stosowana, psychologia pracy rozwija się pod wpływem dwojakiego rodzaju czynników:

- wiedzy o prawidłowościach rządzących danym obszarem rzeczywistości (tu funkcjonowaniem człowieka w środowisku pracy)

- oraz konkretnych pytań kierowanych przez praktykę

W psychologii pracy do klasycznych teorii zalicza się:

- teorię przydatności człowieka do pracy,

- teorię motywacji do pracy.

Współczesna psychologia pracy interesuje się człowiekiem, który pracuje (ma pracę), ale także człowiekiem który pracę stracił (bezrobotny).

PSYCHOLOGIA PRACY WOBEC NOWYCH WYZWAŃ

Do takich wyzwań należą:

*przyspieszenie dynamiki relacji między człowiekiem a pracą,

*wzrost znaczenia nie tylko wiedzy o zachowaniach i konsekwencjach obserwowalnych ale również wiedzy o stanach subiektywnych człowieka, niedostępnych obserwacji (o jego przeżyciach i doznaniach - pozytywnych - satysfakcji i negatywnych - dyskomfortach psychicznych),

*zmiana stosunków pracy w Polsce na skutek transformacji społeczno-gospodarczej - w tym patologiczne zjawiska w rodzaju niezapłacone godziny, odebrany urlop, upowszechnianie się poczucia krzywdy,

* w Polsce problemem jest stosunkowo wysoki poziom ubóstwa w porównaniu do krajów sąsiednich UE.

KONSUMPCJA - to problem związany z funkcjonowaniem człowieka zarówno w pracy, jak i poza pracą.

*umieranie wielu zawodów i zanikanie stanowisk pracy,

Rodzenie się nowych zajęć

*dalszy rozwój technik informacyjnych - wynalazki biotechnologiczne i nanotechniczne,

*powstawanie inteligentnych maszyn

* nieuchronny proces starzenia się społeczeństw, wydłużenie ludzkiego życia (rozwój służby zdrowia),

*partycypacja pracowników - zakres uprawnień pracownika do modyfikowania własnych zadań i podejmowania decyzji dotyczących własnego rozwoju zawodowego i kariery.

GLOBALIZACJA

To całokształt zmian, jakie zachodzą w świecie.

Termin ten ma co najmniej 3 znaczenia:

1. przyspieszenie umiędzynarodowienia stosunków społecznych,

2. powstanie GOSPODARKI ŚWIATOWEJ

3. ZMIANY SYSTEMOWE, ZWIAZANE Z ROZWOJEM GLOBALNEJ EKONOMII,

Globalizacja to proces polegający na intensyfikacji stosunków społecznych o światowym zasięgu - powoduje on, że lokalne wydarzenia kształtowane są przez zdarzenia zachodzące w odległości wielu tysięcy kilometrów i same zwrotnie na nie oddziaływają.

Negatywne skutki globalizmu:

• bezrobocie,

• wykluczenie społeczne i spadek solidarności społecznej,

• niszczenie środowiska naturalnego,

• wyzysk krajów słabszych ekonomicznie,

• sztuczne tworzenie jednorodności,

• stworzenie formuły 20/80 (20% zdolnej do pracy populacji wystarczy, aby utrzymać gospodarkę światową w dobrej kondycji, reszta - 80% będzie spychana na margines).

Pozytywne skutki globalizmu:

• centralizacja procesów podejmowania decyzji,

• nieustanne szkolenie,

• grupowe formy wynagradzania personelu,

• ruchomy czas pracy,

• wzrost możliwości komunikowania się między ludźmi,

• wymuszone zainteresowanie sferą biedy,

• gotowość do partycypacji w rozwiązywaniu niektórych problemów światowych (np. ochrona środowiska naturalnego).

Cywilizacja przyszłości dwojako wpływa na sferę pracy:

*wyzwania demograficzne sugerują, by wydłużać czas pracy,

* postęp technologiczny nakazuje, by go skracać, zwiększając jednocześnie zróżnicowanie poziomu płac.

Zmiany w stosunkach pracy odnoszą się do trzech rodzajów sfer:

- sfery gospodarczej całego globu - integracja ekonomiczna przez podział produkcji, istnienie ponadnarodowego pieniądza oraz nowe technologie, głównie informatyczne;

- sfery społecznej - zmiana polityki dot. świadczeń socjalnych i przechodzenia na emeryturę;

- sfery politycznej - zmiana sposobów prowadzenia dialogu społecznego ze stronami, partnerami i grupami interesów.

W najbliższej przyszłości można spodziewać się następujących zjawisk odnoszących się do pracy ludzkiej:

- dalsze rozproszenie jedności pracy w czasie i przestrzeni, w związku z rozwojem wielkich korporacji,

- wzrost tempa przyswajania innowacji w każdej formie,

- wzrost złożoności pracy wysokokwalifikowanej, a jednocześnie uproszczenie prac prostych i mało wyrafinowanych (rozwarstwienie kompetencyjne),

- wzrośnie ogólnoświatowa konkurencja, ale równocześnie nastąpi wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw,

- w związku z tym zróżnicują się opcje pracy i kariery, a w szczególności nastąpi rozwój nietypowych form zatrudnienia,

- zwiększy się zapotrzebowanie na pracę zespołową a zmniejszy się rola nadzoru nad pracownikami (spłaszczenie struktur organizacyjnych,

- wzrośnie rola czynników kulturowych, różnice te muszą być uwzględnione a zarządzaniu.

Kontraktu psychologicznego (to swoista nieformalna umowa - wzajemne oczekiwania względem siebie pracownika i pracodawcy).

Trzy filary wspierające popyt:

- ciągła ekspansja i tworzenie nowych rynków, które generują nowe miejsca pracy;

- kultura „promocji”, polegająca na ciągłym obniżaniu cen i intensywnym wykorzystaniu marketingu, reklamy, promocji;

- dobre wykorzystanie systemu zasiłków i socjalnej pomocy państwa, udoskonalonej redystrybucją dochodów pochodzących z systemu podatkowego.

Uważa się, że na rynku pracy w krajach UE w najbliższych latach wystąpią następujące tendencje:

- spadek przeciętnej aktywności zawodowej ludzi w wieku produkcyjnym (18-65 lat), wzrost aktywności zawodowej kobiet,

- narastać będzie bezrobocie długookresowe,

- obniży się przeciętny okres zatrudnienia oraz wzrost zatrudnienia na własny rachunek,

- kategoria ludzi należących do tzw. podklasy („under-class”) będzie stałym elementem struktury społecznej,

- będzie systematycznie wzrastał poziom wykształcenia zarówno zatrudnionych, jak i bezrobotnych - ponieważ to poziom wykształcenia stanie się koniecznym (choć niewystarczającym) warunkiem uzyskania pracy, zwłaszcza atrakcyjnej i względnie stałej.

Polska transformacja systemowa ujawnia wiele sprzecznych tendencji, przykładowo:

- wzrost gospodarczy powoduje wzrost rozpiętości dochodowych (rozwarstwienie), a państwo nie radzi sobie z redystrybucją środków przez podatki i subsydia,

- tzw. „parasol społeczny” osłabia bodźce aktywizujące jednostki do poszukiwania pracy, nastąpił wzrost wydatków państwa w celu zapewnienia spokoju społecznego.

1. ROLA PRACY W ŻYCIU CZŁOWIEKA

PRACA - to celowa działalność człowieka, polegająca na przekształcaniu dóbr przyrody i przystosowaniu ich do zaspakajania potrzeb ludzkich.

PRACA ZAWODOWA - to działalność ludzi organizowana społecznie w taki sposób, aby prowadziła ona do powstania wytworów i usług społecznie wartościowych oraz do podnoszenia jakości życia wykonujących ją jednostek i członków ich rodzin.

Tak rozumiana praca (praca zawodowa) dotyczy głównie ludzi dorosłych i jest związana z całym okresem ich aktywności zawodowej. Wypełnia ona człowiekowi ponad połowę życia i najczęściej decyduje o jego kształcie oraz o wyrazie.

FUNKCJE PRACY:

1. dostarczenie pracującemu i jego rodzinie środków na utrzymanie;

2. stanowi, a przynajmniej powinna stanowić, podstawowy miernik wartości człowieka - stanowi o jego pozycji społecznej;

3. stanowi najbardziej optymalną możliwość uzewnętrznienia się człowieka, dzięki niej człowiek bardziej staje się człowiekiem,

4. w wymiarze społecznym, decyduje o roli danego społeczeństwa w świecie.

Przemiany sensu pracy ludzkiej i jej charakteru, polegające m. in. na:

- wzroście znaczenia pracy elastycznej, pozwalającej na szybkie reagowanie na potrzeby rynku, w tym płynne godziny pracy, praca w niepełnym wymiarze;

- wzroście roli kooperacji i współpracy, także w skali globalnej;

- nasileniu się dążenia jednostek do uzyskania satysfakcji z pracy poprzez zmianę jej treści;

- zmniejszaniu się prac o charakterze rutynowym i wymagających niskich kwalifikacji na rzecz umiejętności pracy w zespole, kultury osobistej, odpowiedzialności, samodzielności, umiejętności radzenia sobie w nieprzewidzianych warunkach;

- coraz wyraźniejszej rozbieżności miedzy podażą umiejętności a popytem na nie (tzw. luka umiejętności) - skutkująca m. in. brakiem miejsc pracy dla pracowników o kwalifikacjach nieadekwatnych do potrzeb rynku pracy.

2. RÓWNOWAGA MIĘDZY PRACĄ A ŻYCIEM

Wg teorii przepływu - przede wszystkim należy starać się, aby w pracy czynności były wykonywane nie na zasadzie przymusu, lecz akceptacji, aby sam proces jej wykonywania był wzbogacający, sprawiał przyjemność i nie uzależniał.

Równowaga miedzy pracą a życiem budowana jest w 3 wymiarach:

• wymiar czasu - ważna jest tu proporcja czasu spędzanego na wypełnianiu obowiązków pracowniczych i czasu, w którym można robić to, na co ma się ochotę;

• wymiar energii, czyli potocznie sił - zwraca się uwagę, że nawet wyczerpująca praca może sprawiać więcej przyjemności niż bierny wypoczynek w domu;

• wymiar gratyfikacji materialnej - chodzi tu o to, co się bardziej opłaca, nie być w pracy (absencja, pozorowanie pracy), czy też odwrotnie - nie być w domu, poza pracą.

A. POJĘCIE, CELE I ZNACZENIE OCEN

Ocena wykonywania zadań - to okresowa, sformalizowana ocena wykonywania pracy.

Od spełniania kryteriów wykonywania zadań zależy (funkcje oceny):

- wynagrodzenie (standard życia),

- zajmowane stanowisko (awans),

- zakres odpowiedzialności.

Osoby oceniające powinny koncentrować się raczej na rzeczywistych zachowaniach, niż na cechach osobowości pracowników.

Cele systemu ocen pracowniczych

Ogólny cel to dostarczanie trafnej i obiektywnej informacji o poziomie wykonywania pracy. Ta informacja służy dwóm celom:

1. jest podstawą podejmowania decyzji o przyszłości pracownika w organizacji - jest tzw. cel administracyjny, chodzi o decyzje w sprawie podwyżki wynagrodzenia, awansu lub dalszego zatrudnienia;

2. drugi cel - to cel badawczy, w którym ocenę wykorzystuje się do walidacji narzędzi selekcyjnych ( walidacja - nadawanie testowi cech trafności).

Staranna ocena pracy jest podstawą do opracowania programu szkolenia (doskonalenia zawodowego).

B. TECHNIKI OCENIANIA PRACY

Psychologowie stworzyli wiele technik do pomiaru wykonywanych zadań. Dobór odpowiedniej techniki zależy od typu ocenianej pracy. Wybrane miary oceny muszą odzwierciedlać naturę i złożoność pracowniczych obowiązków.

Istnieją dwie kategorie miar wykonywania zadań:

1. techniki obiektywne

2. techniki formułowania sądów

Obiektywne techniki oceniania pracy

Przy wytwarzaniu dóbr pomiar zwykle polega na rejestrowaniu liczby wyprodukowanych jednostek w jakiejś jednostce czasu.

W wielu pracach, np. pisanie tekstów nie można oprzeć się wyłącznie na ilościowym pomiarze pracy. Należy uwzględnić jakość pracy - w w/w przykładzie będzie to ilość popełnionych błędów.

Porównując pracę dwóch osób wykonujących te same czynności, podczas dokonywania pomiarów należy zapewnić takie same warunki do pracy.

Innym czynnikiem zakłócającym pomiar wykonania zadań może być staż pracy.

Elektroniczny monitoring wykonywania zadań.

Komputery stanowią część środowiska pracy dla coraz większej ilości pracowników. Komputery mogą rejestrować liczbę uderzeń w klawiaturę w jednostce czasu, częstość błędów, fazy pracy podczas zmiany oraz ilość i długość przerw w pracy.

Jeśli komputery używane są do inwigilowania i kontroli pracowników, wtedy elektroniczny monitoring budzi ich sprzeciw.

Korzyści elektronicznego monitorowania:

1. daje bezpośrednie i obiektywne sprzężenie zwrotne,

2. redukuje tendencyjność w ocenie pracy,

3. pomaga rozpoznawać potrzeby szkoleniowe,

4. ułatwia ustanawianie celów,

5. może prowadzić do wzrostu produktywności.

Wady elektronicznego monitorowania:

1. narusza prywatność,

2. może wywoływać stres i obniżać satysfakcję z pracy,

3. koncentruje pracowników na ilości pracy kosztem jej jakości,

4. przekształca środowisko pracy w rodzaj elektronicznej manufaktury.

Dane osobowe związane z pracą.

