Psychologia pracy i zawodu

Studia niestacjonarne, semestr 5;

specjalność DPZ - 20 godz. wykładów

2010/2011.

Temat 1. PSYCHOLOGIA PRACY JAKO NAUKA

1. Czym zajmuje się psychologia pracy

Psychologia pracy jest jedną z kluczowych dziedzin psychologii stosowanej - koncentruje się na opisie i wyjaśnianiu zachowania człowieka w sytuacji pracy, jego uwarunkowań, motywów i implikacji.

Główne obszary zainteresowań:

1. przystosowanie człowieka do pracy (m. In. na drodze odpowiedniego doboru i doradztwa zawodowego)

2. przystosowania pracy do człowieka (w kierunku optymalizacji warunków pracy)

3. przystosowania człowieka do człowieka (opierając się na uczestnictwie w różnych formach relacji społecznych

Jak każda dyscyplina stosowana, psychologia pracy rozwija się pod wpływem dwojakiego rodzaju czynników:

- wiedzy o prawidłowościach rządzących danym obszarem rzeczywistości (tu funkcjonowaniem człowieka w środowisku pracy)

- oraz konkretnych pytań kierowanych przez praktykę

W psychologii pracy do klasycznych teorii zalicza się np. teorię przydatności człowieka do pracy, opartą na diagnozie cech, czyli pomiarze oraz teorię motywacji do pracy, opartą na teorii zainteresowań, potrzeb i postaw i wybranych cech osobowości (np. dążenia do sukcesu)

Współczesna psychologia pracy interesuje się nie tylko człowiekiem, który pracuje (ma pracę) ale także człowiekiem który pracę stracił (bezrobotny) i nie wiadomo, kiedy ją uzyska (mimo, że do niedawna spełniał wszystkie warunki i stawiane mu wymagania)

- 2 -

B. PSYCHOLOGIA PRACY WOBEC NOWYCH WYZWAŃ

Psychologia pracy i organizacji konfrontowana jest obecnie z wieloma wyzwaniami, wymuszającymi modyfikację zarówno treści usług psychologicznych, jak i sposobów ich wykonywania.

Do takich wyzwań należą:

*przyspieszenie dynamiki relacji między człowiekiem a pracą,

* zastępowanie dotychczasowej koncepcji technokratycznej psychologii jako nauki użytecznej praktycznie przez koncepcję humanistyczną (w odmianach wychowawczej i opiekuńczej) - wzrost znaczenia nie tylko wiedzy o zachowaniach i konsekwencjach obserwowalnych ale również wiedzy o stanach subiektywnych człowieka, niedostępnych obserwacji (o jego przeżyciach i doznaniach - pozytywnych - satysfakcji i negatywnych - dyskomfortach psychicznych)

*zmiana stosunków pracy w Polsce na skutek transformacji społeczno-gospodarczej - w tym patologiczne zjawiska w rodzaju niezapłacone godziny, odebrany urlop, upowszechnianie się poczucia krzywdy (prowadzące do podziału „my i oni”). Charakterystyczne dla polskich przemian jest to, że pokrzywdzenie „nie chcą skorzystać z wędki, wola brać rybę”

* W Polsce podstawowym problemem jest stosunkowo wysoki poziom ubóstwa w porównaniu do krajów sąsiednich UE , słabość rodzimego kapitału i szybkie upowszechnianie się wzorców zachowań konsumpcyjnych, stymulujących potrzeby społeczeństwa. Przy utrudnionym pozyskiwaniu środków na ich zaspokojenie stan taki może nasilać nastroje frustracji, które z kolei hamują procesy modernizacji (pełnego wprowadzenia zasad gospodarki rynkowej, oraz stosunków społecznych opartych na zasadach demokracji i solidarności społecznej)

KONSUMPCJA - to problem związany z funkcjonowaniem człowieka zarówno w pracy, jak i poza pracą. Wielu badaczy społecznych uważa, że to konsumpcja stała się w ostatnich 15-20 latach osią życia społecznego, jego regulatorem, mechanizmem napędzającym system gospodarczy, wyznacznikiem struktury społecznej oraz stylów życia i formowania się osobowości jednostek

*umieranie wielu zawodów i zanikanie stanowisk pracy, powolna agonia całych sektorów gospodarki, jak rolnictwo i duża część tradycyjnego przemysłu,

Rodzenie się nowych zajęć

*dalszy rozwój technik informacyjnych - konieczność pokonania barier tkwiących „ w głowach” ludzi - wymuszający opanowanie umiejętności radzenia sobie w gąszczu informacji, wynalazki biotechnologiczne i nanotechniczne *powstawanie inteligentnych maszyn

Ten szalony postęp wpłynie na rynek pracy poprzez wzrost zapotrzebowania na ludzi mających wiedzę i unikatowe kwalifikacje. Wzrosną wymagania co do elastyczności czasu pracy, permanentnego uczenia się i pełnego zaangażowania czasowego

* nieuchronny proces starzenia się społeczeństw, wydłużenie ludzkiego życia (rozwój służby zdrowia, produkcja farmaceutyków, usługi paramedyczne, inżynieria genetyczna - to prawdopodobnie najważniejsze gałęzie gospodarki)

*partycypacja pracowników - zakres uprawnień pracownika do modyfikowania własnych zadań i podejmowania decyzji dotyczących własnego rozwoju zawodowego i kariery (nowe metody analizy pracy, obserwacja i samoobserwacja pracowników, którzy jako wykonawcy najlepiej się na tym znają.

Psychologia pracy i zawodu

WSPiA - III rok DPZ 2010/2011

Temat 2 - ZMIANA KONTEKSTU FUNKCJONOWANIA WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI

GLOBALIZACJA

To całokształt zmian, jakie zachodzą w ostatnich 15-20 latach w świecie.

Termin ten ma co najmniej 3 znaczenia:

1. przyspieszenie umiędzynarodowienia stosunków społecznych,

2. powstanie GOSPODARKI ŚWIATOWEJ

3. ZMIANY SYSTEMOWE, ZWIAZANE Z ROZWOJEM GLOBALNEJ EKONOMII, KTÓREJ WYMOGOM SĄ PODPORZĄDKOWANE W CORAZ WIĘKSZYM STOPNIU PAŃSTWA NARODOWE, INSTYTUCJE SPOŁECZNE I WZORY KULTUROWE.

Uważa się, że proces globalizacji nie jest sterowany, że ma charakter żywiołowy i szczególnie małe kraje nie są w stanie przeciwstawić się wielu negatywnym jego skutkom, przede wszystkim bezrobociu.

Wielkie korporacje przerzuciły społeczne koszty globalizacji na barki państw narodowych - co wywołuje społeczny opór wobec globalizacji.

Sumując - globalizacja to proces polegający na intensyfikacji stosunków społecznych o światowym zasięgu - powoduje on, że lokalne wydarzenia kształtowane są przez zdarzenia zachodzące w odległości wielu tysięcy kilometrów i same zwrotnie na nie oddziaływają.

Negatywne skutki globalizmu:

• wymienione już bezrobocie,

• wykluczenie społeczne i spadek solidarności społecznej (w miarę narastania bezrobocia),

• niszczenie środowiska naturalnego,

• wyzysk krajów słabszych ekonomicznie,

• sztuczne tworzenie jednorodności,

• stworzenie formuły 20/80 tzn. 20% zdolnej do pracy populacji wystarczy, aby utrzymać gospodarkę światową w dobrej kondycji - te 20% będzie miało aktywny udział w dochodach, konsumpcji i życiu społecznym. Reszta - 80% będzie spychana na margines - dla większości ludzi będzie to oznaczało pogorszenie warunków życia.

Globalizacja przynosi największe korzyści bogatym i jest czynnikiem dalszej redystrybucji korzyści i przywilejów.

Do jasnych stron globalizacji, pozytywnych konsekwencji jej występowania zalicza się;

• centralizację procesów podejmowania decyzji,

• nieustanne szkolenie,

• grupowe formy wynagradzania personelu,

• ruchomy czas pracy,

• wzrost możliwości komunikowania się między ludźmi,

• wymuszone zainteresowanie sferą biedy,

• gotowość do partycypacji w rozwiązywaniu niektórych problemów światowych (np. ochrona środowiska naturalnego).

Cywilizacja przyszłości dwojako wpływa na sferę pracy:

*wyzwania demograficzne sugerują, by wydłużać czas pracy,

* postęp technologiczny nakazuje, by go skracać, zwiększając jednocześnie zróżnicowanie poziomu płac.

Pewne zmiany w stosunkach pracy powodują, że uczestnicy społecznego systemu pracy czują się pokrzywdzeni, pełni lęku i rozczarowań do nowych zjawisk, zniechęceni i bezradni.

Zmiany te odnoszą się do trzech rodzajów sfer:

- sfery gospodarczej całego globu - integracja ekonomiczna przez podział produkcji, istnienie ponadnarodowego pieniądza oraz nowe technologie, głównie informatyczne;

- sfery społecznej - zmiana polityki dot. świadczeń socjalnych i przechodzenia na emeryturę;

- sfery politycznej - zmiana sposobów prowadzenia dialogu społecznego ze stronami, partnerami i grupami interesów.

Przedstawione wyżej zmiany w sposób bezpośredni i pośredni wpływają na struktury organizacyjne i style zarządzania.

Średni dozór w organizacjach opartych na wiedzy ma nie tylko wymagać ale i pomagać pracownikom kontynuować zatrudnienie. Dotyczy to np. kobiet, którym oferuje się zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, lub emerytów. Takie kategorie pracowników wymagają innego stylu kierowania . Średni szczebel zarządzania (kierownicy działów funkcjonalnych) pracują z ludźmi, nad którymi nie posiadają bezpośredniej władzy i liniowej kontroli w skali ponadnarodowej.

Największym zmianom poddane jest kierownictwo najwyższego szczebla - jego zadaniem jest ustalanie kierunków rozwoju kierowanych przez siebie instytucji, dokonywanie zmian strukturalnych, z uwzględnieniem struktury demograficznej, łagodzenie napięć w organizacji i w jej otoczeniu, zwiększenie czasu na kontakty zewnętrzne.

Niektórzy uczeni uważają, że w najbliższej przyszłości można spodziewać się następujących zjawisk odnoszących się do pracy ludzkiej:

- dalsze rozproszenie jedności pracy w czasie i przestrzeni, w związku z rozwojem wielkich korporacji,

- wzrost tempa przyswajania innowacji w każdej formie,

- wzrost złożoności pracy wysokokwalifikowanej, a jednocześnie uproszczenie prac prostych i mało wyrafinowanych (rozwarstwienie kompetencyjne),

- wzrośnie ogólnoświatowa konkurencja, ale równocześnie nastąpi wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw,

- w związku z tym zróżnicują się opcje pracy i kariery, a w szczególności nastąpi rozwój nietypowych form zatrudnienia,

- zwiększy się zapotrzebowanie na pracę zespołową a zmniejszy się rola nadzoru nad pracownikami (spłaszczenie struktur organizacyjnych,

- wzrośnie rola czynników kulturowych, różnice te muszą być uwzględnione a zarządzaniu.

Każda z w/w tendencji ma swoje dobre strony czyli plusy, ale także swoje minusy, które trzeba będzie brać pod uwagę w projektowaniu pracy a zwłaszcza w formułowaniu tzw. kontraktu psychologicznego (to swoista nieformalna umowa - wzajemne oczekiwania względem siebie pracownika i pracodawcy).

To wszystko będzie czynnikiem pogłębiającym rozwarstwienie społeczne. Określona klasa specjalistów sięgnie po jeszcze wyższe dochody, przywileje, dywidendy; cała reszta wepchnięta zostanie do sektora tanich, prywatyzowanych usług sektora publicznego oraz usługiwania nowej „klasie próżniaczej”.

Uważa się, że katastrofy bezrobocia uda się uniknąć, jeśli system gospodarczy zdoła uniknąć spadku masowego popytu za sprawą redukcji i obniżki płac. Muszą istnieć trzy filary wspierające popyt:

- ciągła ekspansja i tworzenie nowych rynków, które generują nowe miejsca pracy;

- kultura „promocji”, polegająca na ciągłym obniżaniu cen i intensywnym wykorzystaniu marketingu, reklamy, promocji;

- dobre wykorzystanie systemu zasiłków i socjalnej pomocy państwa, udoskonalonej redystrybucją dochodów pochodzących z systemu podatkowego.

Psychologowie pracy i organizacji interesują się tym aspektem zmian cywilizacyjnych, ponieważ widzą oczywiste związki miedzy praca a konsumpcją, między aspiracjami ludzkimi i możliwościami ich zaspokojenia a także miedzy jakością warunków pracy (bezrobocia) i jakością życia w ogóle. Oprócz popularyzowania karier opartych na standardach sukcesu, rywalizacji i asertywnego traktowania konkurentów potrzebne są wnikliwe diagnozy pokazujące losy karier złamanych, ofiar fałszywych mitów o możliwościach urządzania się w życiu na własny rachunek i wyłącznie na własną odpowiedzialność.

Mówi się coraz częściej o negatywnych zmianach sytuacji demograficznej wielu zamożnych krajów Europy Zachodniej.

Obserwuje się w nich słaby przyrost naturalny, czemu towarzyszy rosnący udział w populacji zdrowych, bogatych i aktywnych emerytowanych sześćdziesięciolatków. Przekłada się to na niski przyrost ludzi aktywnych zawodowo. Państwa bogate boją się krachu finansowego systemu zabezpieczeń społecznych - liczba jego klientów rośnie szybciej niż liczba płatników.

Zdaniem publicystów, innowacyjna gospodarka XXI wieku będzie miała wszelkie cechy „dynamicznej nierównowagi” i „kreatywnego niszczenia”. Ta sytuacja spowoduje wzrost wymagań oraz elastyczności, permanentnego uczenia się i pełnego zaangażowania zawodowego. Klasyczny etat zostanie podzielony na wiele umów o niepełnym wymiarze czasu pracy, źle płatnych i niestabilnych. Już dziś w wielu krajach poważna część umów to umowy to niepełny etat, na zasadach pracy tymczasowej.

Uważa się, że na rynku pracy w krajach UE w najbliższych latach wystąpią następujące tendencje:

- spadek przeciętnej aktywności zawodowej ludzi w wieku produkcyjnym (18-65 lat), wzrost aktywności zawodowej kobiet,

- narastać będzie bezrobocie długookresowe,

- obniży się przeciętny okres zatrudnienia oraz wzrost zatrudnienia na własny rachunek,

- kategoria ludzi należących do tzw. podklasy („under-class”) będzie stałym elementem struktury społecznej,

- będzie systematycznie wzrastał poziom wykształcenia zarówno zatrudnionych, jak i bezrobotnych - ponieważ to poziom wykształcenia stanie się koniecznym (choć niewystarczającym) warunkiem uzyskania pracy, zwłaszcza atrakcyjnej i względnie stałej.

SPECYFIKA SYTUACJI W POLSCE

Polska znajduje się w fazie transformacji systemowej. Bardzo liczne kategoria pracowników (chłoporobotnicy, pracownicy PGR, pracownicy budownictwa) straciły podstawę bytu. Nastąpiło i nadal się zdarza bankructwo wielkich zakładów przemysłowych (np. kopalni, stoczni). Biedni i zmarginalizowani członkowie społeczeństwa są dla nowego modelu ładu społecznego wyzwaniem.

Charakterystyczną cechą polskich przemian jest to, że pokrzywdzeni „nie chcą skorzystać z wędki, wolą brać rybę”, ponieważ takie postępowanie zmniejsza ryzyko niepowodzenia (ponadto występuje syndrom tzw. wyuczonej bezradności).

Polska transformacja systemowa ujawnia wiele sprzecznych tendencji, przykładowo:

- wzrost gospodarczy powoduje wzrost rozpiętości dochodowych (rozwarstwienie), a państwo nie radzi sobie z redystrybucją środków przez podatki i subsydia,

- tzw. „parasol społeczny” osłabia bodźce aktywizujące jednostki do poszukiwania pracy, nastąpił wzrost wydatków państwa w celu zapewnienia spokoju społecznego.

W Polsce podstawowym problemem jest obecnie stosunkowo wysoki wskaźnik ubóstwa w porównaniu do krajów sąsiednich w UE. Inne zjawiska to - słabość rodzimego kapitału i szybkie przyjmowanie wzorców zachowań konsumpcyjnych stymulujących potrzeby społeczeństwa (np. gwałtowny rozwój motoryzacji, powodujący niemożność przemieszczania się po mieście).

Konsumpcja staje się wartością, która stanowi centralny element jednostkowych strategii życiowych - nie tylko elit ale i członków społeczeństwa masowego a nawet ludzi należących do sfery ubóstwa. Wielu badaczy uważa, że to konsumpcja stała się w Polsce po 1990 r. osią życia społecznego, jego regulatorem, mechanizmem napędzającym system gospodarczy, wyznacznikiem struktury społecznej oraz stylów życia i formowania się osobowości jednostek.

Kultura masowa i media, które wypełniając czas, rozbudzają pragnienia i aspiracje coraz większej liczby ludzi, także dzieci i młodzieży. Następuje wzrost indywidualizmu i roli jednostki w kreowaniu własnej drogi awansu życiowego.

Konsumpcja spełnia także funkcje pozytywne, np. ukierunkowujące zachowania ludzkie związane z pracą, jest płaszczyzną na której zachodzi proces indywidualnego przystosowania się.

Warto pamiętać, że rozwinięta materialna konsumpcja znacznie ogranicza wolność człowieka.

PSYCHOLOGIA PRACY I ZAWODU

Wykłady III R DPZ NS 2010/2011

Temat 3 PRACA A ŻYCIE

1. ROLA PRACY W ŻYCIU CZŁOWIEKA

PRACA - to celowa działalność człowieka, polegająca na przekształcaniu dóbr przyrody i przystosowaniu ich do zaspakajania potrzeb ludzkich.

PRACA ZAWODOWA - to działalność ludzi organizowana społecznie w taki sposób, aby prowadziła ona do powstania wytworów i usług społecznie wartościowych oraz do podnoszenia jakości życia wykonujących ją jednostek i członków ich rodzin.

Tak rozumiana praca (praca zawodowa) dotyczy głównie ludzi dorosłych i jest związana z całym okresem ich aktywności zawodowej. Wypełnia ona człowiekowi ponad połowę życia i najczęściej decyduje o jego kształcie oraz o wyrazie.

FUNKCJE PRACY:

1. dostarczenie pracującemu i jego rodzinie środków na utrzymanie;

2. stanowi, a przynajmniej powinna stanowić, podstawowy miernik wartości człowieka - stanowi o jego pozycji społecznej;

3. stanowi najbardziej optymalną możliwość uzewnętrznienia się człowieka, dzięki niej człowiek bardziej staje się człowiekiem,

4. w wymiarze społecznym, decyduje o roli danego społeczeństwa w świecie.

Współcześnie dokonują się istotne przemiany sensu pracy ludzkiej i jej charakteru, polegające m. in. na:

- wzroście znaczenia pracy elastycznej, pozwalającej na szybkie reagowanie na potrzeby rynku, w tym płynne godziny pracy, praca w niepełnym wymiarze;

- wzroście roli kooperacji i współpracy, także w skali globalnej;

- nasileniu się dążenia jednostek do uzyskania satysfakcji z pracy poprzez zmianę jej treści;

- zmniejszaniu się prac o charakterze rutynowym i wymagających niskich kwalifikacji na rzecz umiejetności8 pracy w zespole, kultury osobistej, odpowiedzialności, samodzielności, umiejętności radzenia sobie w nieprzewidzianych warunkach;

- coraz wyraźniejszej rozbieżności miedzy podażą umiejętności a popytem na nie (tzw. luka umiejętności) - skutkująca m. in. brakiem miejsc pracy dla pracowników o kwalifikacjach nieadekwatnych do potrzeb rynku pracy.

2. RÓWNOWAGA MIĘDZY PRACĄ A ŻYCIEM

Czy jest możliwa równowaga między praca a życiem? Jak można ja osiągnąć? Wg teorii przepływu - przede wszystkim należy starać się, aby w pracy czynności były wykonywane nie na zasadzie przymusu, lecz akceptacji, aby sam proces jej wykonywania był wzbogacający, sprawiał przyjemność i nie uzależniał.

Psychologia pracy, podejmując różne aspekty relacji miedzy funkcjonowaniem człowieka w pracy a jego życiem poza pracą mówi o równowadze, ale równowadze dynamicznej, jako o procesie pełnym zdarzeń zaskakujących, nieoczekiwanych. Zmieniają się utrwalone zwyczajowo i prawnie schematy dotyczące pracy - w skali życia człowieka, ale i w skali danego roku, miesiąca, tygodnia czy dnia pracy. Mówi się o dynamice pracy, ale i o dynamice wypoczynku. O zarabianiu pieniędzy, ale i o ich wydawaniu na rynku towarów i usług. Nigdy zagadnienia pracy i konsumpcji nie wiązały się tak ściśle i nie podlegały tak szybkim zmianom, jak to ma miejsce obecnie. Nigdy jakość życia nie wiązała się tak bardzo jak obecnie z jakością warunków pracy i z samą pracą.

Dzieje się tak dlatego0, że pracy jest obecnie coraz mniej. Ponieważ coraz trudniej ja uzyskać - staje się sama w sobie dobrem pożądanym.

Równowaga miedzy pracą a życiem budowana jest w 3 wymiarach:

• wymiar czasu - ważna jest tu proporcja czasu spędzanego na wypełnianiu obowiązków pracowniczych i czasu, w którym można robić to, na co ma się ochotę. Okazuje się, że czas wolny musi być przeznaczony na wypoczynek, by odzyskać utracone w pracy siły. Często proporcje te są odwrócone: w domu intensywnie się pracuje (kobieta prowadząca dom, chłopo-robotnik), a w pracy - odpoczywa (problem marnowania czasu zarówno w pracy jak i w domu ; czasu straconego nigdy nie można odzyskać);

• wymiar energii, czyli potocznie sił - pytanie - jak dalece praca wyczerpuje siły i nie pozostawia ich na wykonywanie obowiązków domowych lub oddawaniu się rozrywkom czy obcowaniu z innymi. Zwraca się jednak uwagę, że nawet wyczerpująca praca może sprawiać więcej przyjemności niż bierny wypoczynek w domu;

• wymiar gratyfikacji materialnej - chodzi tu o to, co się bardziej opłaca, nie być w pracy (absencja, pozorowanie pracy), czy też odwrotnie - nie być w domu, poza pracą. Przykładem jest dylemat matek - iść do pracy i wynająć opiekunkę do dziecka, czy pozostać w domu i samej zająć się dzieckiem.