Obiektywnym sposobem oceny pracy są dane osobowe takie jak:

• absencja

• wielkość otrzymywanego wynagrodzenia

• wypadki przy pracy

• szybkość czynionych w pracy postępów

Formułowanie sądów oceniających, jako sposób oceniania pracy

Inne metody i techniki oceny pracy:

1. pisemne opinie o wykonywaniu zadań,

2. skale oceniające,

3. technika rangowania

4. technika wymuszonego podziału,

5. zarządzanie przez cele,

6. ocenianie przez współpracowników,

7. własne ocena,

8. ocenianie przez podwładnych.

Ad. 1 Opinia wystawiona przez przełożonego - dotycząca wykonywanej pracy - może wprowadzać w błąd lub być dwuznaczna.

Ad. 2 Skale oceniające - przełożony wskazuje natężenie właściwości potrzebnych do wykonywania pracy. Oceniający określa w jakim stopniu te potrzebne właściwości występują u osoby ocenianej

Ad. 3 Technika rangowania

Przełożony tworzy uporządkowaną listę pracowników, rozpoczynając od najlepszego a kończąc na najgorszym.

Jej zaletą jest prostota. Wady - nie daje się zastosować przy dużej liczbie ocenianych pracowników (np. 50-100). Przy pomocy rangowania nie da się określić mocnych i słabych stron pracowników. Niewiele informacji można też przekazać pracownikowi. To technika bardzo ogólnikowa i możliwa do stosowania wobec niewielkich grup podwładnych

Ad. 4 Technika wymuszonego podziału

Przydatna do oceny licznych grup Przełożony ocenia pracowników zgodnie z pewnymi proporcjami określonymi wcześniej. Standardowy rozkład może wyglądać następująco:

Bardzo dobre wyniki pracy 10%

Powyżej przeciętnej 20%

Przeciętne wyniki pracy 40%

Poniżej przeciętnej 20%

Słabe wykonywanie pracy 10%

Podstawą tej techniki jest założenie o normalnym rozkładzie wyników.

Ad. 5 Zarządzanie przez cele

Polega na uzgodnieniu miedzy szefem i pracownikiem celów, które maja być zrealizowane w określonym czasie. Obejmuje dwie fazy: ustalanie celów (uzgodnienie miedzy szefem a pracownikiem celów i sposobów ich realizacji) oraz przegląd dokonań. Ocena pracy opiera się na uzyskanych wynikach, a nie na właściwościach pracownika. Metoda ta zwiększa motywację pracowników oraz poziom ich produktywności.

Ad. 6 Oceny współpracowników

Technika, w której kierownicy lub kadra zarządzająca z tego samego szczebla ocenia nawzajem swe umiejętności i zachowania.

Ad. 7 Własna ocena pracy

Ocena siebie jest z reguły wyższa niż ocena przełożonego i cechuje ją większy liberalizm.

Ad. 8 Ocenianie przez podwładnych

Ta technika, opisywana jako sprzężenie zwrotne, skierowane w górę.

Technika ta jest skuteczna w rozwijaniu i doskonaleniu umiejętności przywódczych. W tej technice ważną kwestią jest zachowanie anonimowości (niedopuszczenie do identyfikacji osób oceniających.

Źródła błędów w ocenianiu

Efekt „halo” - to tendencja do oceniania wszystkich aspektów zachowań jednostki czy jej cech charakteru na podstawie pojedynczej właściwości (np. atrakcyjności fizycznej)

Tendencyjność systematyczna (stała)

Przyczyną są różne standardy czy kryteria stosowane przez osoby oceniające. Ktoś stale stosuje bardzo duże (lub małe) wymagania w stosunku do przeciętnych.

Efekt świeżości

Osoba oceniająca bierze pod uwagę raczej ostatnie zachowania pracownika, niż wszystkie zachowania z okresu podlegającego ocenie.

Efekt świeżości można ograniczyć poprzez zwiększenie częstotliwości oceniania.

Brak odpowiedniej informacji.

Szef ocenia pracownika nie znając go na tyle dobrze, by oceny były sprawiedliwe i trafne.

Błąd powściągliwości; korzystanie ze środka skali.

Polega na nieumiejętności korzystania z ocen bardzo wysokich i bardzo niskich. W konsekwencji większość dokonanych ocen znajduje się w środku skali.

RODZAJE SZKOLEŃ I ICH SPECYFIKA

Szkolenie to różnorodne działania i formy doskonalenia umiejętności, podnoszenia wiedzy i kwalifikacji w bardzo różnych obszarach. Celem szkolenia jest rozwijanie umiejętności u osób dorosłych, zwłaszcza rozwijanie kompetencji związanych z wykonywaną pracą lub umożliwiających podjęcie nowego zajęcia.

Trzy główne obszary rozwoju - wiedza, umiejętności i postawy.

Szkolenie a kształcenie - kształcenie to zdobywanie kolejnych szczebli, etapów edukacji (od szkoły podstawowej po studia wyższe), kształcenie jest z reguły szersze i dłuższe niż szkolenie. Szkolenie koncentruje się na określonych umiejętnościach czy na pewnych aspektach wiedzy - najczęściej przydatnych bezpośrednio przy wykonywaniu określonej pracy.

Szkolenie a psychologiczny trening grupowy. Celem tego ostatniego jest zwiększenie własnej świadomości, poznanie samego siebie i własnych relacji z innymi ludźmi. Istnieją różne rodzaje treningu - np. trening asertywności, trening twórczego myślenia itp. Trening grupowy może być jedną z form szkolenia.

Szkolenia zamknięte i otwarte. Szkolenia zamknięte - projektowane na potrzeby konkretnej firmy, wyłącznie dla jej pracowników. Mogą być realizowane z większym czy mniejszym wsparciem ze strony firm czy instytucji szkoleniowych.

Szkolenia otwarte - firma szkoleniowa ogłasza nabór na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą się zgłaszać, jeśli spełniają określone wymagania.

PRZYCZYNY WZROSTU POTRZEBY SZKOLEŃ

Tempo zmian - tempo zmian cywilizacyjnych gospodarczych.

Niewystarczalność wiedzy zdobytej w szkole. Rozbieżność między wiedzą i umiejętnościami nauczanymi w szkole a aktualnymi wymaganiami na rynku pracy (np. umiejętność obsługi nowych urządzeń).

Wydłużanie życia. Wydłużył się znacznie okres aktywności zawodowej. Wydłużanie się okresu dorosłości daje możliwość rozwoju nowych umiejętności i ich wykorzystania w działaniu

Zmiany systemowe w Polsce - powodujące zmiany w wymaganiach kompetencyjnych.

Potrzeby indywidualne - występuje coraz większe, zwłaszcza u ludzi młodych, dążenie do samorozwoju, do poszerzania swoich kompetencji. Często wymuszane rywalizacją na rynku pracy.

Zmiany podejścia do szkoleń

Zmiana postaw uczestników - dostrzeganie, że rozwój, uczenie się jest procesem całożyciowym. Szkolenie postrzegane jako szansa rozwoju.

Zmiana postaw pracodawców - traktowanie szkoleń jako inwestycji - dostrzeganie korzyści ze szkoleń i skutków braku szkoleń.

Zmiany rodzaju szkoleń. Coraz większy akcent kładzie się na rozwój całego człowieka, a nie tylko na zdobywanie kwalifikacji

Zmiana podejścia firm szkoleniowych - przeniesienie akcentu z tego czego uczymy , na to jak uczymy. Potrzebne jest udoskonalenie samej sprawności uczenia się. Jak wyposażyć uczących się aby nadążali zamianami, a nie dawać gotowych recept.

Zmiany formy prowadzenia szkoleń - trzeba dostosować się do potrzeb osób uczących się w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej, rodzinnej, zawodowej.

Zmiany kręgu odbiorców szkoleń - w przyszłości będzie się przesuwała w górę granica wieku uczestników. W związku ze starzeniem się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym, emerytalnym będzie zainteresowana dalszym rozwojem i doskonaleniem.

Nauczanie dorosłych

Psychologia rozwojowa dzieli okres dorosłości na trzy etapy rozwojowe.

Pierwszy, tzw. wczesna dorosłość - od 20. do 30.-40, roku życia - wtedy zdolności przyswajania i stosowania wiedzy osiągają swój najwyższy poziom. Osoby w tym wieku kierują się w działaniu rozsądkiem, roztropnością, mądrością. Zaczyna się kształtować relatywizm w myśleniu, pojmowanie i godzenie napotkanych sprzeczności itp.

Drugi okres, tzw. średnia dorosłość (od ok. 30-40 do 50-60 lat) - większość zdolności intelektualnych utrzymuje się na ustabilizowanym poziomie. Obniżenie się inteligencji i zdolności uczenia się nie jest nieuniknione ani nieodwracalne. Wraz z wiekiem spada jedynie prędkość przetwarzania informacji, następuje obniżenie szybkości reagowania. Cennym osiągnięciem tego okresu jest mądrość - tj. zdolność do wydawania trafnych sądów na temat ważnych, trudnych do jednoznacznego zdefiniowania, problemów życiowych.

W trzecim okresie - późnej dorosłości (powyżej 55.-60. roku życia) obserwuje się stopniowy spadek tzw. inteligencji płynnej tj. wrodzonej, zdeterminowanej cechami biologicznymi, która decyduje o przetwarzaniu informacji i nabywaniu nowych sprawności. Jednocześnie tzw. inteligencja skrystalizowana (zwana też społeczną), związana z doświadczeniem życiowym, utrzymuje się na stałym poziomie, może nawet wzrastać. Zaobserwowano także, że osoby starsze lepiej uczą się w wybranym przez siebie tempie niż pod presja czasu.

Ze względu na różne, dotychczasowe doświadczenia życiowe, zdolności, zakres odebranej edukacji - niektóre osoby - zwłaszcza na początku szkolenia - mogą potrzebować wsparcia w rozwiązywaniu problemów intelektualnych.

Konsekwencje specyfiki nauczania dorosłych dla praktyki prowadzenia szkoleń.

1. Szkolenie powinno stwarzać okazje do wymiany doświadczeń miedzy uczestnikami. Wskazane byłoby stosowanie metod interaktywnych, aktywizujących.

2. W grupie musi panować odpowiednia atmosfera, uczestnicy muszą się czuć bezpieczni, tylko w klimacie życzliwości możliwa jest refleksja nad negatywnymi doświadczeniami czy nawykami, których odkrycie i przeanalizowanie prowadzi często do prób zmiany.

3. Należy ukazywać praktyczne zastosowanie nowej wiedzy i nabytych umiejętności.

4. Należy posługiwać się przykładami znanymi uczestnikom, łatwiej będzie im zrozumieć i analizować jeśli będą korzystać z własnego doświadczenia.

5. Dorośli uczą się głównie z potrzeby doskonalenia siebie, a nie ze względu na zewnętrzne nagrody czy pochwały - sprzyja temu stworzenie możliwości wyboru. Np. skonsultowanie z uczestnikami programu szkolenia czy kolejności realizowania poszczególnych jego elementów

WSKAZÓWKI WYNIKAJACE Z MECHANIZMÓW WYJASNIAJACYCH PROCES UCZENIA SIĘ (wg Gordona Allporta)

Na behawiorystycznych prawidłowościach uczenia się oparte są następujące zalecenia:

1. określanie pożądanych celów nauczania,

2. strukturalizowanie materiału w małe jednostki i prezentowanie ich w określonej kolejności,

3. szybkie oddawanie i omawianie sprawdzianów,

4. stałe sprawdzanie efektów uczenia się i udzielanie informacji zwrotnych,

5. wzmacnianie - np. chwalenie prawidłowych odpowiedzi i zachowań, wzmacnianie każdej prawidłowej reakcji zwłaszcza w początkowym etapie uczenia czegoś nowego, potem wzmacnianie sporadyczne.

Poznawczy poziom wyjaśniania sugeruje następujące zasady uczenia się:

1. wgląd - zrozumienie znaczenia danego zjawiska, zależności, powiązań oraz naśladownictwo,

2. identyfikacja- silna więź emocjonalna z konkretną lub fikcyjną osobą, dążenie do „bycia takim samym”

Zasady uczenia się przez uczestnictwo - trzy poziomy uczestnictwa:

1. Prosta koncentracja uwagi i zamiar uczenia się.

2. Zaangażowanie w wykonywanie zadania, aktywność, która sprzyja szybszemu uczeniu się lepszemu utrwalaniu wiedzy.

3. Zaangażowanie ego i osobiste odniesienie, które wiąże się z zainteresowaniem.

CYKL SZKOLENIOWY W SZKOLENIU ZAMKNIĘTYM

Analiza potrzeb szkoleniowych - dobór uczestników szkolenia  projektowanie szkolenia - przeprowadzenie szkolenia - ocena szkolenia i działania po jego zakończeniu  (uwzględnienie w analizie przyszłych potrzeb szkoleniowych)

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH.

Różne przyczyny planowania szkoleń:

1. pomoc w rozwiązywaniu aktualnych problemów;

2. chęć przygotowania się do zmian czekających firmę w przyszłości;

3. element motywujący pracowników;

4. inne przypadkowe przyczyny - np. moda na jakiś temat.

Kto może przeprowadzić analizę potrzeb?

Mogą to być osoby zatrudnione w firmie.

Można zlecić firmie zewnętrznej.

Wstępne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych

Rozpocząć należy od przejrzenia dostępnych dokumentów, informujących o sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zadań i planach na przyszłość.

Dalej - uzyskanie pełniejszej informacji o pracownikach.