W związku z pojawieniem się na coraz większą skalę tzw. czasowych form zatrudnienia istnieje groźba zakłócenia równowagi między pracą a czasem wolnym wskutek nadmiernej motywacji pracownika, aby wykazać się pracowitością i dostać nowy kontrakt - poprzez poświęcenie nadmiernej ilości czasu na pracę, na gromadzenie dochodów, których następnie nie jest się w stanie spożytkować z braku czasu właśnie.

Te trzy wymiary równowagi (bądź nierównowagi) badane są przez psychologów pracy w nierównym stopniu. Najwięcej badań dotyczy relacji między pracą a samopoczuciem w domu, a zwłaszcza badań nad zdrowiem i objawami psychosomatycznymi, które maskowane w pracy, z całą siłą objawiają się po powrocie do domu. Jest tu problem kobiet, zwany pracą na dwóch etatach (praca i prowadzenie gospodarstwa domowego oraz wychowywanie dzieci).

Wydatkowanie energii w pracy powoduje uczucie zmęczenia i wyczerpania emocjonalnego, które z kolei zmusza człowieka do wypoczynku (odnowy sił). Cykl pracy i odpoczynku jest dyktowany przez czas pracy i powtarzany codzienny rytm. Badacze wskazują przy tym na rolę autonomii w pracy - autonomia pozwala ludziom regulować własne tempo pracy i własny wysiłek.

Chodzi także o zmianę modelu wypoczynku traktowanego jako ucieczkę od pracy, z dominacją pasywnego trybu życia domowego (np. wysiadywanie przed ekranem telewizora). Poczucie zbyt dużego zmęczenia zniechęca do wypoczynku - „nie mam sił nawet na wypoczynek”.

Ważnym sposobem regeneracji sił jest tzw. zdrowy sen - niestety coraz większa liczba ludzi ma problemy z zasypianiem. Myślenie o problemach w pracy (szczególnie z powodu doznanego mobbingu, lub częstego stresu) utrudnia zasypianie i tzw. spokojny, odnawiający siły sen.

PSYCHOLOGIA PRACY I ZAWODU

Wykłady III R DPZ 2010/2011

Temat 4 OCENA WYKONYWANIA ZADAŃ

A. POJĘCIE, CELE I ZNACZENIE OCEN

Ocena wykonywania zadań - to okresowa, sformalizowana ocena wykonywania pracy.

Podczas pracy zawodowej nieustannie monitoruje się i ocenia poziom wykonywania zadań. W organizacjach nie zawsze jesteśmy poddawani sformalizowanym egzaminom.

. Od spełniania kryteriów wykonywania zadań zależy (funkcje oceny):

- wynagrodzenie (standard życia),

- zajmowane stanowisko (awans),

- zakres odpowiedzialności.

Ocena wykonywania zadań ma także wpływ na samoocenę, poczucie emocjonalnego bezpieczeństwa czy ogólną satysfakcję. Może również zadecydować o naszym pozostaniu (bądź nie) w pracy.

Ocena wykonywania zadań może przynosić korzyści zarówno pracownikowi, jak i firmie. Ujawni zarówno silne strony, jak i słabości, a tym samym np. zachęci do doskonalenia zawodowego.

Systemy oceniania pracowników, w których jedna osoba ocenia drugą mogą sprzyjać niesprawiedliwemu traktowaniu pracowników z różnych powodów, np. rasowych, tendencyjnemu traktowaniu kobiet, starszych pracowników (wydajność pracy nie koniecznie obniża się z wiekiem, a starsi z reguły uzyskują niższe oceny niż młodsi).

Aby praktyka oceniania w organizacjach była sprawiedliwa, należy oprzeć ją analizie pracy i rozpoznaniu tych konkretnych zachowań, które wiążą się z dobrym wykonywaniem zadań. Osoby oceniające powinny koncentrować się raczej na rzeczywistych zachowaniach, niż na cechach osobowości pracowników.

Osoby oceniające powinny być szkolone w ocenianiu oraz obserwowaniu pracowników podczas wykonywania pracy, a organizacja powinna przygotować szczegółowe instrukcje przeprowadzenia oceny. Wszelkie służbowe notatki, dane i dokumenty dotyczące wykonywania zadań powinny być gromadzone i przechowywane (na wypadek np. odwoływania się pracownika).

Cele systemu ocen pracowniczych

Ogólny cel ocen to dostarczanie trafnej i obiektywnej informacji o poziomie wykonywania pracy. Ta informacja służy dwóm celom:

1. jest podstawą podejmowania decyzji o przyszłości pracownika w organizacji - jest tzw. cel administracyjny, chodzi o decyzje w sprawie podwyżki wynagrodzenia, awansu lub dalszego zatrudnienia;

2. drugi cel - to cel badawczy, w którym ocenę wykorzystuje się do walidacji narzędzi selekcyjnych ( walidacja - nadawanie testowi cech trafności).

Staranna ocena pracy jest podstawą do opracowania programu szkolenia (doskonalenia zawodowego).

System ocen pracowniczych powinien dostarczać pracownikowi informacji zwrotnej O JEGO KOMPETENCJACH I CZYNIONYCH W PRACY POSTĘPACH.

Sprzeciw wobec systemów ocen pracowniczych

Nie wszystkim podoba się sformalizowane ocenianie pracowników. Wielu pracowników sprzeciwia się ocenianiu, zwłaszcza protestują ci, których los zależy od wyników oceny.

Do przeciwników oceniania należą również związki zawodowe oraz kadra kierownicza. Kierownicy, przynajmniej niektórzy, nie lubią występować w roli sędziego, nie zawsze są przygotowani do prowadzenia takich rozmów z pracownikami. Konsekwencją może być sztuczne zawyżanie ocen.

Mimo sprzeciwu, ocenianie pracy jest koniecznością w życiu organizacji. Pewna forma oceny jest nieunikniona. Muszą być podstawy prowadzenia selekcji pracowników, organizowania szkoleń i podejmowania decyzji personalnych.

B. TECHNIKI OCENIANIA PRACY

Psychologowie stworzyli wiele technik do pomiaru wykonywanych zadań. Dobór odpowiedniej techniki zależy od typu ocenianej pracy. Wybrane miary oceny muszą odzwierciedlać naturę i złożoność pracowniczych obowiązków. Przykładowo - rutynową prace przy taśmie produkcyjnej łatwiej jest obiektywnie ocenić niż zadania dyrektora banku.

Istnieją dwie kategorie miar wykonywania zadań:

1. techniki obiektywne

2. techniki formułowania sądów

Wydajność pracy przy produkcji dóbr łatwiej ocenić za pomocą rzeczywistego wykonania pracy czy wskaźników wydajności indywidualnej.

Ocena kompetencji w pracy nieprodukcyjnej, w wolnych zawodach czy w zarządzaniu wymaga raczej sądów oceniających i oceny jakości.

Obiektywne techniki oceniania pracy

Przy wytwarzaniu dóbr pomiar zwykle polega na rejestrowaniu liczby wyprodukowanych jednostek w jakiejś jednostce czasu. Takie ilościowe miary szeroko stosowane są w przemyśle, ponieważ dane o wielkości produkcji są łatwo dostępne. W rzeczywistości ocena wykonywania zadań - zwłaszcza prac niezrutynizowanych - nie jest taka prosta.

W wielu pracach, np. pisanie tekstów nie można oprzeć się wyłącznie na ilościowym pomiarze pracy. Należy uwzględnić jakość pracy - w w/w przykładzie będzie to ilość popełnionych błędów.

Porównując pracę dwóch osób wykonujących te same czynności, podczas dokonywania pomiarów należy zapewnić takie same warunki do pracy. Chodzi o rodzaj pomieszczenia, obecność innych pracowników, natężenie hałasu, oświetlenie, wyposażenie. Chodzi o zapewnienie identycznego otoczenia i poziomu trudności pracy.

Innym czynnikiem zakłócającym pomiar wykonania zadań może być staż pracy.

Elektroniczny monitoring wykonywania zadań.

Komputery stanowią część środowiska pracy dla coraz większej ilości pracowników. Komputery mogą rejestrować liczbę uderzeń w klawiaturę w jednostce czasu, częstość błędów, fazy pracy podczas zmiany oraz ilość i długość przerw w pracy. W USA, ponad połowa wszystkich użytkowników komputerów jest monitorowana w pracy przez „elektronicznego szefa” - maszynę, która cały czas obserwuje, wykrywa i zapamiętuje.

Jeśli komputery używane są do inwigilowania i kontroli pracowników, wtedy elektroniczny monitoring budzi ich sprzeciw.

Korzyści elektronicznego monitorowania:

1. daje bezpośrednie i obiektywne sprzężenie zwrotne,

2. redukuje tendencyjność w ocenie pracy,

3. pomaga rozpoznawać potrzeby szkoleniowe,

4. ułatwia ustanawianie celów,

5. może prowadzić do wzrostu produktywności.

Wady elektronicznego monitorowania:

1. narusza prywatność,

2. może wywoływać stres i obniżać satysfakcję z pracy,

3. koncentruje pracowników na ilości pracy kosztem jej jakości,

4. przekształca środowisko pracy w rodzaj elektronicznej manufaktury.

Dane osobowe związane z pracą.

Obiektywnym sposobem oceny pracy są dane osobowe takie jak:

• absencja

• wielkość otrzymywanego wynagrodzenia

• wypadki przy pracy

• szybkość czynionych w pracy postępów

Formułowanie sądów oceniających, jako sposób oceniania pracy

Są prace, przy których ocenie nie wystarczy liczenie czy rejestrowanie wydarzeń (np. chirurg, kadra zarządzająca itp.). Potrzebne są inne metody i techniki. Należą do nich:

1. pisemne opinie o wykonywaniu zadań,

2. skale oceniające,

3. technika rangowania

4. technika wymuszonego podziału,

5. zarządzanie przez cele,

6. ocenianie przez współpracowników,

7. własne ocena,

8. ocenianie przez podwładnych.

Ad. 1 Opinia wystawiona przez przełożonego - dotycząca wykonywanej pracy - może wprowadzać w błąd lub być dwuznaczna.

Lista popularnych określeń - Schulz, s. 173 (ksero)

Np. „trochę poniżej przeciętnej” (czytaj „głupi”)

Ad. 2 Skale oceniające - przełożony wskazuje natężenie właściwości potrzebnych do wykonywania pracy. Oceniający określa w jakim stopniu te potrzebne właściwości występują u osoby ocenianej

Ksero s. 174 - 175 Schultz

Ad. 3 Technika rangowania

Przełożony tworzy uporządkowaną listę pracowników, rozpoczynając od najlepszego a kończąc na najgorszym.

Jej zaletą jest prostota. Wady - nie daje się zastosować przy dużej liczbie ocenianych pracowników (np. 50-100). Przy pomocy rangowania nie da się określić mocnych i słabych stron pracowników. Niewiele informacji można też przekazać pracownikowi. To technika bardzo ogólnikowa i możliwa do stosowania wobec niewielkich grup podwładnych

Ad. 4 Technika wymuszonego podziału

Przydatna do oceny licznych grup Przełożony ocenia pracowników zgodnie z pewnymi proporcjami określonymi wcześniej. Standardowy rozkład może wyglądać następująco:

Bardzo dobre wyniki pracy 10%

Powyżej przeciętnej 20%

Przeciętne wyniki pracy 40%

Poniżej przeciętnej 20%

Słabe wykonywanie pracy 10%

Podstawą tej techniki jest założenie o normalnym rozkładzie wyników.

Ad. 5 Zarządzanie przez cele

Polega na uzgodnieniu miedzy szefem i pracownikiem celów, które maja być zrealizowane w określonym czasie. Obejmuje dwie fazy: ustalanie celów (uzgodnienie miedzy szefem a pracownikiem celów i sposobów ich realizacji) oraz przegląd dokonań. Ocena pracy opiera się na uzyskanych wynikach, a nie na właściwościach pracownika. Prace, których nie da się skwantyfikować nie powinny być oceniane tą metodą (zwaną w skrócie MBO). Metoda ta zwiększa motywację pracowników oraz poziom ich produktywności.

Ad. 6 Oceny współpracowników

Technika, w której kierownicy lub kadra zarządzająca z tego samego szczebla ocenia nawzajem swe umiejętności i zachowania.

Ad. 7 Własna ocena pracy

Ocena siebie jest z reguły wyższa niż ocena przełożonego i cechuje ją większy liberalizm. W badaniach ujawniono, że menedżerowie, którzy przeceniali swe zdolności (oceniali swą prace wyżej niż przełożeni) wykonywali swe zadania gorzej niż ci, których oceny były skromniejsze. W tej ostatniej grupie własna ocena pracy była podobna do oceny przełożonego.

Ad. 8 Ocenianie przez podwładnych

Ta technika, opisywana jako sprzężenie zwrotne, skierowane w górę, przypomina ocenianie nauczycieli akademickich przez studentów.

Technika ta jest skuteczna w rozwijaniu i doskonaleniu umiejętności przywódczych. W tej technice ważną kwestią jest zachowanie anonimowości (niedopuszczenie do identyfikacji osób oceniających.

Źródła błędów w ocenianiu

Efekt „halo” - to tendencja do oceniania wszystkich aspektów zachowań jednostki czy jej cech charakteru na podstawie pojedynczej właściwości (np. atrakcyjności fizycznej)

Tendencyjność systematyczna (stała)

Przyczyną są różne standardy czy kryteria stosowane przez osoby oceniające. Ktoś stale stosuje bardzo duże (lub małe) wymagania w stosunku do przeciętnych.

Efekt świeżości

Osoba oceniająca bierze pod uwagę raczej ostatnie zachowania pracownika, niż wszystkie zachowania z okresu podlegającego ocenie.

Efekt świeżości można ograniczyć poprzez zwiększenie częstotliwości oceniania. Również wiedza o istnieniu takiego błędu może go skutecznie redukować.

Brak odpowiedniej informacji.

Szef ocenia pracownika nie znając go na tyle dobrze, by oceny były sprawiedliwe i trafne.

Błąd powściągliwości; korzystanie ze środka skali.

Błąd ten nie oddaje różnic miedzy pracownikami, a samo ocenianie nie dostarcza pożytecznych informacji ani firmie, ani pracownikowi. Polega na nieumiejętności korzystania z ocen bardzo wysokich i bardzo niskich. W konsekwencji większość dokonanych ocen znajduje się w środku skali.

Psychologia pracy i zawodu

III rok DPZ 2010/2010

Temat 5 SZKOLENIA I DOSKONALENIE PERSONELU

RODZAJE SZKOLEŃ I ICH SPECYFIKA

Pojęcie „szkolenie” - szkolenie to różnorodne działania i formy doskonalenia umiejętności, podnoszenia wiedzy i kwalifikacji w bardzo różnych obszarach. Celem szkolenia jest rozwijanie umiejętności u osób dorosłych, zwłaszcza rozwijanie kompetencji związanych z wykonywaną pracą lub umożliwiających podjęcie nowego zajęcia.

Trzy główne obszary rozwoju - wiedza, umiejętności i postawy.

Szkolenie a kształcenie - kształcenie to zdobywanie kolejnych szczebli, etapów edukacji (od szkoły podstawowej po studia wyższe), kształcenie jest z reguły szersze i dłuższe niż szkolenie. Szkolenie koncentruje się na określonych umiejętnościach czy na pewnych aspektach wiedzy - najczęściej przydatnych bezpośrednio przy wykonywaniu określonej pracy.

Szkolenie a psychologiczny trening grupowy. Celem tego ostatniego jest zwiększenie własnej świadomości, poznanie samego siebie i własnych relacji z innymi ludźmi. Istnieją różne rodzaje treningu - np. trening asertywności, trening twórczego myślenia itp. Trening grupowy może być jedną z form szkolenia. Uczestnicy grupy (ze względu na konieczność „otworzenia się”) muszą wcześniej wyrazić na to zgodę

Szkolenia zamknięte i otwarte. Szkolenia zamknięte - projektowane na potrzeby konkretnej firmy, wyłącznie dla jej pracowników. Mogą być realizowane z większym czy mniejszym wsparciem ze strony firm czy instytucji szkoleniowych.

Szkolenia otwarte - firma szkoleniowa ogłasza nabór na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą się zgłaszać, jeśli spełniają określone wymagania.

PRZYCZYNY WZROSTU POTRZEBY SZKOLEŃ

Tempo zmian - tempo zmian cywilizacyjnych gospodarczych. Kiedyś zawód i warsztat pracy był dziedziczony, teraz sytuacje takie należą do wyjątków.

Prognozy amerykańskiego Departamentu Pracy z roku 1999 przewidują, że dzisiejsi absolwenci wyższych uczelni będą mieli średnio 15 pracodawców i 4-5 razy w życiu przekwalifikują się. Wiecie państwo że niektóre zawody wręcz zanikły (np. zawód praczki)

Niewystarczalność wiedzy zdobytej w szkole. Rozbieżność między wiedzą i umiejętnościami nauczanymi w szkole a aktualnymi wymaganiami na rynku pracy (np. umiejętność obsługi nowych urządzeń). Szkoła przygotowuje do pracy głównie od strony teoretycznej. Ponadto występuje niezgodność kierunków kształcenia z potrzebami rynku.

Wydłużanie życia. Wydłużył się znacznie okres aktywności zawodowej. Wydłużanie się okresu dorosłości daje możliwość rozwoju nowych umiejętności i ich wykorzystania w działaniu (patrz uzasadnienie konieczności edukacji permanentnej)

Zmiany systemowe w Polsce - powodujące zmiany w wymaganiach kompetencyjnych.

Potrzeby indywidualne - występuje coraz większe, zwłaszcza u ludzi młodych, dążenie do samorozwoju, do poszerzania swoich kompetencji. Często wymuszane rywalizacją na rynku pracy.

Zmiany podejścia do szkoleń

Zmiana postaw uczestników - dostrzeganie, że rozwój, uczenie się jest procesem całożyciowym. Szkolenie postrzegane jako szansa rozwoju.

Zmiana postaw pracodawców - traktowanie szkoleń jako inwestycji (a nie tylko koszty) - dostrzeganie korzyści ze szkoleń i skutków braku szkoleń.

Zmiany rodzaju szkoleń. Dawne szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe nadal są ważne. Coraz większego znaczenia nabierają jednak szkolenia dotyczące rozwoju osobowości, treningi radzenia sobie ze stresem, twórczego rozwiązywania problemów, zarządzania projektem itd. Coraz większy akcent kładzie się na rozwój całego człowieka, a nie tylko na zdobywanie kwalifikacji

Zmiana podejścia firm szkoleniowych - przeniesienie akcentu z tego czego uczymy , na to jak uczymy. Potrzebne jest udoskonalenie samej sprawności uczenia się. Jak wyposażyć uczących się aby nadążali zamianami, a nie dawać gotowych recept.

Zmiany formy prowadzenia szkoleń - trzeba dostosować się do potrzeb osób uczących się w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej, rodzinnej, zawodowej. Można uczyć się na szkoleniach zamkniętych, otwartych, uczyć się samodzielnie, uczestniczyć w kursach korespondencyjnych, prowadzonych za pośrednictwem poczty czy Internetu

Zmiany kręgu odbiorców szkoleń - w przyszłości będzie się przesuwała w górę granica wieku uczestników. W związku ze starzeniem się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym, emerytalnym będzie zainteresowana dalszym rozwojem i doskonaleniem.

Nauczanie dorosłych

Okazuje się, że dorośli z inteligencją wyższą niż przeciętna mogą aż do późnej starości rozwijać sprawność umysłową. Pewne pogorszenie można zauważyć u osób o przeciętnej inteligencji, zwłaszcza gdy sprawność ta nie jest ćwiczona i rozwijana.

Psychologia rozwojowa dzieli dawny okres dorosłości na trzy etapy rozwojowe.

Pierwszy, tzw. wczesna dorosłość - od 20. do 30.-40, roku życia - wtedy zdolności przyswajania i stosowania wiedzy osiągają swój najwyższy poziom (rozwiązywanie problemów, twórcze myślenie, giętkość umysłowa i duża zdolność adaptacji). Osoby w tym wieku kierują się w działaniu rozsądkiem, roztropnością, mądrością. Zaczyna się kształtować relatywizm w myśleniu, pojmowanie i godzenie napotkanych sprzeczności itp.

Drugi okres, tzw. średnia dorosłość (od ok. 30-40 do 50-60 lat) - większość zdolności intelektualnych utrzymuje się na ustabilizowanym poziomie. Obniżenie się inteligencji i zdolności uczenia się nie jest nieuniknione ani nieodwracalne. Wraz z wiekiem spada jedynie prędkość przetwarzania informacji, następuje obniżenie szybkości reagowania. Osoby w wieku średnim mogą wolniej analizować zadania, wolniej rozwiązywać problemy, ponieważ odnoszą je do całego swojego (bogatego) doświadczenia. Pewnemu pogorszeniu u niektórych osób może ulegać pamięć. Możliwe jest jednak doskonalenie zdolności pamięciowych. Licząc się z pewnym spadkiem tempa przetwarzania informacji, trzeba zindywidualizować tempo uczenia się .Cennym osiągnięciem tego okresu jest mądrość - tj. zdolność do wydawania trafnych sądów na temat ważnych, trudnych do jednoznacznego zdefiniowania, problemów życiowych.

W trzecim okresie - późnej dorosłości (powyżej 55.-60. roku życia) obserwuje się stopniowy spadek tzw. inteligencji płynnej tj. wrodzonej, zdeterminowanej cechami biologicznymi, która decyduje o przetwarzaniu informacji i nabywaniu nowych sprawności. Jednocześnie tzw. inteligencja skrystalizowana (zwana też społeczną), związana z doświadczeniem życiowym, utrzymuje się na stałym poziomie, może nawet wzrastać. Badania obalają wiele niesprawiedliwych stereotypów. Np. osiągnięcia w nauce w ramach uniwersytetu otwartego u osób w wieku 60-64 lat były wyższe niż u osób młodszych. Chociaż wielu z nich spodziewało się problemów z pamięcią, to faktycznie wystąpiły one tylko u ok. ¼ badanych. Studenci w starszym wieku okazali się bardziej chętni do korzystania z nowych technologii, np. komputerów , konferencji telefonicznych itp. Zaobserwowano także, że osoby starsze lepiej uczą się w wybranym przez siebie tempie niż pod presja czasu.