Można wykorzystać także inne metody: samodzielne określenie potrzeb przez pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi. To pozwoli zorientować się:

• z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy w działaniu,

• jak oceniają sytuacje w firmie, wzajemne relacje miedzy pracownikami oraz pracownicy-przełożeni,

• jakie zmiany mogą nastąpić w funkcjonowaniu firmy jaki do nich jest stosunek pracowników,

• w jakich szkoleniach brali dotychczas udział i w jakim stopniu są z nich zadowoleni,

• jakie maja oczekiwania w związku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich motywacja do udziału w nich.

T. Boydell i M. Leary proponują analizować potrzeby szkoleniowe w trzech obszarach:

potrzeby organizacji,

potrzeby grupowe

potrzeby indywidualne.

Każdy z tych obszarów proponują analizować na trzech poziomach efektywności:

1. na poziomie wdrażania- dotyczy wykonywania pracy,

2. na poziomie doskonalenia,

3. na poziomie wprowadzenia innowacji.

W dalszej analizie potrzeb szkoleniowych trzeba m. in. przeprowadzić analizę kompetencji zawodowych.

Przyczyny niezadawalającego wykonywania zadań przez pracowników, w tym:

• pracownik może nie znać wymaganych standardów wykonywania danego zadania;

• pracownik może napotykać obiektywne przeszkody podczas wykonywania pracy;

• pracownik może nie posiadać dostatecznej wprawy, praktyki w wykonywaniu określonych zadań;

• pracownik może nie mieć dostatecznej motywacji do pracy.

KOLEJNE ETAPY CYKLU SZKOLENIOWEGO TO:

* dobór uczestników szkolenia

* projektowanie szkolenia (cele, treści, metody, trenerzy, czas, miejsce, pomoce)

* przeprowadzenie szkolenia

* ocena szkolenia i działania po jego zakończeniu.

A. ZESPÓŁ, GRUPA

GRUPA - oznacza dwie lub więcej osób, pozostających ze sobą w bezpośredniej interakcji , mają wspólny cel, normy i strukturę.

Funkcjonowanie małej grupy warunkowane jest obecnością pięciu procesów:

1. przyjęcie wspólnego celu działania,

2. pojedynczy członkowie identyfikują się z grupą jako całością,

3. tworzy się pewna struktura, odwzorowująca ogólny układ pozycji grupowych, hierarchie władzy (przywództwo), układ socjometryczny (pewne zachowania), oraz sieć komunikacyjna,

4. niezbędne są normy (narzucone lub wypracowane wewnątrz grupy) regulujące wzajemne relacje i zachowania,

5. występuje presja do ich przestrzegania.

Rozwój grupy przebiega wg pewnego schematu, wyróżnia się cztery etapy w rozwoju grupy:

1. formowanie - rozpoznawanie zadania, sytuacji. Jednostki doświadczają uczucia niepewności.

2. ścieranie się - dominuje atmosfera konfliktu, występuje sprzeciw wobec zadania i przywódcy

3. normowanie się - grupa jest bardziej spójna, rozwija się wewnętrzne wsparcie i współpraca, wymieniane są poglądy i opinie,

4. działanie - problemy interpersonalne zostały rozwiązane, członkowie grupy wykazują gotowość do efektywnej pracy. Te fazę pracy charakteryzuje współdziałanie, entuzjazm, akceptacja siebie i innych.

Zespół pracowniczy - to specyficzna grupa społeczna. Jego członkowie połączeni są „więzami” formalnymi i nieformalnymi, wykonują określone zadania w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej.

Różnice miedzy grupą a zespołem dotyczą specyfiki motywowania, wyodrębnienia organizacyjnego oraz zróżnicowania funkcjonalnego i efektach podziału pracy.

Korzyści wynikające z funkcjonowania zespołów:

• bardziej sprawne definiowanie problemu,

• większa efektywność działania,

• szybsza adaptacja do zmiennych wymagań otoczenia,

• wzrost zadowolenia z pracy,

• poprawa relacji interpersonalnych.

Konstruktywne role zespołowe wg Belbina:

• - naturalny lider,

• - człowiek akcji,

• -praktyczny organizator,

• - siewca (człowiek idei),

• - człowiek kontaktów,

• - sędzia,

• - człowiek grupy - zorientowany na ludzi,

• - perfekcjonista,

• - specjalista - zajmuje się wąskim odcinkiem pracy.

Atrybuty efektywnego zespołu, wg D. J. Lewlessa:

• sprzyjająca atmosfera,

• możliwość dyskusji na temat realizacji zadań,

• cele i zadania są akceptowane i rozumiane przez wszystkich,

• obowiązuje zasada, że wysłuchuje się wszystkich,

• opozycja nie jest zabroniona,

• uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość nie jest podstawą do działania,

• krytyka jest częsta, ale nie powoduje personalnych ataków czy zagrożeń,

• członkowie zespołu mogą swobodnie ujawniać swoje emocje,

• każdy z członków zespołu rozumie i akceptuje przydzielone zadania,

• postępowanie kierownika nie jest dominujące,

• zespół ma świadomość swoich zachowań i podejmowanych działań.

1. KIEROWNIK

Kierowania ludźmi (przewodzenie) - „zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji” (Griffin)

Typowe funkcje kierownicze:

1. Planowanie - precyzowanie celów ogólnych i konkretnych, szczegółowych zadań

2. Organizowanie - tworzenie odpowiednich komórek czy zespołów realizujących określone zadania, delegowanie zadań, określanie czasu pracy

3. Kontrolowanie - dbałość o zgodność wykonania zadania z planami, normami i wymaganiami

Kluczowe umiejętności kierownicze:

• - umiejętności techniczne,

• - umiejętności interpersonalne (społeczne),

• - umiejętności koncepcyjne (myślenie abstrakcyjne),

• - umiejętności diagnostyczne i analityczne.

Psychologiczne właściwości warunkujące skuteczność działań kierowniczych (Adamiec, Kożusznik):

1. Asertywność - świadomość siebie i swoich wartości, pozwalająca zachować sprawność działań

2. Motywacja - umiejętność ukierunkowania i podtrzymania energii na realizację celów

3. Twórczość -niekonwencjonalna, oryginalna aktywność jednostki, w generowaniu nowych pomysłów, planowaniu

4. Krytycyzm - zachowanie dystansu wobec własnych projektów, jeżeli są rozbieżne z realiami

5. Ekstrawersja - orientacja człowieka „na zewnątrz”, zainteresowanie otaczającą rzeczywistością społeczną

6. Brak zniekształceń patologicznych - nieobecność patologii, dewiacji czy skrajnie nasilonych cech psychologicznych mogących zdestabilizować skuteczną aktywność kierowniczą.

Wśród zasad efektywnego kierowania ludźmi, jako decydujące wymienia się:

1. Ustalenie i podtrzymywanie wysokich wymagań w zakresie wyników

2. Informowanie pracowników o stanie realizacji wytyczonych celów

3. Wprowadzenie jasnych zasad komunikowania się

4. Tworzenie klimatu poparcia i zachęty

5. Umiejętność delegowania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności

6. Zbudowanie programu oceny i kierowania

C. STYLE KIEROWANIA

Styl kierowania - to charakterystyka działań kierownika ze względu na stosowane sposoby postępowania (Pietrusiński).

Lipitt R. i R. K. White -uwzględniając wpływ stylu kierowania na zachowanie uczestników grup młodzieżowych - wyróżnili:

• - styl autokratyczny - polega na przydzielaniu zadań podwładnym wraz z instrukcją dot. ich wykonania, zachowaniu społecznego i emocjonalnego dystansu, pozostawanie z boku działalności zespołu oraz arbitralne ocenianie;

• - styl demokratyczny - współuczestnictwo, konsultowanie decyzji, aktywność w życiu i pracy grupy, skracanie dystansu, okazywanie szacunku oraz przyzwolenie na samodzielność podwładnych, grupy kierowane demokratycznie lepiej współdziałają, są bardziej spójne, stabilne, łączą je przyjacielskie relacje;

• - styl nieingerujący - cechuje skrajnie niedyrektywne i „nieuczestniczące” działanie kierownika - kierownik nie ingeruje w pracę podwładnych, unika podejmowania decyzji, nie motywuje, nie kontroluje ich - zwykle rozwija się nieformalna grupa.

Działania kierownika można rozpatrywać także z uwagi na:

- orientację na zadanie,

- orientację na ludzi.

R. Tannenbaum i W. Schmidt wyróżniają sześć stylów kierowania (bardziej technik);

• polecanie - (wpływ kierownika jest najsilniejszy) - kierownik jest osobą decydującą, grupa wykonuje polecenia;

• sprzedawanie - kierownik zmuszony do szybkich działań, wskazuje na korzyści z wdrożenia decyzji;

• testowanie - dla poznania reakcji podwładnych przed wprowadzeniem decyzji w życie, proponuje rozwiązanie i oczekuje opinii ze strony grupy;

• konsultowanie - kierownik sam musi podjąć decyzję, jednak wcześniej chce poznać reakcję, opinię i propozycje swoich podwładnych;

• współpraca - kierownik chce rozszerzyć działania o propozycje podwładnych; formułuje problem a grupa proponuje rozwiązania;

• delegowanie - wpływ grupy jest najsilniejszy - grupa, za przyzwoleniem kierownika, zachowuje całkowitą swobodę działania.

1. PRZEGLĄD TEORII MOTYWACJI

Teoria Maslowa

- potrzeby człowieka zostały zaklasyfikowane do dwóch grup: potrzeby wynikające z niedostatku (deprywacja w ich zakresie powoduje zaburzenie równowagi człowieka) oraz potrzeby rozwoju

Piramida potrzeb A. Maslowa (potrzeby)

T - Transcendencji

Samorealizacji

Uznania

Użyteczności

Przynależności

Bezpieczeństwa

(potrzeby) Fizjologiczne

Potrzeby fizjologiczne - zaspokajane są poprzez płacę, odpowiednie warunki socjalno-bytowe, higienę, dostosowanie stanowiska pracy.

Potrzeba bezpieczeństwa - realizowana poprzez stałości zatrudnienia, gwarancje socjalne i stabilizację zawodową.

Potrzeba przynależności - zaspakajana poprzez nawiązywanie i podtrzymywanie relacji interpersonalnych.

Potrzebę szacunku i uznania - wiążemy ze statusem zawodowym i z prestiżem (uznaniem społecznym).

Potrzebę samorealizacji - zaspakaja praca dająca możliwość osobistego rozwoju, swobodę działania, dająca szansę na osiągnięcia zawodowe.

Teoria ERG opracowana przez C. Alderfera, wyróżnia trzy grupy potrzeb:

• Potrzeby egzystencji (Existence) - są to potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa materialnego

• Potrzeby kontaktów (Relatedness) - potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspakajane przez innych ludzi (potrzeby nawiązywania relacji społecznych, potrzeba przynależności i uznania)

• Potrzeby rozwoju osobistego (Growth) - czyli utrzymania własnej autonomii, wartości i siły, samorealizacji, doskonalenia się, poprawy własnego środowiska.

Dwuczynnikowa teoria F. Herzberga - jej istota - satysfakcja ludzi z pracy zależna jest od udziału dwóch niezależnych kategorii czynników (motywów):

- czynników higieny - wynagrodzenie i dodatkowe korzyści płynące z pracy, bezpieczeństwo i warunki pracy, status, relacje interpersonalne - to składowe szeroko rozumianego środowiska pracy i jeśli nie osiągną odpowiedniego poziomu powodują niezadowolenie z pracy;

- czynników motywacyjnych - potrzeba osiągnięć, uznanie, zakres odpowiedzialności, uznanie za dobre wyniki,, treść pracy, możliwość własnego rozwoju.

Znaczenie potrzeby władzy jako czynnika motywującego. Potrzeba władzy widoczna jest w pragnieniu znaczenia, sprawowania nad innymi kontroli i wywierania wpływu.

TEORIA WZMOCNIENIA

Skinner (twórca teorii wzmocnienia) stoi na stanowisku, że zachowanie człowieka można modelować i nim kierować poprzez zastosowania różnego rodzaju wzmocnień, które zwiększają siłę reakcji. Z kolei kara spowoduje jedynie stłumienie reakcji.

Dla wzmocnienia motywacyjnego działania kar i nagród należy spełnić kilku warunków. Są nimi:

• - Znajomość przez pracownika obowiązującego systemu kar i nagród

• - Akceptacja w/w systemu przez kierowników i podwładnych

• - Odpowiednia atrakcyjność nagród i odpowiednia surowość kar

• - Przestrzeganie reguły gradacji kar i nagród

• - Stosunkowo szybkie i konsekwentne stosowanie wzmocnień

• - Wzmocnienia maja większą wartość, jeżeli ich źródłem jest osoba szanowana, znacząca, ciesząca się autorytetem

• - Dobór i intensywność wzmocnień powinny być dostosowane do indywidualnych potrzeb pracownika, jego wrażliwości i wyznawanego systemu wartości.

Opracowano kilka zasad nagradzania za pracę:

1. Zasada proporcjonalności przyrostu (zasada progu) - musi być określony przyrost gratyfikacji.

2. Zasada „wielkości oczekiwanej”

3. Zasada „ograniczonej dostępności” - nie równo dla wszystkich

4. Zasada „psychologicznej odległości” - upływ czasu między wykonaniem zadania a otrzymaniem gratyfikacji nie powinien być duży

5. Zasada „prawidłowej orientacji” - pracownicy winni dostrzegać związek między ich aktywnością a możliwością uzyskania gratyfikacji.

1. SPOSOBY MOTYWOWANIA DO PRACY

Prawo „słuszności płacy” - powiązanie wysiłku włożonego w pracę z płacą, zasada egalitaryzmu jest klęską motywacji do pracy.

Generalną zasadą jest przydzielanie pracownikom zadań zgodnie z ich kwalifikacjami i preferencjami.

SATYSFAKCJA Z PRACY

A. WPROWADZENIE

Pojęcie „satysfakcji z pracy” - to pozytywne lub negatywne uczucia i postawy wobec pracy.

Satysfakcja z pracy zależy m. in. od.:

• czynników związanych z pracą (od miejsca parkowania samochodu do poczucia samospełnienia przy realizacji codziennych zadań),

• czynników indywidualnych - wiek, stan zdrowia, staż pracy, stabilność emocjonalna, status społeczny, ulubione rozrywki, posiadanie rodziny i kontakty społeczne,

• motywacji i aspiracji, oraz sposobów ich zaspakajania przez pracę.

B. MIERZENIE SATYSFAKCJI Z PRACY

Kwestionariusz Opisu Pracy zawiera skale do pomiaru pięciu czynników: wynagrodzenia, awansów, nadzoru, natury pracy oraz właściwości współpracowników.

Minnesocki Kwestionariusz Satysfakcji zawiera skale do oceny poziomu satysfakcji i niezadowolenia. Obejmuje 20 właściwości pracy, m. In. osiągnięcia, niezależność, uznanie, status społeczny oraz warunki pracy.

Poza kwestionariuszami, do pomiaru satysfakcji z pracy stosuje się:

• Wywiady,

• test niedokończonych zdań . Przykładowe zdania: „Moja praca jest…………”, lub „Moja praca powinna…”

• technika incydentów krytycznych - pracownicy mają opisać sytuacje w pracy, kiedy byli z nich bardzo zadowoleni lub bardzo niezadowoleni.

C. CECHY INDYWIDUALNE A SATYSFAKCJA Z PRACY.

Cechami indywidualnymi, wpływającymi na satysfakcję z pracy są:

• wiek,

• płeć,

• rasa,

• inteligencja,

• wykorzystywanie w pracy swych umiejętności,

• wykorzystywanie doświadczeń zawodowych.

Wiek. Satysfakcja zwiększa się z wiekiem. Możliwe są trzy wyjaśnienia: młodzi, najbardziej niezadowoleni mogą trwale porzucać pracę lub ją często zmieniać i dlatego badania ich nie obejmują; wraz z wiekiem pracowników może narastać w nich zniechęcenie, a satysfakcji mogą poszukiwać gdzie indziej (w badaniach mogą ujawniać niewielkie niezadowolenie) i po trzecie - starsi pracownicy mogą mieć lepszą pracę niż pracownicy młodzi.

Płeć. Wyniki badań nad różnicami w satysfakcji z pracy u kobiet i mężczyzn z reguły przynoszą sprzeczne wyniki.

Zdolności poznawcze (inteligencja). Wydaje się, że zdolności poznawcze nie wpływają w dużym stopniu na satysfakcję z pracy, ale mogą odgrywać pewną rolę w różnych typach prac.

Doświadczenia zawodowe. Po podjęciu pracy nowi pracownicy z reguły są z niej zadowoleni (nowa praca - ciekawsza). Ta wczesna satysfakcja zmniejsza się, jeśli pracownik nie czyni postępów w pracy i nie rozwija się - pojawia się wtedy zniechęcenie.

Wykorzystanie umiejętności. Okazuje się, że ludzie są z pracy bardziej zadowoleni, gdy mogą wykorzystywać nabyte wcześniej umiejętności.

Odpowiedniość pracy. Odpowiedniość pracy to dopasowanie pomiędzy zdolnościami a wymaganiami danego stanowiska pracy.

Cechy osobowości. Bardziej zadowolonych pracowników cechuje lepsze przystosowanie oraz większa stabilność emocjonalna.

Związane są dwa czynniki - poczucie alienacji oraz umiejscowienie kontroli

Pracownicy z mniejszym poczuciem alienacji (wyobcowania) i z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli z reguły są bardziej z pracy zadowoleni oraz zaangażowani w pracę i organizację. Dążenie do osiągnięć było dodatnio związane z satysfakcją z pracy oraz wysokim poziomem wykonywania zadań. Im wyższe były wyniki na skali niecierpliwości , tym niższa satysfakcja z pracy.

U ludzi wykazujących wysoki poziom zaufania społecznego i instytucjonalnego występowała najwyższa satysfakcja z pracy.

Status pracy. Im wyższy status ma dana praca, tym wyższa odczuwana satysfakcja. Postawy dyrektorów wobec pracy są bardziej pozytywne niż postawy kierowników najniższego szczebla.

Wpływ wywiera także charakter wykonywanej pracy. Wysoka satysfakcja występuje u przedsiębiorców i przedstawicieli wolnych zawodów

Utrata pracy. Bez posiadania pracy nie można mówić o satysfakcji z pracy. Konsekwencją utraty pracy może być poczucie winy, żalu, niepokój o przyszłość itp. Znalezienie pracy z reguły odwraca większość tych negatywnych skutków. Ludzie zwalniani z wysokich stanowisk wydają się bardziej cierpieć z powodu braku pracy.

D. SATYSFAKCJA Z PRACY A ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW

Produktywność. W badaniach wykrywa się pozytywny - chociaż słaby- związek pomiędzy satysfakcją z pracy a poziomem wykonywania zadań. Satysfakcja pochodzi z zaspokojenia potrzeb - np. potrzeby samorealizacji.

Zachowania prospołeczne i nieproduktywne. W badaniach wykryto pozytywny związek pomiędzy niezadowoleniem z pracy a aspołecznymi zachowaniami u pracowników powyżej 30 roku życia.

Absencja. Okazało się, że satysfakcja z pracy jest dobrym predykatorem absencji. Im wyższa satysfakcja, tym mniej nieobecności w pracy. Dobrym predykatorem absencji jest również zaangażowanie w pracę.

Fluktuacja. Fluktuacja (płynność, niestabilność załogi) wiąże się ze znacznymi kosztami. Związek pomiędzy niską satysfakcją z pracy a wysoką fluktuacją został wielokrotnie potwierdzony.

Fluktuacja zwiększa się, gdy niskie są wskaźniki bezrobocia i łatwo o znalezienie pracy (łatwiej znaleźć pracę bardziej satysfakcjonującą).

Fluktuacja nie zawsze przynosi straty. Wyróżniamy :

• fluktuację funkcjonalną - gdy odchodzą słabsi pracownicy,

• fluktuację dysfunkcjonalną - szkodliwą dla organizacji, ponieważ z pracy odchodzą dobrzy pracownicy.

Wynagrodzenie jako czynnik motywujący i źródło satysfakcji. Wiele badań potwierdza pozytywny związek pomiędzy płacą a satysfakcją z pracy. Przy czym od rzeczywistej wysokości wynagrodzenia ważniejsze jest przekonanie o sprawiedliwości czy słuszności wynagrodzenia.

A. WPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJACH

W NOWOCZESNYCH ORGANIZACJACH, w przeciwieństwie do organizacji zbiurokratyzowanych, zwiększa się udział pracowników w zarządzaniu. Zachęca się pracowników wszystkich szczebli do aktywnego udziału w podejmowaniu decyzji i kształtowaniu polityki firmy; zwiększa się możliwość osobistego rozwoju i efektywności organizacji. Takie zmiany stylu funkcjonowania organizacji noszą nazwę programów poprawy jakości życia w pracy.

Kiedy w organizacji nastąpić ma zmiana struktury, częstą reakcją jest wrogość, spowolnienie produkcji, strajki czy też wzrost fluktuacji i absencji.

Pozytywna lub negatywna reakcja na zmianę często zależy od sposobu jej zaproponowania i wdrożenia.

Negatywna reakcja pojawi się prawdopodobnie wtedy gdy:

• zmiana zostaje pracownikom narzucona w sposób autokratyczny,

• brakuje zarówno wyjaśnień, jak i możliwości uczestniczenia w jej wdrażaniu.

Prawdopodobieństwo pozytywnego przyjęcia zmiany rośnie gdy kadra kierownicza wyjaśnia :

• naturę zmian,

• powody jej wdrożenia,

• oraz spodziewane korzyści dla pracowników i kadry kierowniczej.

A zatem dostarczenie informacji o powodach zmiany wywołuje efekty pozytywne - nawet jeśli te informacje podaje się z opóźnieniem.

B. ROZWÓJ ORGANIZACYJNY

Rozwój organizacyjny to badanie i wdrażanie planowanych zmian w organizacji. Obejmuje on wiele technik, takich jak:

• dyskusje grupowe,

• zbieranie informacji zwrotnych w badaniach kwestionariuszowych,

• budowanie zespołów.

Przy zbieraniu informacji zwrotnych w badaniach kwestionariuszowych pomiary powtarza się okresowo w celu poznania uczuć i postaw pracowników. Ich celem jest dostarczanie sprzężenia zwrotnego wyższej kadrze zarządzającej oraz dobór najlepszych rozwiązań dla problemów rozpoznawanych w badaniach.

Technika budowania zespołu ma zastosowanie w organizacjach, w których zdecydowana większość zadań wykonywana jest w małych zespołach (grupach). Konsultanci - zwani agentami zmiany - pracują z grupa, aby zwiększyć morale zespołu, wzajemne zaufanie i spójność grupy oraz poprawić efektywność pracy.

Konsultanci zewnętrzni (agenci zmiany), tworzą trafniejsze wizje struktury organizacyjnej i funkcji, niż zatrudniona w firmie kadra kierownicza. Agenci zmiany najpierw diagnozują problemy organizacyjne i potrzeby (badania kwestionariuszowe i wywiady). Oceniają oni siły i słabości organizacji oraz tworzą strategie rozwiązywania problemów i radzenia sobie z przyszłymi zmianami. Przy wprowadzaniu zmian agenci muszą pamiętać o udziale pracowników w tym procesie.

C. SOCJALIZACJA NOWYCH PRACOWNIKÓW

Wpływ organizacji na nowych pracowników. Nowi pracownicy muszą:

• opanować podstawowe umiejętności potrzebne do wykonywania pracy,

• zrozumieć swą rolę w hierarchii organizacyjnej,

• dowiedzieć się jakie zachowania akceptuje ich grupa robocza.

Ten proces uczenia się i dostosowania nazywany jest socjalizacją.

Organizacja może rekrutować i przyjmować do pracy wykwalifikowanych pracowników, a następnie szybko ich tracić z powodu niedbałego przygotowania do wykonywania zadań.

Na socjalizację składa się szereg oddziaływań. Dla jej powodzenia:

• nowi pracownicy powinni otrzymywać trudne i ambitne zadania, wymagające opanowania nowych umiejętności i zdolności,

• otrzymane zadania powinny stwarzać możliwości odniesienia sukcesu,

• w pierwszej pracy pracownik powinien otrzymywać sprzężenie zwrotne o czynionych postępach,

• należy zapewnić dobre stosunki z przełożonymi i współpracownikami o wysokim morale i pozytywnych postawach wobec organizacji.

A. KLASYCZNE I NOWOCZESNE STYLE ORGANIZACJI

Zmiana stylu funkcjonowania organizacji doprowadziła do radykalnych zmian w sposobie podziału i wykonywania pracy oraz podniosła jakość życia w pracy.

Dwie krańcowo różne formy funkcjonowania organizacji to:

• biurokracja,

• uczestniczenie pracowników w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

BIUROKRACJA to sformalizowane, uporządkowane podejście do organizowania firm przemysłowych.

Schemat organizacyjny - najbardziej znany symbol biurokracji - pojawił się ok. roku 1850.

Problemy w organizacjach biurokratycznych.

Organizacje biurokratyczne ignorują ludzkie potrzeby i wartości. Traktują pracowników jak wymienialne elementy struktury organizacyjnej. Biurokracja nie uznaje motywów ludzi, takich jak np. potrzeba wzrostu, samorealizacja czy uczestnictwo w podejmowaniu decyzji.

Pracownicy organizacji biurokratycznych nie posiadają indywidualnej tożsamości i nie sprawują żadnej kontroli nad swą pracą czy polityka organizacji. Idealnym pracownikiem jest osoba potulna, bierna, zależna. Decyzje podejmuje się za nią. Ponieważ wszelkie kanały komunikowania się skupione są w bezpośrednim przełożonym, pracownicy są izolowani od wyższej kadry zarządzającej i nie mogą przekazywać żadnych opinii o swej pracy i samopoczuciu (w takiej sytuacji satysfakcja z pracy i zaangażowanie są małe).

Organizacje takie szkodzą także sobie. Blokując indywidualny rozwój pracowników ograniczając możliwość swojego rozwoju - częściowo z powodu barier w komunikowaniu się pionowym w górę.

Biurokracje sprzyjają sztywności i niezmienności; nie są w stanie szybko dostosować się do zmian społecznych czy technologicznych, tak typowych dla dzisiejszych czasów. Zmiany były traktowane jak zagrożenia.

B. UDZIAŁ PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIU

W organizacji zapewniającej udział pracowników w zarządzaniu kładzie się nacisk na zachowania i potrzeby pracowników, a nie na sztywny schemat wykonywania pracy.

Zarządzanie w nowoczesnych organizacjach oparte na wysokim zaangażowaniu bazuje na trzech założeniach, są to:

• stosunki miedzy ludźmi - pracownicy powinni być traktowani sprawiedliwie i z szacunkiem. Chcą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, a wtedy akceptują zmiany oraz są bardziej zadowoleni z pracy i organizacji;

• zasoby ludzkie -ludzie są cennym zasobem organizacji, ponieważ posiadają wiedzę i tworzą pomysły. Kiedy uczestniczą w podejmowaniu decyzji powstają lepsze rozwiązania;

• silne zaangażowanie - kiedy ludziom zezwala się na podejmowanie ważnych decyzji o zarządzaniu własną pracą, wtedy silnie się angażują w pracę, następuje poprawa wykonania zadań.