Ze względu na różne, dotychczasowe doświadczenia życiowe, zdolności, zakres odebranej edukacji (np. nieraz nie uczestniczyli od dawna w żadnym kursie, dawno temu zakończyli edukację czy wykonywali na co dzień pracę fizyczną) - niektóre osoby - zwłaszcza na początku szkolenia - mogą potrzebować wsparcia w rozwiązywaniu problemów intelektualnych.

Może to być pomoc w opanowaniu umiejętności notowania, analizy tekstu, a nawet głośnego czytania. Czasem trzeba przygotować (przez trenera) pomoce i materiały ułatwiające realizacje celów szkolenia i ograniczać konieczność notowania.

Konsekwencje specyfiki nauczania dorosłych dla praktyki prowadzenia szkoleń.

1. Szkolenie powinno stwarzać okazje do wymiany doświadczeń miedzy uczestnikami. Wskazane byłoby stosowanie metod interaktywnych, aktywizujących.

2. W grupie musi panować odpowiednia atmosfera, uczestnicy muszą się czuć bezpieczni, tylko w klimacie życzliwości możliwa jest refleksja nad negatywnymi doświadczeniami czy nawykami, których odkrycie i przeanalizowanie prowadzi często do prób zmiany.

3. Należy ukazywać praktyczne zastosowanie nowej wiedzy i nabytych umiejętności.

4. Należy posługiwać się przykładami znanymi uczestnikom, łatwiej będzie im zrozumieć i analizować jeśli będą korzystać z własnego doświadczenia.

5. Dorośli uczą się głównie z potrzeby doskonalenia siebie, a nie ze względu na zewnętrzne nagrody czy pochwały - sprzyja temu stworzenie możliwości wyboru. Np. skonsultowanie z uczestnikami programu szkolenia czy kolejności realizowania poszczególnych jego elementów

WSKAZÓWKI WYNIKAJACE Z MECHANIZMÓW WYJASNIAJACYCH PROCES UCZENIA SIĘ (wg Gordona Allporta)

Na behawiorystycznych prawidłowościach uczenia się oparte są następujące zalecenia:

1. określanie pożądanych celów nauczania,

2. strukturalizowanie materiału w małe jednostki i prezentowanie ich w określonej kolejności,

3. szybkie oddawanie i omawianie sprawdzianów,

4. stałe sprawdzanie efektów uczenia się i udzielanie informacji zwrotnych,

5. wzmacnianie - np. chwalenie prawidłowych odpowiedzi i zachowań, wzmacnianie każdej prawidłowej reakcji zwłaszcza w początkowym etapie uczenia czegoś nowego, potem wzmacnianie sporadyczne.

Poznawczy poziom wyjaśniania sugeruje następujące zasady uczenia się:

1. wgląd - zrozumienie znaczenia danego zjawiska, zależności, powiązań oraz naśladownictwo,

2. identyfikacja- silna więź emocjonalna z konkretną lub fikcyjną osobą, dążenie do „bycia takim samym”

Podstawą zachowania jest zawsze poznanie. Bardziej aktywna rola przypisywana jest osobie uczącej się, jej umiejętności uczenia się poprzez stosowanie odpowiedniej strategii. Nauczyciel pomaga opanować te różne strategie uczenia się i dobrać je stosownie do poznawanego materiału.

Biograficzny poziom wyjaśniania procesu uczenia się - zasady uczenia się przez uczestnictwo - trzy poziomy uczestnictwa:

1. Prosta koncentracja uwagi i zamiar uczenia się. Uczenie się wymaga koncentracji, wysiłku utrzymywania uwagi.

2. Zaangażowanie w wykonywanie zadania, aktywność, która sprzyja szybszemu uczeniu się lepszemu utrwalaniu wiedzy. Aktywne operowanie przyswojonym materiałem, działanie - w przeciwieństwie do biernego odbioru (np. słuchania, patrzenia) wywołuje większe zaangażowanie neurofizjologiczne, pozwala na lepsze zrozumienie.

3. Zaangażowanie ego i osobiste odniesienie, które wiąże się z zainteresowaniem. Zaangażowanie ego jest zdaniem Alporta najważniejszą zasadą uczenia się. Uczymy się najwięcej z doświadczeń, które angażują naszą osobowość, mają najliczniejsze osobiste odniesienia i dlatego lepiej się utrwalają. Cokolwiek odnosi się do naszego „ja” jest absorbowane i zatrzymywane w pamięci.

Ten trzeci sposób wyjaśniania procesu uczenia się określany jest jako podejście humanistyczne.. Wymaga on od prowadzącego wiedzy i umiejętności tworzenia sytuacji zadaniowych, wykorzystywania metod aktywizujących w nauczaniu.

CYKL SZKOLENIOWY W SZKOLENIU ZAMKNIĘTYM

(ksero s. 54-55)

Analiza potrzeb szkoleniowych - dobór uczestników szkolenia  projektowanie szkolenia - przeprowadzenie szkolenia - ocena szkolenia i działania po jego zakończeniu  (uwzględnienie w analizie przyszłych potrzeb szkoleniowych)

ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH.

Różne przyczyny planowania szkoleń:

1. pomoc w rozwiązywaniu aktualnych problemów, np. klienci zgłaszają wiele reklamacji;

2. chęć przygotowania się do zmian czekających firmę w przyszłości - np. nowe zadania, zmiany w funkcjonowaniu firmy, zmiana regulacji prawnych;

3. element motywujący pracowników - jako forma nagrody dla pracowników, sposób przygotowania do awansu;

4. inne przypadkowe przyczyny - np. moda na jakiś temat.

Kto może przeprowadzić analizę potrzeb?

Mogą to być osoby zatrudnione w firmie - znają specyfikę firmy i sposób działania, ale trudno o całkowity obiektywizm, ponadto taka analiza odrywa od wykonywania bieżących obowiązków. Można zlecić firmie zewnętrznej.

Wstępne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych

Rozpocząć należy od przejrzenia dostępnych dokumentów, informujących o sytuacji firmy, zakresie wykonywanych zadań i planach na przyszłość.

Dalej - uzyskanie pełniejszej informacji o pracownikach.

Można wykorzystać także inne metody: samodzielne określenie potrzeb przez pracowników, wywiady z pracownikami, wywiady z ich przełożonymi. To pozwoli zorientować się:

• z jakimi trudnościami spotykają się pracownicy w działaniu,

• jak oceniają sytuacje w firmie, wzajemne relacje miedzy pracownikami oraz pracownicy-przełożeni,

• jakie zmiany mogą nastąpić w funkcjonowaniu firmy jaki do nich jest stosunek pracowników,

• w jakich szkoleniach brali dotychczas udział i w jakim stopniu są z nich zadowoleni,

• jakie maja oczekiwania w związku z ewentualnymi szkoleniami i jaka jest ich motywacja do udziału w nich.

W tych badaniach potrzebne jest zaangażowanie tzw. kwintetu szkoleniowego, tzn. przedstawicieli dyrekcji firmy, bezpośredniego przełożonego szkolonych osób, kierownika działu szkolenia, samych uczących się i trenera.

Dwaj badacze T. Boydell i M. Leary proponują analizować potrzeby szkoleniowe w trzech obszarach: potrzeby organizacji, potrzeby grupowe i potrzeby indywidualne. Każdy z tych obszarów proponują analizować na trzech poziomach efektywności:

1. na poziomie wdrażania- dotyczy wykonywania pracy - potrzeby wynikają z luki miedzy pożądaną a rzeczywistą efektywnością,

2. na poziomie doskonalenia - poprawa efektywności osób lub całej organizacji poprzez podwyższenie obowiązujących aktualnie standardów, stałe doskonalenie

3. na poziomie wprowadzenia innowacji - wprowadzenie radykalnych zmian poprzez dokładny przegląd wszystkich procesów, celów organizacji itp.

Na każdym z tych poziomów wykorzystuje się różne metody szkolenia.

Szkolenie powinno być dostosowane do potrzeb firmy. Ludzie uczą się jednak nie dla organizacji, ale dla siebie. Dlatego uwzględnienie również potrzeb konkretnych uczestników może rzeczywiście uruchomić proces uczenia się, wyzwolić w ludziach motywację do nauki.

W dalszej analizie potrzeb szkoleniowych trzeba m. in. przeprowadzić analizę kompetencji zawodowych.

Różne są przyczyny niezadawalającego wykonywania zadań przez pracowników, w tym:

• pracownik może nie znać wymaganych standardów wykonywania danego zadania, (nie zna normy lub nie zna osiąganych wyników);

• pracownik może napotykać obiektywne przeszkody podczas wykonywania pracy - np. nie dysponuje odpowiednimi narzędziami;

• pracownik może nie posiadać dostatecznej wprawy, praktyki w wykonywaniu określonych zadań;

• pracownik może nie mieć dostatecznej motywacji do pracy.

Przed podjęciem ostatecznej decyzji o szkoleniu firma powinna ocenić, czy korzyści ze szkolenia będą większe od poniesionych kosztów.

KOLEJNE ETAPY CYKLU SZKOLENIOWEGO TO:

* dobór uczestników szkolenia

* projektowanie szkolenia (cele, treści, metody, trenerzy, czas, miejsce, pomoce)

* przeprowadzenie szkolenia

* ocena szkolenia i działania po jego zakończeniu (ocena obejmuje ocenę efektów i ocenę poziomu zadowolenia ze szkolenia)

Psychologia pracy i zawodu - wykłady

DPZ, III rok NS, 2010/2011-

Temat 6 JEDNOSTKA W ZESPOLE , KIEROWNIK, STYLE KIEROWANIA (2 godz.)

(wg A. :Lubrańska, Psychologia pracy ….s. 46-51)

A. ZESPÓŁ, GRUPA

Człowiek realizuje swoje obowiązki zawodowe głównie w procesie współdziałania, łącząc swe wysiłki w pracy zespołowej.

GRUPA - oznacza dwie lub więcej osób, pozostających ze sobą w bezpośredniej interakcji , mają wspólny cel, normy i strukturę.

Funkcjonowanie małej grupy warunkowane jest obecnością pięciu procesów:

1. przyjęcie wspólnego celu działania,

2. pojedynczy członkowie identyfikują się z grupą jako całością,

3. tworzy się pewna struktura, odwzorowująca ogólny układ pozycji grupowych, hierarchie władzy (przywództwo), układ socjometryczny (pewne zachowania), oraz sieć komunikacyjna,

4. niezbędne są normy (narzucone lub wypracowane wewnątrz grupy) regulujące wzajemne relacje i zachowania,

5. występuje presja do ich przestrzegania.