Takie zmiany stylu funkcjonowania organizacji noszą nazwę programów poprawy jakości życia w pracy (quality-of-work-life programs - QWL)

Programy QWL zawodzą, jeśli kadra kierownicza - zamiast dzielić się swą władzą i uprawnieniami - nadal kontroluje podwładnych.

Samozarządzające zespoły robocze pozwalają swoim członkom zarządzać, kontrolować i monitorować wszelkie aspekty pracy - od przerw na wypoczynek po rekrutacją, przyjęcie do pracy i szkolenie nowych pracowników.

Zespoły takie wymagają pewnej dojrzałości pracowników, co nie jest konieczne w grupach zarządzanych tradycyjnie.

Przejście od tradycyjnego kierowania do samozarządzających grup jest trudne, kosztowne i czasochłonne. Ale może przynosić korzyści zarówno pracownikom (np. wyższe zarobki, satysfakcja itd.) jaki organizacjom (lepsze wyniki ekonomiczne).

Głównym zadaniem tradycyjnych organizacji było szukanie „właściwych ludzi na właściwe miejsca”, które mogliby zajmować jak najdłużej. Obecnie podstawowym celem organizacji jest skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli właściwe wykorzystanie, kierowanie i wspieranie rozwoju pracowników, posiadanych przez nich zdolności i możliwości. Kształcenie i rozwój personelu to jedno z priorytetowych zadań współczesnych organizacji. Krótsze cykle produkcji, szybka zmiana technologii powodują szybkie starzenie się umiejętności pracowników. Dlatego organizacje m. in. coraz częściej poszukują pracowników na zewnątrz i stosują tzw. elastyczne formy zatrudnienia

A. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

To prawda, że klient coraz częściej jest skłonny zapłacić znacznie wyższą cenę w zamian za wyższą jakość produktu, lepszą obsługę, większy zakres usług gwarancyjnych lub zapewniony serwis.

POJĘCIE JAKOŚCI

Wg Europejskiej Organizacji ds. Kontroli Jakości (EOQC) - jakość to zespół cech produktu, które wpływają na ich zdolność do zaspakajania określonej potrzeby.

W.E. Deming - Jego zdaniem jakość należy rozumieć jako - „przewidywany stopień jednorodności i niezawodności wyrobu lub usługi, przy możliwie niskich kosztach i odpowiednim dopasowaniu do wymagań rynku.

Deming podaje też, że jakość: to coś, co zadawala, a nawet zachwyca klienta.

Multimedialna encyklopedia określa jakość jako „istotne cechy przedmiotu wyróżniające go spośród innych i stanowiące o jego swoistości pod danym względem”.

W innej definicji pojęcie jakości jest używane w szerszym znaczeniu, obejmującym także działanie, proces, organizację lub osobę. Zgodnie z tym ostatnim pojęciem przez jakość należy rozumieć nie tylko ocenę samego produktu czy usługi, lecz również ocenę wszystkich pośrednich działań, ocenę całego procesu produkcji, czy wykonania usługi, a także terminy dostawy, dokumenty, serwis, a przede wszystkim sposób obsługi klienta.

Takie działania: planuj (ang. Plan), wykonaj (do), sprawdź (check) i działaj (act) zyskały nazwę metody PDCA, inaczej zwanej kołem Deminga.

W dalszych etapach zarządzania jakością rozwijała się International Organization for Standarization (ISO) specjalizująca się w standaryzacji metod stosowanych do oceny jakości. Najbardziej znane są normy ISO-9000.

TQM (Total Quality Management - Kompleksowe zarządzanie jakością (polega na kompleksowym ujęciu wymagań jakości i opracowaniu pisemnych procedur zarządczych) to kilka cech o następujących znaczeniach:

• „kompleksowe” - oznacza, że odnosi się do wszystkich zainteresowanych ludzi, wszystkich działań, procesów i zależności,

• „zarządzanie” - znaczy, że muszą zostać określone warunki pracy, znalezione środki na rozwój oraz, że należy zaradzić działaniom niepożądanym, monitorować postęp i podnosić poziom,

• „jakość” - odnosi się zarówno do oczekiwanych, jak i istniejących warunków pracy.

TQM (kompleksowe zarządzanie jakością) to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznego udziału i współpracy pracowników przy polepszaniu:

• jakości swoich produktów i usług,

• jakości swojego działania,

• jakości wytyczonych przez siebie celów

tak, aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacji.

B. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Współcześnie podstawą sukcesów, poza zasobami materialnymi i kapitałowymi są wiedza i umiejętności ludzi.

W kontekście dokonujących się zmian zarządzanie wymaga szczególnej wiedzy, która jest poszukiwanym towarem, a więc wymaga również specyficznego zarządzania. Jest to stosunkowo młoda dyscyplina naukowa łącząca w sobie wiedzę z trzech różnych dziedzin: zarządzania, psychologii organizacji i pracy oraz pedagogiki - jest nią zarządzanie wiedzą.

Wiedza to połączenie informacji z doświadczeniem oraz poddanie całości wnikliwej analizie i ocenie. Posiadaczem wiedzy jest umysł człowieka, wytworem materialnym umysłu są dokumenty, procedury, procesy, zasoby kultury itd.

Inwestycje w wiedzę odgrywają kluczową rolę. Firmy, które zarządzają wiedzą są w stanie szybciej i sprawniej panować nad rozwojem procesów globalizacji. Z tego względu pracownicy zajmujący się wiedzą zyskują najwyższą rangę wśród zatrudnionych. Wiedza spersonalizowana, czy w całości przynależna ludziom, to powiązanie informacji z jej zrozumieniem i połączone z przekonaniem o jej prawdziwości i przydatności.

Drucker uważał, że zarządzanie wiedzą polega na wykorzystaniu wiedzy w działaniu.

Zarządzanie wiedzą wymaga wdrożenia informacji poprzez:

• porównanie z inną informacją,

• wykorzystanie w podejmowaniu decyzji,

• wykorzystanie w podejmowaniu działań,

• przemyśleń doświadczonego podmiotu w określonym kontekście.

Ważnym aspektem wiedzy jest dynamizm (szybkość, sprawność) informacji w celu zrealizowania misji i strategii organizacji, to także kultura (np. sposoby i procedury) posługiwania się wiedzą, współpraca z partnerami i klientami, to integracja z miejscem pracy, a przede wszystkim świadome działanie.

Zarządzanie wiedzą to zespół procesów kierowania tworzeniem, upowszechnianiem i wykorzystywaniem informacji w celu rozwoju i zwiększania sukcesów firmy oraz uzyskiwania przewagi nad konkurencją.

Zarządzanie wiedzą w organizacji polega na:

• gromadzeniu i zabezpieczeniu wiedzy przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników,

• pomoc i popieranie każdego pracownika, który rozwija wiedzę i innowacyjność w pracy,

• organizowanie i udostępnianie wiedzy pracownikom,

• tworzenie i monitorowanie strategii gromadzenia wiedzy,

• kontrola i zabezpieczanie posiadanej przez firmę wiedzy przed konkurencją,

• mierzenie i ocena zasobów wiedzy,

• tworzenie karier w oparciu o zarządzanie wiedzą, rozwój działów zarządzania potencjałem intelektualnym pracowników.

Wiedza w przedsiębiorstwie służy do wspomagania decyzji i podnoszenia jakości pracy.

Ważnym działem zarządzania wiedzą jest organizacja uczenia się pracowników poprzez zespołowe omawianie projektów i poprawę ich jakości.

Innymi sposobami pozyskiwania wiedzy jest nawiązywanie współpracy z firmami o podobnym profilu działalności.. Pracownicy budujący i gromadzący wiedzę są traktowani jako aktywa , a nie jako koszty przedsiębiorstwa, co pozytywnie wpływa na zainteresowanie kadry pozyskiwaniem wiedzy.

Specjaliści od zarządzania wiedzą są szczególnie potrzebni organizacji w czasie zmian i modyfikacji organizacyjnych.

A. ŚRODOWISKO PRACY

Człowiek żyje i pracuje w określonym środowisku - środowisko to względnie trwały układ elementów otoczenia człowieka, ważnych dla jego życia i zachowania się.

Środowisko człowieka można rozpatrywać trojako:

1. jako źródło stymulacji jego aktywności

2. jako zbiór czynników ukierunkowujących jego zachowanie (pracę)

3. jako podstawę organizacji jego zachowania

Inaczej środowisko można rozpatrywać jako układ bodźców fizycznych, układ stosunków społecznych oraz jako układ bodźców motywujących do działania

Dla trzech procesów regulacyjnych (pobudzanie, ukierunkowanie i organizacja) istnieje określona wielkość optymalna, czyli zapewniająca osiągnięcie optymalnego stanu aktywności

Ale jest to wielkość zmienna - występują wahania z powodu zmian w otoczeniu człowieka oraz zmian w samym człowieku.

Odpowiednie warunki pracy to takie, w których człowiek:

• odbiera bodźce adekwatne do swoich możliwości percepcyjnych (charakterystyki narządów zmysłów)

• wydatkuje odpowiednią ilość energii, a po jej zużyciu ma warunki do regeneracji sił

Nieodpowiednie jest:

• praca ponad siły ale także praca pochłaniająca zbyt mało energii (statyczna) przy wydatku energetycznym do 2 000 kcal/dzień roboczy;

• otrzymywanie nadmiernej ilości bodźców - np. nadmierny hałas, ogłuszająca muzyka, nieustające telefony, albo otrzymywanie zbyt małej ilości bodźców (ogłuszająca cisza),, nadmierne lub zbyt niskie natężenie światła, nadmierna temperatura, zbyt duży poziom wilgotności;

• zbyt szybki lub zbyt wolny rytm pracy np. przy taśmie;

• nadmierna stymulacja ze środowiska społecznego - popędzanie przez przełożonego lub współpracowników, zwłaszcza w sytuacji, gdy pracownik i tak pracuje w pospiechu - nadmierna stymulacja może być przyczyną bałaganu i chaosu organizacyjnego.

Wskaźnikiem stabilności warunków pracy jest utrzymujący się przez dłuższy czas optymalny poziom wydajności pracy, poczucie bezpieczeństwa pracowników oraz przekonanie, że odczuwany stan stabilności nie hamuje ich aspiracji i nie wpływa destrukcyjnie na ich życie poza pracą.

B. FIZYCZNE WARUNKI PRACY

Na środowisko pracy składają się psychologiczne i społeczne warunki pracy oraz fizyczne warunki pracy. Psychologiczne i społeczne warunki pracy (np. motywacja w pracy, satysfakcja z pracy czy sztuka bycia pracownikiem). Ważnymi składnikami psychologicznego środowiska pracy są znudzenie i monotonia oraz zmęczenie (psychiczne - znudzenie oraz fizjologiczne).

Na fizyczne warunki pracy składa się wiele czynników, a wśród nich są: lokalizacja pracy, zapewnienie opieki nad dziećmi pracowników, projektowanie biur i miejsc pracy, oświetlenie, hałas, muzyka, kolor, temperatura i wilgotność powietrza.

LOKALIZACJA PRACY. Dla pracowników może być ważne, czy firma znajduje się w wielkomiejskim centrum, czy też na przedmieściach.

OPIEKA NAD DZIEĆMI PRACOWNIKÓW. Coraz większa liczba firm zapewnia opiekę nad małymi dziećmi swych pracowników, organizując żłobki i przedszkola.

PROJEKTOWANIE BIUR I MIEJSC PRACY. Na satysfakcję i wydajność wpływa również wielkość biura i jego rozkład. Im bliżej siebie znajdują się pomieszczenia danego biura, tym większe prawdopodobieństwo wspólnych spotkań.

Zaprojektowanie miejsca pracy i jego lokalizacja są szczególnie ważne dla osób niepełnosprawnych.

OŚWIETLENIE. Nieodpowiednie oświetlenie jest źródłem stresu. Nadmierna jasność, światło słabe czy brak naturalnego oświetlenia, mogą obniżać wydajność pracy. Rozmieszczenie oświetlenia powinno być równomierne w całym polu widzenia. Większość pracowników woli oświetlenie naturalne jako zdrowsze dla oczu i lubi wyglądać przez okno.

HAŁAS. Hałas jest powszechną bolączka naszego życia. Utrzymuje się stała tendencja jego wzrostu. Hałas irytuje, lub denerwuje, przeszkadza w zasypianiu i prowadzi do uszkodzenia słuch.

Nie każdy hałas taki samo drażni czy szkodzi. Większość z nas może dostosować się do stałych i ciągłych dźwięków, a dźwięk przerywany, czy też nieregularny, jest bardzie przykry.

Robotnicy fabryczni mogą nie zauważać ryku maszyn produkcyjnych, ale skutki fizjologiczne hałasu nie ustępują.

KOLOR. Kolory odgrywają pewną rolę w miejscu pracy. Dzięki kolorom miejsce pracy może być przyjemniejsze i bezpieczniejsze. Pokój pomalowany ciemnymi kolorami wydaje się mniejszy, jasne ściany dają poczucie przestrzeni i otwartości.

Pewne kolory mogą przekazywać symboliczne informacje.

MUZYKA. Słuchając muzyki, pracownicy mają czuć się lepiej i pracować wydajniej. Muzyka podnosi nieco wydajność pracy przy taśmie produkcyjnej.

Brak dowodów na to, że muzyka zwiększa wydajność prac trudniejszych; złożone prace mogą wymagać silniejszej koncentracji.