Rozwój grupy przebiega wg pewnego schematu, wyróżnia się cztery etapy w rozwoju grupy:

1. formowanie - rozpoznawanie zadania, sytuacji. Jednostki doświadczają uczucia niepewności w związku z potrzebą społecznej akceptacji, oraz rolą jaką będą pełnić w grupie

2. ścieranie się - dominuje atmosfera konfliktu, występuje sprzeciw wobec zadania i przywódcy

3. normowanie się - grupa jest bardziej spójna, rozwija się wewnętrzne wsparcie i współpraca, wymieniane są poglądy i opinie, pojawiają się nowe normy, członkowie grupy doświadczają poczucia tożsamości

4. działanie - problemy interpersonalne zostały rozwiązane, członkowie grupy wykazują gotowość do efektywnej pracy. Te fazę pracy charakteryzuje współdziałanie, entuzjazm, akceptacja siebie i innych.

Zespół pracowniczy - to specyficzna grupa społeczna. Jego członkowie połączeni są „więzami” formalnymi i nieformalnymi, wykonują określone zadania w celu uzyskania gratyfikacji materialnej i pozamaterialnej.

Różnice miedzy grupą a zespołem dotyczą specyfiki motywowania, wyodrębnienia organizacyjnego oraz zróżnicowania funkcjonalnego i efektach podziału pracy.

Ludzie sprawniej funkcjonują w grupie. Wg szacunków współcześnie ok. 50% pracowników realizuje obowiązki zawodowe w systemie pracy zespołowej.

Korzyści wynikające z funkcjonowania zespołów:

• bardziej sprawne definiowanie problemu,

• większa efektywność działania,

• szybsza adaptacja do zmiennych wymagań otoczenia,

• wzrost zadowolenia z pracy,

• poprawa relacji interpersonalnych (wzajemne zaufanie i szacunek, otwarta, bezpośrednia komunikacja, wymiana myśli i doświadczeń).

Zdaniem Balbina efektywny zespół wymaga zrównoważonego składu, obecności i współpracy ludzi wzajemnie się uzupełniających. Wyróżnił on następujące konstruktywne role zespołowe:

• - naturalny lider,

• - człowiek akcji,

• -praktyczny organizator,

• - siewca (człowiek idei),

• - człowiek kontaktów,

• - sędzia,

• - człowiek grupy - zorientowany na ludzi,

• - perfekcjonista,

• - specjalista - zajmuje się wąskim odcinkiem pracy.

Atrybuty efektywnego zespołu, wg D. J. Lewlessa:

• - sprzyjająca atmosfera,

• - możliwość dyskusji na temat realizacji zadań,

• - cele i zadania są akceptowane i rozumiane przez wszystkich,

• - obowiązuje zasada, że wysłuchuje się wszystkich,

• - opozycja nie jest zabroniona,

• - uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość nie jest podstawą do działania,

• - krytyka jest częsta, ale nie powoduje personalnych ataków czy zagrożeń,

• - członkowie zespołu mogą swobodnie ujawniać swoje emocje,

• -każdy z członków zespołu rozumie i akceptuje przydzielone zadania,

• - postępowanie kierownika nie jest dominujące,

• - zespół ma świadomość swoich zachowań i podejmowanych działań.

1. KIEROWNIK

Kierowania ludźmi (przewodzenie) - „zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji” (Griffin)

Typowe funkcje kierownicze:

1. Planowanie - precyzowanie celów ogólnych i konkretnych, szczegółowych zadań

2. Organizowanie - tworzenie odpowiednich komórek czy zespołów realizujących określone zadania, delegowanie zadań, określanie czasu pracy

3. Kontrolowanie - dbałość o zgodność wykonania zadania z planami, normami i wymaganiami

Kluczowe umiejętności kierownicze:

• - umiejętności techniczne - znajomość procesu pracy, sposobów jej wykonywania,

• - umiejętności interpersonalne (społeczne) - nawiązywanie kontaktów, motywowanie, a zwłaszcza umiejętność zarządzania konfliktem,

• - umiejętności koncepcyjne - wymagające myślenia abstrakcyjnego,

• - umiejętności diagnostyczne i analityczne - pozwalające na zaprojektowanie adekwatnych rozwiązań organizacyjnych (Griffin).

Psychologiczne właściwości warunkujące skuteczność działań kierowniczych (Adamiec, Kożusznik):

1. Asertywność - świadomość siebie i swoich wartości, pozwalająca zachować sprawność działań

2. Motywacja - umiejętność ukierunkowania i podtrzymania energii na realizację celów

3. Twórczość -niekonwencjonalna, oryginalna aktywność jednostki, w generowaniu nowych pomysłów, planowaniu

4. Krytycyzm - zachowanie dystansu wobec własnych projektów, jeżeli są rozbieżne z realiami

5. Ekstrawersja - orientacja człowieka „na zewnątrz”, zainteresowanie otaczającą rzeczywistością społeczną

6. Brak zniekształceń patologicznych - nieobecność patologii, dewiacji czy skrajnie nasilonych cech psychologicznych mogących zdestabilizować skuteczną aktywność kierowniczą.

Wśród zasad efektywnego kierowania ludźmi, jako decydujące wymienia się:

1. Ustalenie i podtrzymywanie wysokich wymagań w zakresie wyników

2. Informowanie pracowników o stanie realizacji wytyczonych celów

3. Wprowadzenie jasnych zasad komunikowania się

4. Tworzenie klimatu poparcia i zachęty

5. Umiejętność delegowania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności

6. Zbudowanie programu oceny i kierowania

C. STYLE KIEROWANIA

Styl kierowania - to charakterystyka działań kierownika ze względu na stosowane sposoby postępowania (Pietrusiński).

Lipitt R. i R. K. White -uwzględniając wpływ stylu kierowania na zachowanie uczestników grup młodzieżowych - wyróżnili:

• - styl autokratyczny - polega na przydzielaniu zadań podwładnym wraz z instrukcją dot. ich wykonania, zachowaniu społecznego i emocjonalnego dystansu, pozostawanie z boku działalności zespołu oraz arbitralne ocenianie;

• - styl demokratyczny - współuczestnictwo, konsultowanie decyzji, aktywność w życiu i pracy grupy, skracanie dystansu, okazywanie szacunku oraz przyzwolenie na samodzielność podwładnych, grupy kierowane demokratycznie lepiej współdziałają, są bardziej spójne, stabilne, łączą je przyjacielskie relacje;

• - styl nieingerujący - cechuje skrajnie niedyrektywne i „nieuczestniczące” działanie kierownika - kierownik nie ingeruje w pracę podwładnych, unika podejmowania decyzji, nie motywuje, nie kontroluje ich - zwykle rozwija się nieformalna grupa.

Różnice międzypłciowe:

- kobiety częściej stosują styl demokratyczny (podkreślając współuczestnictwo)

- mężczyźni - preferują styl autokratyczny, oparty na dyrektywach

Z. Ratajczak proponuje aby analizować style kierowania z perspektywy jego wartości psychologicznej oraz socjotechnicznej (czyli sprawnościowej).

Działania kierownika można rozpatrywać także z uwagi na:

- orientację na zadanie,

- orientację na ludzi.

R. Tannenbaum i W. Schmidt wyróżniają sześć stylów kierowania (bardziej technik);

• - polecanie - (wpływ kierownika jest najsilniejszy) - kierownik jest osobą decydującą, grupa wykonuje polecenia;

• - sprzedawanie - kierownik zmuszony do szybkich działań, wskazuje na korzyści z wdrożenia decyzji;

• - testowanie - dla poznania reakcji podwładnych przed wprowadzeniem decyzji w życie, proponuje rozwiązanie i oczekuje opinii ze strony grupy;

• - konsultowanie - kierownik sam musi podjąć decyzję, jednak wcześniej chce poznać reakcję, opinię i propozycje swoich podwładnych;

• - współpraca - kierownik chce rozszerzyć działania o propozycje podwładnych; formułuje problem a grupa proponuje rozwiązania;

• - delegowanie - wpływ grupy jest najsilniejszy - grupa, za przyzwoleniem kierownika, zachowuje całkowitą swobodę działania.

O skuteczności stylu decyduje gruntowna analiza bieżącej sytuacji, jej uwarunkowań oraz stopnia odpowiedzialności i motywacji do działania członków grupy.

Psychologia pracy i zawodu - wykłady

DPZ, IIIR NS Rok Akad. 2010/2011

Temat 7 MOTYWACJA W PRACY, SATYSFAKCJA Z PRACY

(wg Lubrańska, Psychol.pracy…s.. 61-71; Karney, Psychopedagogika pracy…s.242-260)

1. PRZEGLĄD TEORII MOTYWACJI

Zwolennicy teorii treści zastanawiają się jakie czynniki motywują ludzi do pracy Koncepcje reprezentatywne dla tego stanowiska sformułowali A. Maslow (teoria hierarchii potrzeb). Alderfer (teoria ERG - skrót od Existence - potrzeba egzystencji, Relatednness - potrzeba bezpieczeństwa, Growth -- potrzeba utrzymania własnej autonomii).

Teoria Maslowa

- potrzeby człowieka zostały zaklasyfikowane do dwóch grup: potrzeby wynikające z niedostatku (deprywacja w ich zakresie powoduje zaburzenie równowagi człowieka) oraz potrzeby rozwoju

Piramida potrzeb A. Maslowa (potrzeby)

T - Transcendencji

Samorealizacji

Uznania

Użyteczności

Przynależności

Bezpieczeństwa

(potrzeby) Fizjologiczne

Potrzeby fizjologiczne - zaspokajane są poprzez płacę, odpowiednie warunki socjalno-bytowe, higienę, dostosowanie stanowiska pracy.

Potrzeba bezpieczeństwa - realizowana poprzez stałości zatrudnienia, gwarancje socjalne i stabilizację zawodową.

Potrzeba przynależności - zaspakajana poprzez nawiązywanie i podtrzymywanie relacji interpersonalnych.

Potrzebę szacunku i uznania wiążemy ze statusem zawodowym i z prestiżem (uznaniem społecznym).

Potrzebę samorealizacji zaspakaja praca dająca możliwość osobistego rozwoju, swobodę działania, dająca szansę na osiągnięcia zawodowe.

Krytycy koncepcji Maslowa wskazują, że jego struktura potrzeb nie zawsze zachowuje swój kształt - nie zawsze występuje pięć kategorii potrzeb i nie zawsze u układzie postulowanym przez Maslowa. W badaniach nie potwierdził się pogląd, że realizacja określonej potrzeby zaktywizuje potrzebę kolejną, wyższą. Zwraca się również uwagę na różnice kulturowe i różnice tradycji społeczeństw.

W odpowiedzi na krytykę poglądów A. Maslowa powstała teoria ERG opracowana przez C. Alderfera. Alderfer wyróżnia trzy grupy potrzeb:

• - Potrzeby egzystencji (Existence) - są to potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa materialnego

• - Potrzeby kontaktów (Relatedness) - potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspakajane przez innych ludzi (potrzeby nawiązywania relacji społecznych, potrzeba przynależności i uznania)

• -Potrzeby rozwoju osobistego (Growth) - czyli utrzymania własnej autonomii, wartości i siły, samorealizacji, doskonalenia się, poprawy własnego środowiska.

W przeciwieństwie do stanowiska Maslowa - C. Alderfer zakłada, że działania człowieka mogą być inspirowane jednocześnie przez kilka różnych kategorii potrzeb.