TEMPERATURA I WILGOTNOŚĆ POWIETRZA. Większość pracowników pracuje w pomieszczeniach, gdzie temperatura i wilgotność powietrza są kontrolowane. Jednak pracownicy na budowach, w stoczniach i innych gałęziach przemysłu, są często narażeni na działanie ekstremalnych temperatur.

Konflikt to sytuacja trudna. Jak dalece trudna i czy jest rozwiązywalna, zależy od siły i przedmiotu konfliktu. W psychologii społecznej konflikt to pewien typ stosunków międzyludzkich (występują przynajmniej 2. strony - osoby, grupy ludzi, społeczności itp.).

Konflikty, oprócz skutków negatywnych mogą przynosić określone korzyści.

Dobrze rozwiązany konflikt jest okazją do uczenia się - wynik rozwiązania jest okazją do dalszych pozytywnych zmian w organizacji

Konflikt jest zjawiskiem pozytywnym i odgrywa regulacyjną role w organizacji - jeśli prowadzi do usuwania przeszkód, dysfunkcji i patologicznych zjawisk w organizacja, do ujawnienia braków i niedociągnięć.

Rozwiązanie konfliktu rozładowuje napięcia miedzy ludźmi, usuwa frustrację, wzajemną niechęć i potencjalną agresję.

NEGATYWNE SKUTKI KONFLIKTU -

- prowadzi do marnotrawstwa sił i środków,

- powoduje wtórne cierpienie zarówno tych, którzy przegrali jak i zwycięzców.

Konflikty uważa się za zjawiska naturalne w każdej zbiorowości i w każdej organizacji, gdyż:

• - w każdym zespole istnieją grupy i osoby mające często sprzeczne interesy, wynikające np. z niewłaściwego podziału pracy;

• - każda organizacja dysponuje z reguły ograniczoną ilością zasobów do podziału w zamian za wkład pracy;

• - pracownicy mają często wygórowane aspiracje i oczekiwania (zawyżona samoocena);

• - instytucje stawiają niekiedy nieuzasadnione wymagania pracownikom (wciąż brakuje obiektywnych metod wyceny pracy).

Intensywność konfliktów zależy od znaczenia, jakie strony przywiązują do przedmiotu sporu - są nimi określone dobra materialne lub niematerialne, jak pozycja w hierarchii danej organizacji, prestiż stanowiska itp. B. często chodzi o pieniądze - jednak najostrzejsze konflikty toczą się o władzę.

Jak minimalizować konsekwencje negatywne a maksymalizować pozytywne konsekwencje konfliktów?

BARDZO WAŻNA ROLA DIAGNOZOWANIA PRZYCZYN - (konfliktów jawnych i tych ukrytych) oraz postulowanie sposobów ich rozwiązywania (wspólne poszukiwanie a nie dawanie gotowych recept)

UKRYWANIE KONFLIKTÓW, a przede wszystkim ich źródeł, maskowanie ich istnienia albo poszukiwanie rozwiązań pozornych lub zastępczych - nie prowadzi do poprawy stosunków i klimatu psychologicznego, ale grozi jeszcze potężniejszą eksplozją, utrudnia rozpoczęcie negocjacji.

Symptomy konfliktu w miejscu pracy:

• - niezadowolenie pracowników,

• - skargi i zażalenia pracowników, przekazywane za pośrednictwem organów kontrolnych, związków zawodowych, samorządu pracowniczego, rzeczników praw itp.,

• - anonimy i donosy,

• - złośliwe uwagi krytyczne, ironiczne komentarze (zwrócenie uwagi, że coś jest nie tak i należy zaprotestować,

• -akty agresji, gwałtu, pobicia i rękoczyny (najmniej cywilizowane formy walki).

STRATEGIE ROZWIAZYWANIA KONFLIKTÓW:

• - trening w zakresie kompetencji interpersonalnych,

• - modyfikacja zachowań uczestników konfliktu w różnych kontekstach sytuacyjnych,

• - oddziaływanie na świadomość uczestników konfliktu za pomocą przekonywania, dyskusji i perswazji,

• - procedura selekcyjna oraz różne formy kształcenia i dokształcenia pracowników.

FAZY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU:

• - dostrzeżenie konfliktu

• - diagnoza jego przyczyn i opis sytuacji konfliktowej (odpowiedź na pytanie -kto, z kim, dlaczego i po się spiera, kłóci, walczy, unicestwia)

• - uruchomienie procesu terapeutycznego lub interwencji kryzysowej,

• - ocena wyników

NATURA STRESU

Stres to fizjologiczne i psychologiczne reakcje na niezwykłe i zazwyczaj nieprzyjemne bodźce, lub też zagrażające wydarzenia w otoczeniu.

Stres jest czynnikiem psychologicznym, który wpływa na stan fizyczny i psychiczny pracownika oraz poziom wykonywania zadań.

Sytuacja stresowa mobilizuje i ukierunkowuje energię jednostki, podnosząc ją ponad poziom normalny.

Dla większości ludzi (poza np. policjantami, strażakami) stres, z którym się stykamy w miejscu pracy, ma charakter psychologiczny lub emocjonalny - może nim być kłótnia z szefem, niesprawiedliwa decyzja czy martwienie się o swój awans (a także tzw. kłopoty codziennego dnia). Rozpatrywane pojedynczo - są to niezbyt intensywne źródła stresu, ale dla ciała są one poważne, ponieważ dochodzi do ich kumulowania się. Każdy stres nakłada się na poprzedni. Jeśli dochodzi do niego często, organizm długo pozostaje w stanie silnego pobudzenia fizjologicznego i wysokiej gotowości. Ta sytuacja może prowadzić do dolegliwości fizycznych i chorób.

ŹRÓDŁA STRESU

Wg A. Marczyńskiej niepokojący jest wzrost oddziaływania stresorów psychologicznych, brak zadowolenia z pracy, przy jednoczesnym obniżeniu jakości życia i postępujących skutkach zdrowotnych.

Sugeruje ona następującą klasyfikacje źródeł stresu w pracy:

• - szeroko rozumiane środowisko materialne (szkodliwości, przeciążenia, niskie dochody itp.),

• - środowisko psychospołeczne np. niewłaściwy styl kierowania, bariery komunikacyjne, stresory związane z rozwojem zawodowym, czynniki związane z relacjami interpersonalnymi).

Bardziej rozbudowaną klasyfikacje źródeł stresu w miejscu pracy proponuje M. Łoboda wymieniając:

• - złe fizyczne warunki,

• - stresory związane ze sposobem wykonywania pracy - presja czasu, nierytmiczność przebiegu pracy, monotonia pracy,

• - stresory związane z pełnieniem roli organizacyjnej - np. wieloznaczność roli, konflikt ról, przeciążenie roli,

• stresory związane z relacjami interpersonalnymi,

• - stresory związane z funkcjonowaniem jednostki jako elementu organizacji (np. zbyt mały udział pracownika w podejmowaniu decyzji, brak możliwości wyrażenia opinii itd.),

• - stresory związane z rozwojem zawodowym -brak możliwości dalszego rozwoju zawodowego, brak poczucia stałości pracy,

• - stresory związane z równoczesnym funkcjonowaniem jednostki w organizacji i poza nią - równoczesne pełnienie wielu ról zawodowych i pozazawodowych oraz występowanie konfliktu miedzy nimi.

INDYWIDUALNE RÓŻNICE W REAGOWANIU NA STRES

Czynnikami, które mogą redukować skutki stresu w pracy jest wysoka satysfakcja z pracy oraz kontrola nad warunkami pracy.

Odporność na stres może zależeć jeszcze od innych czynników, np. od wsparcia społecznego, to jest od siły więzi rodzinnych i społecznych. Osoba samotna, mająca niewiele kontaktów z ludźmi, jest bardziej narażona na wpływ stresu niż ktoś, kto jest silnie związany ze swą rodziną, przyjaciółmi czy współpracownikami. Wsparcie rodziny może łagodzić negatywne uczucia związane z własną pracą, zwiększać poczucie własnej wartości i samoakceptacji. Wpływ stresu może łagodzić wsparcie społeczne w pracy - np. spójna grupa współpracowników, czy dobre stosunki z szefem.

Dobry stan zdrowia fizycznego zmniejsza negatywne konsekwencje stresu.

Negatywny afekt. To cecha osobowości, blisko związana z neurotyzmem, jednym z pięciu składników Wielkiej Piątki cech osobowości. Istotą negatywnego afektu jest niezadowolenie ze wszystkich obszarów swego życia, łącznie z pracą; ludzie uzyskujący wysokie wyniki na skali negatywnego afektu mają zwykle różnorodne trudności; koncentrują się na negatywnych aspektach wydarzeń; rozpamiętują porażki, słabości i braki.

Poziom stresu jest różny w różnych zajęciach (zawodach). Do stresujących zajęć zaliczono m. in. pracę policjantów i strażaków, górników, operatorów maszyn, kierowców autobusów (jest odpowiedni ranking). Jednym z najmniej stresujących zajęć w badaniach amerykańskich okazała się praca profesora collegu.

Na kobiety-menedżerów działa większa liczba czynników stresujących niż na menedżerów-mężczyzn - poza stresorami związanymi z pracą muszą sobie radzić np. z dyskryminacją, molestowaniem seksualnym, stereotypowym ich postrzeganiem.

SKUTKI STRESU

Przedłużający się stres zawodowy oraz przekroczenie poziomu optymalnego dla jednostki powoduje:

• - następstwa w zakresie funkcjonowania emocjonalno-poznawczego i sprawności intelektualnej - m.in. lęk, obniżone samopoczucie, depresja, dekoncentracja uwagi, problemy w podejmowaniu decyzji, niezadowolenie z siebie i wykonywanej pracy, zakłócenia w samokontroli emocjonalnej);

• zmianami w zachowaniu - obniżona efektywność pracy, podatność na wypadki, skłonność do agresji, przemocy i uzależnień;

• - pojawienie się dolegliwości i chorób somatycznych.

Skutkami stresu u pracowników zatrudnionych przy taśmie produkcyjnej są masowe dolegliwości o podłożu psychologicznym, potocznie zwane histerią taśmy produkcyjnej. Takie zaburzenia częściej występują u kobiet niż u mężczyzn. Pojawiają się nagle, szybko się rozprzestrzeniają i niekiedy prowadzą do zamknięcia całej linii produkcyjnej. Te dolegliwości mogą być wywoływane hałasem, szybkim tempem pracy, słabym oświetleniem, wahaniami temperatury, nieprzyjemnymi zapachami oraz przeciążeniem pracą, które charakteryzuje taśmę produkcyjną.

Działania profilaktyczne i zaradcze:

• - współudział pracowników w procesie analizy, wyjaśnianiu i przeprojektowaniu ról organizacyjnych;

• - uczestnictwo pracowników w różnych formach doradztwa;

• - budowanie wspierającego klimatu organizacyjnego;

• -zwiększenie udziału pracowników w podejmowaniu decyzji;

• - pomoc pracownikowi w uświadomieniu sobie własnego potencjału i wykorzystanie go w procesie rozwoju zawodowego;

• - zapewnienie pracownikowi swobody w kształtowaniu fizycznych warunków pracy i decydowaniu o sposobie realizacji pracy;

• - dostarczenie wiedzy na temat stresu zawodowego (przyczyny, objawy, konsekwencje i działania zaradcze);

• - uczestnictwo w treningach relaksacyjnych.

Stres w pracy trzeba uznać się za kluczowe zagadnienie współczesnej psychologii. Silnie zdynamizowana sytuacja pracy, rosnące oczekiwania wobec pracowników czy obecność licznych zagrożeń rodzą emocjonalne napięcia i trudności adaptacyjne.

Organizacja może radzić sobie ze stresem dbając o odpowiedni klimat psychologiczny, udzielając pracownikom wsparcia, definiując role pracowników oraz eliminując przeciążenie i niedociążenie pracą. Do indywidualnych sposobów radzenia sobie ze stresem należą: ćwiczenia fizyczne, trening relaksacyjny, modyfikacja zachowań, urlop oraz odejście z silnie stresującej pracy.

Wypalenie zawodowe rozumie się „jako psychologiczny zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji oraz obniżonego poczucia dokonań osobistych, który może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien określony sposób.

Wyczerpanie emocjonalne dotyczy - zmienności nastroju, zmęczenia, poczucia nadmiernego obciążenia emocjonalnego.

Depersonalizacja -ujawnia się nadmiernym dystansowaniem się w relacjach zawodowych, negatywnym (lub obojętnym) stosunkiem wobec osób i ich problemów.

Obniżone poczucie osiągnięć osobistych - wyraża się spadkiem poczucia własnych kompetencji, zadowolenia i efektywności w pracy zawodowej.

Wypalenie zawodowe występuje głównie w grupach zawodowych, których istotą jest bliski, angażujący kontakt interpersonalny, bezpośrednia praca z ludźmi, emocjonalnie nasycone interakcje.

Dotyczy zawodów społecznych a zarazem usługowych, związanych z uczeniem, wychowaniem, leczeniem, pomaganiem, doradzaniem np. lekarz, nauczyciel, pracownik socjalny, terapeuta, agent ubezpieczeniowy, sprzedawca.

Czynniki sprzyjające wypaleniu zawodowemu;

- czynniki zewnętrzne, środowiskowe - wypalenie zawodowe jest konsekwencją niezgodności miedzy osobą a środowiskiem pracy - takich jak przeciążenie pracą, brak kontroli i możliwości współdecydowania, niedostateczne uznanie i nagrody, rozpad wspólnoty (wskutek konfliktów), brak sprawiedliwości oraz konflikt wartości;

- cechy osobowościowe - oczekiwania i postawy jednostki wobec pracy.

Liczne badania potwierdzają istotne znaczenie takich czynników jak: poczucie psychicznego obciążenia pracą, brak nagród, poczucie niepewności w pracy, uciążliwości fizyczne, cech osobowości, temperamentu, poczucie własnej wartości.

NASTĘPSTWA - zarówno charakterze indywidualnym i społecznym, takie jak spadek zaangażowania, niższa efektywność pracy, zwiększona absencja czy przenoszenie problemów zawodowych na obszar życia rodzinnego, dolegliwości somatyczne.

PROFILAKTYKA WYPALENIA ZAWODOWEGO

Strategie negatywne - obniżanie czynników ryzyka - wymagają zmniejszenia intensywności i czasu trwania stresu poprzez działania jednostkowe (odpoczynek, relaks, zachowanie dystansu miedzy pracą zawodową a życiem rodzinnym) oraz działania systemowe i organizacyjne (zmiana wynagrodzeń, statusu zawodowego itp.).

Strategie pozytywne - polegają na wzmacnianiu zasobów podmiotowych i środowiskowych - dbałość o przygotowanie merytoryczne, o kompetencje społeczne, interpersonalne, wyposażenie w strategie i umiejętności zaradcze, kształtowanie realistycznych przekonań zawodowych.

Działania prewencyjne i zaradcze wobec zespołu wypalenia zawodowego można realizować na trzech poziomach:

• - indywidualnym - poprzez odwoływanie się do jednostkowych zasobów,

• - indywidualno-instytucjonalnym - przez wzmocnienie odporności pracownika na stresory zawodowe,

• - instytucjonalnym (skupione wokół podniesienia jakości pracy i obniżania jej kosztów).

Istotnym elementem profilaktyki wypalenia zawodowego jest wsparcie społeczne

Działanie wsparcia społecznego widoczne jest w akceptacji, empatii i zrozumieniu jednostki (wsparcie emocjonalne), w przekazywaniu użytecznych informacji, usprawniających działania człowieka (wsparcie informacyjne), oraz udzielanie pomocy, poprzez dostarczanie określonych dóbr

PRACOHOLIZM

To uzależnienie od pracy - obsesyjno-kompulsyjna forma zaburzeń zachowania, przejawiająca się w przymusie nieustannego zaangażowania w pracę lub inną aktywność o charakterze pracy

Właściwości pracoholizmu:

• - wewnętrzny przymus, związany jest z cechami osobowości sprawia, że nawet mała ilość pracy odczuwana jest jako przeciążenie,

• -przeciążenie pracą (lecz nie obciążenie nią)

• - odniesienie do każdej aktywności postrzeganej przez jednostkę jako praca,

• - odniesienie do różnych pozycji zawodowych (nie tylko kierowniczych)

• - obecność fizjologicznego komponentu (uzależnienie od adrenaliny wyzwalającej się w sytuacji stresu)

• - występowanie objawów psychosomatycznych (bóle, zawroty głowy, zmęczenie, alergie, dolegliwości żołądkowe, tiki nerwowe)

Wg propozycji Frąszczak i Wojdyło można wyróżnić pięć typów osób uzależnionych od pracy:

1. Niestrudzeni, nieustępliwi pracoholicy - to perfekcjoniści, odczuwający silny przymus pracy, realizujący równocześnie wiele różnych czynności, odczuwają silna potrzebę aprobaty społecznej

2. „Bulimiczni” pracoholicy - oscylują miedzy okresami bezczynności a stanami intensywnej aktywności, nie pracuje dłuższy czas, a potem z lęku przed niepowodzeniem rzucają się w wir pracy

3. Pracoholicy z deficytem koncentracji uwagi -cenią ryzyko i wyzwania, szybko się nudzą, często wykonują równolegle kilka zadań, nie kończąc ich

4. Pracoholicy „rozkoszujący się pracą” - działają metodycznie, powoli, z rozwagą, nieświadomie generują listę kolejnych czynności, osiągają niska wydajność, drobiazgowość, kłopoty z domykaniem i rozpoczynaniem nowych działań

5. Troskliwi pracoholicy - w zawodach, w których nadrzędną wartość stanowi pomoc innym ludziom np. duchowni, lekarze, nauczyciele, czuje się potrzebnym, co zapewnia im właściwy poziom samooceny i samoakceptacji

PRACOWNIK optymalny - potrafi współpracować, cieszy go zarówno proces pracy i jej wyniki, jest efektywny, nie boi się ryzyka, wyciąga wnioski z popełnionych błędów, towarzyski

PRACOHOLIK - najlepiej pracuje sam, pracuje dla samego efektu pracy, motywowany jest lekiem przed utratą pracy i statusu, drobiazgowy, mało efektywny, unika ryzyka, stara się ukrywać błędy, nie ma przyjaciół (ew. kilku w miejscu pracy).

PRZEMOC W MIEJSCU PRACY

TYPY PRZEMOCY W MIEJSCU PRACY

Najwięcej doświadczeń z przemocą czy groźbami mieli

- przełożeni;

- pracownicy, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientami;

- ludzie pracujący w nocy.

Na przemoc w miejscu pracy składają się następujące zachowania agresywne:

• grożenie lub tyranizowanie pracowników,

• uderzenie pięścią, kopanie, rzucanie przedmiotami, niszczenie przedmiotów,

• posługiwanie się wulgarnym językiem,

• działania irracjonalne lub pod silnym wpływem emocji w przypadku napięć;

• niszczenie lub demolowanie własności.

W BADANIACH (1994 R., USA) OKREŚLONO WŁAŚCIWOŚCI OSOBY, KTÓRA MOŻE DOKONAĆ MORDERSTWA W MIEJSCU PRACY. Mogą to być:

* biali mężczyźni powyżej 25 lat, którzy uważają, że zostali skrzywdzeni;

* OSOBY Z JAKIMŚ EPIZODEM AGRESYWNEGO ZACHOWANIA, NISKĄ SAMOOCENĄ I IZOLOWANE SPOŁECZNIE. Ich umiejscowienie kontroli jest zewnętrzne, a więc obwiniają innych za własne trudności;

* osoby uzależnione od alkoholu czy narkotyków, często skłócone z kadrą kierowniczą..

ZAPOBIEGANIE PRZEMOCY

Najlepiej byłoby nie zatrudniać osób posługujących się przemocą, ale obecne techniki selekcyjne nie pozwalają zrealizować tego celu. Ponadto, nie wszyscy ci ludzie dokonają aktu przemocy w miejscu pracy.

Psychologowie zalecają:

• szkolić kadrę kierowniczą w rozpoznawaniu pracowników skłonnych do posługiwania się przemocą,

• trudnym pracownikom oferować różnego rodzaju pomoc,

• uczyć przełożonych taktownego przekazywania złych wiadomości (nagana, zwolnienie z pracy),

• instalowanie wykrywaczy metalu, systemów alarmowych, dobrego oświetlenia, kamer przemysłowych i odpornych na pociski barier,

• zatrudnianie większej liczby strażników.

ALKOHOLIZM W MIEJSCU PRACY

Alkoholizm jest chorobą, której istota polega na niemożności kontrolowania spożycia alkoholu; po rozpoczęciu picia zatrucie organizmu alkoholem jest nieuniknione. W sensie medycznym alkoholizm jest uzależnieniem, patologiczną zależnością szkodliwą dla zdrowia, która przeszkadza w normalnym funkcjonowaniu.

KONSKWENCJE ALKOHOLIZMU W PRACY. Alkoholicy zaprzeczają negatywnym konsekwencji picia na zachowanie i wykonywanie zadań w pracy (typowy objaw alkoholizmu to zaprzeczanie).

Zmiany w zachowaniu pojawiają się stopniowo, po 3-5 latach systematycznego picia poziom wykonywania zadań i wydajność obniżają się na tyle wyraźnie, że różnice dostrzegają przełożeni i współpracownicy. Ważnymi sygnałami są:

• wysoka absencja,

• długie przerwy na lunch,

• kłamstwa,

• popełnianie błędów,

• niska produktywność.

We wszystkich sferach następuje pogorszenie - w przebiegu kariery zawodowej, życiu rodzinnym, opinii otoczenia i sytuacji ekonomicznej

SZEF ALKOHOLIK. Jeśli alkoholikiem jest szef koszty organizacyjne stają się jeszcze wyższe, np. jeśli odchodzi osoba o wysokich kwalifikacjach.

Szef alkoholik potrafi ukrywać swój problem dużo lepiej i dłużej niż szeregowy pracownik.

LECZENIE ALKOHOLIKÓW. Gotowość skorzystania z pomocy organizacji zależy od:

1. oceny poufności, skuteczności i dostępności programu

2. przekonania, że najwyższa kadra kierownicza popiera leczenie.

NARKOTYKI W MIEJSCU PRACY

KONSEKWENCJE ZAŻYWANIA NARKOTYKÓW ZALEŻĄ OD RODZAJU NARKOTYKU. U osoby wkraczającej w nałóg, zmiany w zachowaniu są łatwo zauważalne. Pierwszymi symptomami są:

• brak dbałości o wygląd zewnętrzny, higienę oraz sposób ubierania się.

• niektóre osoby zaczynają nosić ciemne okulary.

Pojawiają się silne wybuchy emocjonalne oraz nawyk pożyczania pieniędzy. Niekiedy ujawniają się dziwaczne sądy i dziwne odruchy, pewna ospałość w poruszaniu się, rozszerzenie lub zwężenie źrenic, zaczerwienienie oczu, oraz - w krańcowych przypadkach - ślady ukłuć na ramionach czy ciele.

Narkomani powodują cztery razy więcej wypadków, ich absencja jest trzykrotnie wyższa, trzykrotnie częściej skarżą się na różne dolegliwości oraz pięciokrotnie częściej domagają się różnych świadczeń finansowych ze strony organizacji. Często też spóźniają się. Ich satysfakcja z pracy jest niska, a postawy wobec pracy negatywne, co wpływa na poziom wykonania zadań.

Wzrasta ilość kradzieży.

WYKRYWANIE. W USA coraz częściej w procedurach selekcyjnych stosuje się testy wykrywające uzależnienie od narkotyków. Większość firm wykrywających uzależnienia nie zatrudnia narkomanów.

Jeśli narkoman traci pracę, szanse na skuteczne leczenie gwałtownie maleją i wynoszą 5%.

Mobbing to „proces nękania pracownika trwający nie mniej niż sześć miesięcy, stosowany systematycznie przynajmniej raz w tygodniu, godzący w godność i osobowość człowieka, naruszający integralność psychiczną czy fizyczną, wywołujący lęk związany z utratą zatrudnienia, oraz wpływający na pogorszenie atmosfery i wydajności pracy w przedsiębiorstwie”

Rozpoznanie mobbingu wymaga spełnienia kryteriów dotyczących:

- czasu trwania

- powtarzalności

- negatywnych intencji sprawcy

RODZAJE MOBBINGU:

1. Mobbing poziomy (horyzontalny), czyli „pracownik przeciwko koledze” (przedmiotem ataku jest „inność”)

2. Mobbing pionowy, czyli „podwładny przeciwko przełożonemu” - nieprzyjazne, deprecjonujące działania pracowników są wymierzone w stronę nieakceptowanego przez nich zwierzchnika

3. Mobbing pochyły, czyli „przełożony przeciwko podwładnemu” - wg badań to najczęstsza forma lobbingu

PRZYCZYNY MOBBINGU

• - sytuacja polityczno-gospodarcza kraju

• - charakter rynku pracy

• - zakres bezrobocia

• - obowiązujące regulacje prawa pracy

Przy rozpatrywaniu przyczyn mobbingu należy zwrócić uwagę na osobę mobbera i osobę mobbingowaną - wpisując je w rozległy kontekst sytuacyjny i interakcyjny.

NASTĘPSTWA - o charakterze zdrowotnym, psychologicznym, społecznym i ekonomicznym.

U ofiar mobbingu diagnozuje się m. In. problemy układu krążenia, układu trawiennego, bóle migrenowe, choroby dermatologiczne.

Konsekwencje psychologiczne - deformacje w zakresie percepcji własnej osoby i otoczenia, spadek samooceny, zakłócone relacje interpersonalne, obniżone zasoby emocjonalne, stany lękowe, poczucie krzywdy i bezradności. Chroniczny stres rozwija się w Zespół Stresu Pourazowego

Obniża się jakość stosunków międzyludzkich, występuje izolacja społeczna, stygmatyzacja i trudności adaptacyjne

Społeczne skutki to także koszty leczenia, zwolnień chorobowych, świadczenia socjalne dla osób poszkodowanych

Następstwa ekonomiczne - wzrost absencji i fluktuacji kadr, mniejsza dynamika rozwoju organizacji - zmniejszenie wydajności i wzrost kosztów.

Pogorszeniu ulega wizerunek firmy.

WALKA Z MOBBINGIEM

1. Działania o charakterze informacyjnym - czyli upowszechnienie w systemie społecznym i organizacyjnym wiedzy na temat tego niebezpiecznego zjawiska (przejawy, przyczyny, konsekwencja)

2. Stosowanie właściwych reguł zarządzania ludzkim kapitałem - optymalny dobór i doskonalenie kadr, kształtowanie poprawnych wzorców kultury organizacyjnej (efektywna komunikacja, przejrzyste kryteria awansu, ocen pracowniczych i rozwoju zawodowego oraz systemu szkoleń)

3. Promowanie środowisk zawodowych wolnych od patologii i szanujących prawa pracownicze

ZMIANA STYLÓW DORADZANIA

W poradnictwie zawodowym i doradztwie organizacyjnym dokonują się obecnie doniosłe zmiany. Zmiany te powodowane są dwoma zjawiskami:

1. zmianami w koncepcji kariery,

2. wprowadzeniem i rozwojem nowych technologii informatycznych - ułatwiają one dostęp do źródeł informacji, którymi niegdyś dysponował jedynie doradca

Teraz nie zawsze doradca jest najlepiej poinformowany, rośnie więc rola jego osobistego oddziaływania i kompetencji interpersonalnych ujawniających się w bezpośrednich kontaktach.