Kolejna, dwuczynnikowa teoria F. Herzberga - jej istota - satysfakcja ludzi z pracy zależna jest od udziału dwóch niezależnych kategorii czynników (motywów):

- czynników higieny - wynagrodzenie i dodatkowe korzyści płynące z pracy, bezpieczeństwo i warunki pracy, status, relacje interpersonalne - to składowe szeroko rozumianego środowiska pracy i jeśli nie osiągną odpowiedniego poziomu powodują niezadowolenie z pracy;

- czynników motywacyjnych - potrzeba osiągnięć, uznanie, zakres odpowiedzialności, uznanie za dobre wyniki,, treść pracy, możliwość własnego rozwoju.

Czynniki higien są poza możliwością kontroli przez pracownika, ich obecność nie wpływa znacząco na poziom motywacji do pracy.

Inni autorzy badań z psychologii pracy wskazują na znaczenie potrzeby władzy jako czynnika motywującego. Potrzeba władzy widoczna jest w pragnieniu znaczenia, sprawowania nad innymi kontroli i wywierania wpływu.

TEORIA WZMOCNIENIA

Zwolennicy teorii wzmocnienia uznają, że zachowanie, którego efektem są nagrody, najprawdopodobniej będzie przez jednostkę powtarzane. Z kolei zachowanie skutkujące karą ulegnie osłabieniu i ma mniejsze szansę powtórzenia się.

Skinner (twórca tej teorii) stoi na stanowisku, że zachowanie człowieka można modelować i nim kierować poprzez zastosowania różnego rodzaju wzmocnień, które zwiększają siłę reakcji. Z kolei kara spowoduje jedynie stłumienie reakcji.

Dla wzmocnienia motywacyjnego działania kar i nagród należy spełnić kilku warunków. Są nimi:

- Znajomość przez pracownika obowiązującego systemu kar i nagród

- Akceptacja w/w systemu przez kierowników i podwładnych

- Odpowiednia atrakcyjność nagród i odpowiednia surowość kar

- Przestrzeganie reguły gradacji kar i nagród

- Stosunkowo szybkie i konsekwentne stosowanie wzmocnień

- Wzmocnienia maja większą wartość, jeżeli ich źródłem jest osoba szanowana, znacząca, ciesząca się autorytetem

- Dobór i intensywność wzmocnień powinny być dostosowane do indywidualnych potrzeb pracownika, jego wrażliwości i wyznawanego systemu wartości.

Opracowano kilka zasad nagradzania za pracę:

1. Zasada proporcjonalności przyrostu (zasada progu) - musi być określony przyrost gratyfikacji.

2. Zasada „wielkości oczekiwanej”

3. Zasada „ograniczonej dostępności” - nie równo dla wszystkich

4. Zasada „psychologicznej odległości” - upływ czasu między wykonaniem zadania a otrzymaniem gratyfikacji nie powinien być duży

5. Zasada „prawidłowej orientacji” - pracownicy winni dostrzegać związek między ich aktywnością a możliwością uzyskania gratyfikacji.

1. SPOSOBY MOTYWOWANIA DO PRACY

Prawo „słuszności płacy” - powiązanie wysiłku włożonego w pracę z płacą, zasada egalitaryzmu jest klęską motywacji do pracy.

Równie ważne jak wynagrodzenie pieniężne jest właściwe stosowanie nagród pozamaterialnych - wyróżnień, awansów, pochwał. Ważną rolę w ich stosowaniu odgrywa komórka polityki personalnej.

Konstrukcja systemów motywacyjnych wymaga wcześniejszej diagnozy pracowników, ich potrzeb, preferencji, postaw oraz dobrej znajomości metod i techniki motywowania.

Ponadto, przed przystąpieniem do przygotowania systemu motywacyjnego należy scharakteryzować i ocenić sytuację pracy, warunki organizacyjne, system wartościowania pracy, system zarządzania w przedsiębiorstwie. Szczególnie ważna jest znajomość perspektyw rozwojowych firmy.

Twórcy modelu motywacji, Lowrer i Porter uważają, że warunkiem zaangażowania pracownika jest dobre rozumienie swojej roli w organizacji i znajomość kierowanych do niego oczekiwań.

Niekiedy wystarczy okazanie pracownikom zainteresowania pracą, aby podnieść motywację.

Stosowanie ocen rezultatów wykonywanych zadań i nadawanie im formalnego wyrazu (np. ocena pisemna) podnosi efektywność pracy.

Antymotywacyjnie działa zbyt niski poziom oczekiwań wobec pracownika.

Dlatego generalną zasadą jest przydzielanie pracownikom zadań zgodnie z ich kwalifikacjami i preferencjami.

Występuje ogromna różnorodność i zmienność motywów zależnie od sytuacji pracownika, organizacji w której pracuje, oraz ogólnych warunków ekonomiczno-społecznych kraju.

Człowiek, który uległ neurotycznej potrzebie konsumpcji, będzie dążył za wszelką cenę do maksymalizacji zarobków. Wówczas inne motywy, takie jak samodzielność, samorealizacja przez pracę, ambicja zawodowa nie mają znaczenia.

SATYSFAKCJA Z PRACY

(wg D. i S. Schulz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy)

A. WPROWADZENIE

Pojęcie „satysfakcji z pracy” - to pozytywne lub negatywne uczucia i postawy wobec pracy.

Satysfakcja z pracy zależy m. in. od.:

• czynników związanych z pracą (od miejsca parkowania samochodu do poczucia samospełnienia przy realizacji codziennych zadań,

• czynników indywidualnych - takich jak wiek, stan zdrowia, staż pracy, stabilność emocjonalna, status społeczny, ulubione rozrywki, posiadanie rodziny i kontakty społeczne,

• motywacji i aspiracji, oraz sposobów ich zaspakajania przez pracę.

Dla niektórych pracowników satysfakcja z pracy jest stałą właściwością niezależną od cech pracy. Ich ogólne poczucie szczęścia (satysfakcji) lub nieszczęścia (niezadowolenia) w niewielkim stopniu zależy od warunków zewnętrznych.

Badania różnych psychologów nad wpływem czynników dziedzicznych na satysfakcję z pracy jak dotąd przynoszą sprzeczne wyniki.

Powszechnie akceptowany jest pogląd, że satysfakcja z pracy i życia są ze sobą dodatnio związane, prawdopodobnie ogólna satysfakcja z życia odgrywa ważniejszą rolę, zwłaszcza wraz z upływem czasu (ale próby podnoszenia satysfakcji z pracy są potrzebne)

B. MIERZENIE SATYSFAKCJI Z PRACY

W amerykańskich badaniach satysfakcji z pracy najczęściej wykorzystuje się

anonimowe kwestionariusze, wręczane pracownikom lub wysyłane pocztą (także elektroniczną), w tym Kwestionariusz Opisu Pracy oraz Minnesocki Kwestionariusz Satysfakcji.

Kwestionariusz Opisu Pracy zawiera skale do pomiaru pięciu czynników: wynagrodzenia, awansów, nadzoru, natury pracy oraz właściwości współpracowników.

Minnesocki Kwestionariusz Satysfakcji zawiera skale do oceny poziomu satysfakcji i niezadowolenia. Obejmuje 20 właściwości pracy, m. In. osiągnięcia, niezależność, uznanie, status społeczny oraz warunki pracy.

Niekiedy, poza kwestionariuszami, do pomiaru satysfakcji z pracy stosuje się wywiady .

Innym sposobem mierzenia satysfakcji jest test niedokończonych zdań . Przykładowe zdania: „Moja praca jest…………”, lub „Moja praca powinna…”

Korzysta się także z techniki incydentów krytycznych - pracownicy mają opisać sytuacje w pracy, kiedy byli z nich bardzo zadowoleni lub bardzo niezadowoleni.

Wymiary satysfakcji z pracy - Wielu psychologów uważa, że pomiar ogólnej satysfakcji z pracy może nie dostarczać informacji o pełnym zakresie postaw wobec wszystkich aspektów pracy. Pracownicy mogą być zadowoleni z pewnych warunków, ale niezadowoleni z innych. Na przykład można lubić swoją pracę i czuć się w niej dobrze, a równocześnie nie lubić szefa, lub mieć zastrzeżenia do opieki zdrowotnej. Pomiar ogólnej satysfakcji z pracy nie wykaże tego typu różnic. Wywiady z pracownikami, badanych wcześniej przy pomocy Kwestionariuszy Satysfakcji odkryły pięć dodatkowych (nie mierzonych przez kwestionariusze aspektów satysfakcji, takich jak: elastyczny czas pracy, narzędzia i wyposażenie miejsca pracy, zagospodarowanie przestrzeni, ułatwianie pracy przez współpracowników oraz życzliwość w kontaktach z ludźmi.

Te i inne badania pokazały empirycznie, jak złożona jest satysfakcja z pracy.

Poziom satysfakcji z pracy

Począwszy od 1949 roku zadaje się reprezentatywnej próbie amerykańskich pracowników pytanie: generalnie biorąc, czy jesteś ze swej pracy zadowolony, czy taż niezadowolony? Co roku jedynie 10-13% badanych przyznaje się do niezadowolenia z pracy.

Jednak kiedy zadaje się bardziej szczegółowe pytania, wyniki są inne. Przykładowo wielu pracowników fizycznych wyraziło gotowość zmiany pracy, chociaż z obecnej pracy byli zadowoleni. Należy zwrócić uwagę na rodzaj zadawanych pytań. Wyniki badań amerykańskich i brytyjskich sugerują, że wyższy poziom satysfakcji z pracy deklarują pracownicy sektora prywatnego niż w sektorze publicznym.

C. CECHY INDYWIDUALNE A SATYSFAKCJA Z PRACY.

Cechami indywidualnymi, wpływającymi na satysfakcję z pracy są:

• wiek,

• płeć,

• rasa,

• inteligencja,

• wykorzystywanie w pracy swych umiejętności,

• wykorzystywanie doświadczeń zawodowych.

Tych czynników organizacja wprawdzie nie może zmienić, ale na ich podstawie można przewidywać satysfakcję w różnych grupach pracowników.

Wiek. Generalnie, satysfakcja z pracy rośnie z wiekiem, najmniej z pracy są zadowoleni młodzi pracownicy. Wielu młodych pracowników jest niezadowolonych ze swej pierwszej pracy, ponieważ nie znajdują w niej odpowiednio trudnych i odpowiedzialnych zadań.

Ale dlaczego satysfakcja zwiększa się z wiekiem? Możliwe są trzy wyjaśnienia: młodzi, najbardziej niezadowoleni mogą trwale porzucać pracę lub ją często zmieniać i dlatego badania ich nie obejmują; wraz z wiekiem pracowników może narastać w nich zniechęcenie, a satysfakcji mogą poszukiwać gdzie indziej (w badaniach mogą ujawniać niewielkie niezadowolenie) i po trzecie - starsi pracownicy mogą mieć lepszą pracę niż pracownicy młodzi.

Płeć. Wyniki badań empirycznych nad różnicami w satysfakcji z pracy u kobiet i mężczyzn z reguły przynoszą sprzeczne wyniki. Na pewne różnice może wpływanie płeć jako taka lecz pewna grupa czynników z płcią związanych. Przykładowo - niższe wynagrodzenie niż u mężczyzn lub mniejsze szanse na awans u kobiet.