Zmienia się także styl doradzania. Istnieją, jak wiadomo 3 koncepcje poradnictwa dla dorosłych:

• Poradnictwo dyrektywne - oparte na głównych twierdzeniach behawioryzmu (nauki o zachowaniu) i na psychoanalizie; posługujące się technikami sterowania pozytywnego, pobudzania, utrwalania i modyfikacji zachowań za pomocą wzmocnień pozytywnych. Często dotyczy spraw konkretnych, a skutki takich porad są wymierne i odczuwalne przez klientów. Uważa się jednak, że jest ono zbudowane na jednowymiarowym portrecie człowieka i w niewielkim stopniu uwzględnia jego indywidualność, osobiste doświadczenie oraz samoocenę. Niekiedy staje się podstawą manipulacji. Gdy nabiera wyraźnych oznak dyrektywności - przekształca się w doradztwo (np. organizacyjne, prawne, wychowawcze, zawodowe). Występuje w nim przewaga doradcy nad korzystającym z pomocy.

• Poradnictwo liberalne - wyrosło ono z psychologii humanistycznej. Człowieka ujmuje się w nim jako istotę rozwijającą się dzięki własnym siłom wewnętrznym. Człowiek taki dąży do równowagi z otoczeniem społecznym. Ważny jest tu świadomy wybór wartości własnych i pochodzących z otoczenia. Istotę poradnictwa liberalnego stanowi pomoc w „otwieraniu się” człowieka pod wpływem sytuacji umożliwiających samopoznanie, uwolnienie się od leków i zahamowań. Główne cele tego poradnictwa to zapewnienie osiągnięcia przez jednostkę poczucia zintegrowanej osobowości, autonomicznego rozwoju, kształtowania postaw prospołecznych i tworzenia własnej filozofii życiowej (szanującej innych i wzbogacającej świat własnymi dokonaniami).

W tej koncepcji unika się przymusu, a pomoc polega na ułatwienia realizacji jednostkowych celów.

Ten typ poradnictwa z łatwością przenika do różnych dziedzin życia społecznego i praktyki - został zaakceptowany w lecznictwie, wychowaniu, nauczani, kierowaniu placówkami pomocy opartymi na wolontariacie.

Może się okazać skuteczny także w poradnictwie ułatwiającym wybór zawodu lub rodzaj dalszego kształcenia w karierze zawodowej.

W tej koncepcji poradnictwa tkwi ukryta sprzeczność w interpretacji celów - poprawa stosunków międzyludzkich nie zawsze idzie w parze z własnym rozwojem. Hasła głoszące samą zmianę ludzi, bez zmiany ich otoczenia organizacyjnego, często bywają utopijne. Okazało się, że wiele treningów menedżerskich i szkoleń było mało skutecznych, ponieważ opierały się na założeniu, że sama zmiana jednostki skutecznie wpłynie na zmianę organizacji i przyniesie zadowolenie pracownikom.

• Trzecia koncepcja poradnictwa, to poradnictwo dialogowe - oparte na psychologii poznawczej. Posiada wiele odmian ( egzystencjalne, esencjalne, wzmacniające, dotyczące spraw życiowych itp.).

Nie ma ono charakteru dyrektywnego, nie wymaga „otwarcia się” - zmierza natomiast do zmniejszenia luki miedzy zdolnościami człowieka a narastającymi trudnościami, które nierzadko są skutkiem zmian w otoczeniu, w świecie kultury, technologii i cywilizacji.

W poradnictwie tym brak wyrazistej asymetrii miedzy doradcą i klientem - istnieje natomiast rodzaj komplementarności.

Wszystkie 3 wymienione wyżej koncepcje poradnictwa odnoszą się także do poradnictwa zawodowego. Na razie dominuje typ poradnictwa dyrektywnego, ale w miarę upowszechniania się nowego wzorca rozwojowego, (opartego na zmianach wzorca kariery), zapewne przenikną doń dwie pozostałe formy poradnictwa, tj. liberalnego i dialogowego.

Nowy model poradnictwa zawodowego musi obejmować całokształt problemów dorosłego (a nawet starzejącego się) człowieka, dla którego miarą jakości życia jest równowaga miedzy pracą a czasem wolnym od pracy.

Doradztwo organizacyjne związane jest najsilniej z jego odmianą dyrektywną i stanowi uzupełnienie poradnictwa zawodowego. Pomaga w kształtowaniu postawy otwartości, zalecając demokratyczny styl kierowania i przebudowę organizacji w duchu nie tylko efektywności organizacyjnej, lecz i klimatu zaufania, stanowiącego istotny czynnik całej kultury organizacyjnej.

Negocjacje - to rodzaj komunikacji, w którym próbujesz uzyskać czyjąś aprobatę, zgodę lub wymusić na kimś podjęcie działania.

Aby zostać dobrym negocjatorem potrzebne są pewne umiejętności. Możesz rozwinąć te umiejętności poznając odpowiednie techniki i strategię, a także wzbogacić je swoim własnym stylem i osobowością. Istotne są następujące umiejętności:

1. solidne przygotowanie

2. umiejętność wyznaczania granic i celów,

3. umiejętność utrzymywania dystansu emocjonalnego,

4. umiejętność słuchania,

5. umiejętność klarownego przekazywania myśli,

6. umiejętność finalizowania negocjacji.

Bez względu na rodzaj negocjacji najważniejsza jest uczciwość. Należy dołożyć starań, by postępować etycznie z każdym partnerem. Przy każdej transakcji należy się trzymać swoich zasad.

SOLIDNE PRZYGOTOWANIE

Poznaj siebie i uświadom sobie dlaczego jesteś zaangażowany w dane negocjacje. Siła w negocjacjach bierze się z dobrego przygotowania. Przygotowując się weź pod uwagę:

• negocjowane zagadnienie,

• osobę, z którą negocjujesz.

Dowiedz się jak najwięcej o swoim partnerze i o tym, co druga osoba chce osiągnąć w trakcie negocjacji. Nie możesz pozostawić żadnych pytań bez odpowiedzi.

WEŹ POD UWAGĘ PŁEĆ

RÓB NOTATKI W CZASIE PRZYGOTOWANIA

NIE PRZYUSTĘPUJ DO NEGOCJACJI, JEŻELI NIE JESTEŚ PRZYGOTOWANY

Jak zaplanować pierwsze spotkanie

WYBÓR MIEJSCA, OTOCZENIA

Własne biuro, to Twój grunt, tutaj będzie Ci najwygodniej. Ale ta zasada nie jest obowiązująca - w przypadku przedstawicieli firm handlowych, finansowych itp. negocjacje z pojedynczymi klientami prowadzi się w ich biurze lub mieszkaniu (jeśli oferujemy „towar” dla osoby prywatnej)

GDZIE USIĄŚĆ.

Jeśli negocjujesz w pojedynkę z 1., 2. osobami to nie siadaj naprzeciwko - to pozycja konfrontacyjna - usiądź obok tej osoby (osób)

Wybierając miejsce upewnij się, że nikt nie będzie Wam przeszkadzał, że uczestnicy będą się słyszeli

KOGO ZAPROSIĆ

Nie zapraszaj więcej osób, niż jest to konieczne.

HARMONOGRAM ROZMÓW

1. Zapisz wszystkie tematy, które chcesz omówić i wszystkie rzeczy, których chciałbyś się dowiedzieć.

2. Informacje, które chcesz wyciągnąć od drugiej strony powinny się znaleźć wyłącznie w Twoich prywatnych notatkach.

3. Ustal kolejność omawiania tematów

ZAPLANUJ WYSTARCZAJĄCĄ ILOŚĆ CZASU

ODPOWIEDNI UBIÓR

Ubieraj się tak, aby Twój ubiór nie zwracał na siebie uwagi. Wtop się w tło

JAK PRZEKRACZAĆ PRÓG

Wejdź do pomieszczenia żwawo i pewnie. Od początku wzbudzaj zaufanie i okazuj pewność siebie.

JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ SPOTKANIE:

• upewnij się, że na sali są już wszyscy uczestnicy i są cicho;

• określ cel spotkania;

• określ punkty spotkania i czas przeznaczony na ich omówienie;

• zapytaj czy wszyscy akceptują harmonogram i procedury;

• zwróć uwagę na nastawienie drugiej strony do negocjacji - porównaj je ze swoim;

• określ swoje oczekiwania co do wyniku negocjacji i rozpocznij spotkanie zgodnie z harmonogramem.

JAK SZYBKO PRZEJŚĆ DO SEDNA RZECZY?

Rozmowy rozpoczynamy od niezobowiązującego tematu. Przyjrzyj się drugiej stronie.

Wyznaczanie granic i nieprzekraczalnie ich.

Przez wyznaczanie granic należy rozumieć określenie rzeczy, które możesz poświęcić, aby uzyskać to, co chcesz. - z czego jesteś w stanie zrezygnować, aby osiągnąć jakiś cel..

Jeżeli nie wyznaczysz swoich granic wcześniej, to zauważysz je dopiero, jak stracisz cierpliwość

PAMIĘTAJ, ŻE ZAWSZE MASZ WYBÓR - nie wszystkie negocjacje muszą się zakończyć sfinalizowaniem transakcji - powiedzenie „następny interes do zrobienia czeka tuż za rogiem”

WIEDZ JAKI MASZ WYBÓR - NALEŻY OKREŚLIĆ SWOJĄ ALTERNATYWĘ, A TAKŻE DRUGĄ, A NAWET TRZECIĄ MOŻLIWOŚĆ - wypisz wszystkie możliwości na wypadek, gdybyś nie mógł zakończyć negocjacji.

JAKIE MASZ „W PRZECIWNYM RAZIE” - czyli najlepsza rezerwowa opcja

WIEDZ JAK EGZEKWOWAĆ SWOJE GRANICE - nie można być uległym, trzeba ćwiczyć stanowczość..

NIGDY NIE DAJ SIĘ PRZYPRZEĆ DO MURU - swoich granic nie należy odkrywać tuż po rozpoczęciu rozmów. Nigdy nie zaczynaj negocjacji od poinformowania partnera, że nie zamierzasz kupić (sprzedać) powyżej (poniżej) określonej kwoty

Umiejętność odejścia od negocjacji jest także potrzebna.

TRZYMAJ SIĘ TEMATU.

Umiejętność utrzymania dystansu emocjonalnego

Zwycięstwo należy do tego, kto zachowa nieco dystansu do negocjacji.

POJĘCIE SWOJEGO PRZYCISKU PAUZY - to metoda na utrzymanie pewnego dystansu emocjonalnego podczas stresujących sytuacji. Czasem czekanie (chwila milczenia) jest najwłaściwszą reakcją - to czas na uporządkowanie myśli, złapanie oddechu i upewnienie się, że nic ci nie umknęło.

PRZYCIŚNIJ PAUZĘ ZANIM WYRAZISZ ZGODĘ - CHWILA ZASTANOWIENIA przydaje znaczenia Twojej zgodzie.

RÓB PRZERWY, GDY KTOŚ CIĘ NACISKA - DECYZJE PODJĘTE POD presją są często niewłaściwe. Nie musisz natychmiast odpowiadać na pytanie, masz prawo do przerwy. Jeżeli druga strona prosi o ,przerwę zastanów się zanim odmówisz. Zgódź się, jeśli widzisz, że partner potrzebuje czasu do zastanowienia lub zmiany stanowiska. W tym samym czasie i Ty możesz skorzystać z przerwy.

Jak radzić sobie z drażliwymi sprawami

Chodzi o zapanowanie nad swoimi emocjami, przejęcie nad nimi kontroli.

Jeżeli naprawdę coś Cię zdenerwowało to najlepiej powiedz o tym drugiej stronie. Najważniejszym czynnikiem negocjacji jest uczciwa komunikacja między stronami.

WYTRAŻANIE ENTUZJAZMU - zawsze powstrzymaj się przed wyrażeniem triumfu kiedy sądzisz, że coś udało Ci się osiągnąć. Triumfalizm to wyrażanie nadmiernego zadowolenia, które do zrozumienia drugiej stronie, że przegrała.

BĄDŹ ASERTYWNY - UMIEJĘTNIE WYRAŻAJ SWOJE POTRZEBY I ŻYCZENIA w taki sposób, aby nikogo nie zranić i samemu nie dać się wykorzystać.

ZATRZYMAJ SIĘ, ROZEJRZYJ I POSŁUCHAJ …ZANIM SIĘ ZDENERWUJESZ.

Słuchanie drogą na szczyt

Słuchanie jest nieodzownym elementem rozmowy i podstawą kontaktów międzyludzkich. Słuchaj nie tylko uszami, ale całym ciałem. Słuchanie jest przyjmowaniem do wiadomości punktu widzenia drugiej strony.

Sprawdzaj czy na pewno słyszysz dokładnie to, co mówi druga osoba. Służy do tego:

• powtarzanie - powtórz słowo po słowie, krótką wypowiedź swego rozmówcy;

• parafrazowanie - własnymi słowami sformułuj myśli, jakie właśnie przekazała Ci inna osoba.

W obu przypadkach przedstaw swoje opinie godnie i z humorem. Spróbuj zacząć od zdania: - Sprawdźmy, czy dobrze Panią/Pana rozumiem…..

Nerwowość jest zwykle powodem nadmiernej gadatliwości.

Aby odnieść sukces w świecie biznesu musisz być doskonałym słuchaczem.

33

---