Zdolności poznawcze (inteligencja). Wydaje się, że zdolności poznawcze nie wpływają w dużym stopniu na satysfakcję z pracy, ale mogą odgrywać pewną rolę w różnych typach prac. Np. ludzie, których poziom inteligencji jest zbyt niski w stosunku do wymagań stanowiska, mogą odczuwać frustrację, ponieważ nie radzą sobie z codziennymi obowiązkami.

Doświadczenia zawodowe. Po podjęciu pracy nowi pracownicy z reguły są z niej zadowoleni (nowa praca - ciekawsza). Ta wczesna satysfakcja zmniejsza się, jeśli pracownik nie czyni postępów w pracy i nie rozwija się - pojawia się wtedy zniechęcenie.

Satysfakcja z pracy wydaje się zwiększać po kilku latach doświadczeń zawodowych, następnie wzrasta już powoli.

Wykorzystanie umiejętności. Okazuje się, że ludzie są z pracy bardziej zadowoleni, gdy mogą wykorzystywać nabyte wcześniej umiejętności.

Odpowiedniość pracy. Odpowiedniość pracy to dopasowanie pomiędzy zdolnościami a wymaganiami danego stanowiska pracy. Badania wykazały, że im lepsze dopasowanie, tym większa jest satysfakcja.

Cechy osobowości. Bardziej zadowolonych pracowników cechuje lepsze przystosowanie oraz większa stabilność emocjonalna. Ten związek wydaje się być oczywisty, trudniej wyjaśnić zależność przyczynowo-skutkową. Czy najpierw pojawia się stabilność emocjonalna, czy niezadowolenie z pracy?.

Z satysfakcją z pracy związane są dwa czynniki osobowościowe - poczucie alienacji oraz umiejscowienie kontroli

Pracownicy z mniejszym poczuciem alienacji (wyobcowania) i z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli z reguły są bardziej z pracy zadowoleni oraz zaangażowani w pracę i organizację. Dążenie do osiągnięć było dodatnio związane z satysfakcją z pracy oraz wysokim poziomem wykonywania zadań. Im wyższe były wyniki na skali niecierpliwości , tym niższa satysfakcja z pracy.

U ludzi wykazujących wysoki poziom zaufania społecznego i instytucjonalnego (przekonanych, że zarówno ludzie, jak i państwowe instytucje działają sprawiedliwie, chcą pomóc i można im zaufać) występowała najwyższa satysfakcja z pracy.

Badania potwierdziły hipotezę ”rozlewania się” satysfakcji, satysfakcja z jednego aspektu życia przenoszona jest na inne aspekty

Status pracy. Im wyższy status ma dana praca, tym wyższa odczuwana satysfakcja. Postawy dyrektorów wobec pracy są bardziej pozytywne niż postawy kierowników najniższego szczebla, którzy - z kolei - są bardziej zadowoleni z pracy niż ich podwładni.

Wpływ wywiera także charakter wykonywanej pracy. Wysoka satysfakcja z pracy występuje u przedsiębiorców (zatrudniających samych siebie) i przedstawicieli wolnych zawodów

Utrata pracy. Bez posiadania pracy nie można mówić o satysfakcji z pracy. Konsekwencją utraty pracy może być poczucie winy, żalu, niepokój o przyszłość, skargi na stan zdrowia, nadużywanie alkoholu lub narkotyków, rozwód, znęcanie się nad współmałżonkiem i dziećmi czy myśli samobójcze. Znalezienie pracy z reguły odwraca większość tych negatywnych skutków. Ludzie zwalniani z wysokich stanowisk wydają się bardziej cierpieć z powodu braku pracy. Przedłużanie się okresu niepewności co do możliwości utrzymania pracy powoduje znaczące obniżenie satysfakcji z pracy. Wg jednego z badań, połowa osób, które przetrwały redukcję zatrudnienia w firmach, nadal przeżywa silny stres.

D. SATYSFAKCJA Z PRACY A ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW

Produktywność. W badaniach wykrywa się pozytywny - chociaż słaby- związek pomiędzy satysfakcją z pracy a poziomem wykonywania zadań. Satysfakcja pochodzi z zaspokojenia potrzeb - np. potrzeby samorealizacji.

Zachowania prospołeczne i nieproduktywne. W badaniach wykryto pozytywny związek pomiędzy niezadowoleniem z pracy a aspołecznymi zachowaniami u pracowników powyżej 30 roku życia Nie oznacza to, że zachowania starszych pracowników są bardziej aspołeczne niż pracowników młodych. U pracowników starszych zachowania aspołeczne są związane z niezadowoleniem z pracy.

Absencja. Okazało się, że satysfakcja z pracy jest dobrym predykatorem absencji. Im wyższa satysfakcja, tym mniej nieobecności w pracy. Dobrym predykatorem absencji jest również zaangażowanie w pracę.

Fluktuacja. Fluktuacja (płynność, niestabilność załogi) wiąże się ze znacznymi kosztami. Związek pomiędzy niską satysfakcją z pracy a wysoką fluktuacją został wielokrotnie potwierdzony.

Fluktuacja zwiększa się, gdy niskie są wskaźniki bezrobocia i łatwo o znalezienie pracy (łatwiej znaleźć pracę bardziej satysfakcjonującą).

Fluktuacja nie zawsze przynosi straty. Wyróżniamy :

• fluktuację funkcjonalną - gdy odchodzą słabsi pracownicy,

• fluktuację dysfunkcjonalną - szkodliwą dla organizacji, ponieważ z pracy odchodzą dobrzy pracownicy.

Wynagrodzenie jako czynnik motywujący i źródło satysfakcji. Wiele badań potwierdza pozytywny związek pomiędzy płacą a satysfakcją z pracy. Przy czym od rzeczywistej wysokości wynagrodzenia ważniejsze jest przekonanie o sprawiedliwości czy słuszności wynagrodzenia. Osoby przekonane, że inni ludzie z podobnymi kwalifikacjami zarabiają więcej niż oni, były ze swego wynagrodzenia niezadowolone.

P O D S U M O W A N I E

Ksero s. 321-322

Psychologia pracy i zawodu - wykłady

DPZ, III rok

Rok Akad. 2010/2011

TEMAT 8 JEDNOSTKA W SYTUACJI ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

A. WPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJACH

W NOWOCZESNYCH ORGANIZACJACH, w przeciwieństwie do organizacji zbiurokratyzowanych, zwiększa się udział pracowników w zarządzaniu. W organizacjach tego typu nacisk kładzie się na zachowania i potrzeby pracowników, a nie na sztywny schemat wykonywania pracy. Jest to zarządzanie oparte na wysokim zaangażowaniu. Zachęca się pracowników wszystkich szczebli do aktywnego udziału w podejmowaniu decyzji i kształtowaniu polityki firmy; zwiększa się możliwość osobistego rozwoju i efektywności organizacji. Takie zmiany stylu funkcjonowania organizacji noszą nazwę noszą nazwę programów poprawy jakości życia w pracy. Badania wykazały, że przekonanie większości pracowników do uczestnictwa w zarządzaniu jest bardzo trudnym zadaniem.

Programy zwiększania udziału pracowników w zarządzaniu wymagają radykalnych zmian w funkcjonowaniu organizacji.

Kiedy w organizacji nastąpić ma zmiana struktury, częstą reakcją jest wrogość, spowolnienie produkcji, strajki czy też wzrost fluktuacji i absencji. Jeśli zmiana wymaga zmiany parku maszynowego, schematów pracy, procedur, przeniesienia zespołów lub przekwalifikowania personelu, z reguły spotyka się z natychmiastowym sprzeciwem.

Pozytywna lub negatywna reakcja na zmianę często zależy od sposobu jej zaproponowania i wdrożenia.

Negatywna reakcja pojawi się prawdopodobnie wtedy gdy:

• zmiana zostaje pracownikom narzucona w sposób autokratyczny,

• brakuje zarówno wyjaśnień, jak i możliwości uczestniczenia w jej wdrażaniu.

Prawdopodobieństwo pozytywnego przyjęcia zmiany rośnie gdy kadra kierownicza wyjaśnia :

• naturę zmian,

• powody jej wdrożenia,

• oraz spodziewane korzyści dla pracowników i kadry kierowniczej.

Takie zależności pokazano przy fuzji (połączeniu) dwóch firm produkujących oświetlenie. Łączenie firm jest stresującą zmianą dla pracowników wszystkich szczebli, ponieważ zagraża ich przyszłości. Pracownicy jednego zakładu otrzymali zgodne z prawdą wyjaśnienia o połączeniu i jego konsekwencjach; wyczerpująco odpowiadano na ich pytania i mieli możliwość ujawnienia obaw. W drugim zakładzie pracownicy otrzymali jedynie list z informacją o połączeniu od dyrektora zarządzającego. W trzy dni po ogłoszeniu informacji o połączeniu i cztery miesiące później mierzono poczucie niepewności pracowników, wielkość stresu, satysfakcję z pracy i zaangażowanie organizacyjne (więź z organizacją).

Wyniki pokazały, że pracownicy dysponujący większą wiedzą o połączeniu firm:

• odczuwali mniejszą niepewność niż ci, którzy takiej wiedzy nie posiadali,

• byli także przekonani, że kadrze kierowniczej można ufać, wierzyć w uczciwość zamiarów i troskę o personel.

W innych badaniach interesowano się pracownikami, których wynagrodzenie zostało zamrożone na rok i których morale i satysfakcja z pracy obniżyło się.

Połowę tych pracowników poinformowano o powodach zamrożenia wynagrodzeń - gdyby tego nie zrobiono, firma musiałaby zwolnić znaczną część personelu i każdemu groziłaby utrata pracy. Drugiej połowie pracowników (grupa kontrolna) nie przedstawiono takiego wyjaśnienia.

U pracowników, którzy znali powód zamrożenia wynagrodzeń, zaobserwowano znaczący wzrost satysfakcji i organizacyjnego zaangażowania oraz spadek gotowości odejścia z pracy.

A zatem dostarczenie informacji o powodach zmiany wywołuje efekty pozytywne - nawet jeśli te informacje podaje się z opóźnieniem.

Inne badania wykazały, że jeśli zmiana jest wprowadzana prawidłowo, to nowe procedury czy organizacyjny klimat utrzymują się w firmie dłużej.

B. ROZWÓJ ORGANIZACYJNY

Psychologowie szczególnie interesują się dużymi zmianami organizacyjnymi i metodami ich wprowadzania. Ten nurt zainteresowań zwany jest rozwojem organizacyjnym. Rozwój organizacyjny to badanie i wdrażanie planowanych zmian w organizacji. Obejmuje on wiele technik, takich jak:

• dyskusje grupowe,

• zbieranie informacji zwrotnych w badaniach kwestionariuszowych,

• budowanie zespołów.

Przy zbieraniu informacji zwrotnych w badaniach kwestionariuszowych pomiary powtarza się okresowo w celu poznania uczuć i postaw pracowników. Ich celem jest dostarczanie sprzężenia zwrotnego wyższej kadrze zarządzającej oraz dobór najlepszych rozwiązań dla problemów rozpoznawanych w badaniach.

Technika budowania zespołu ma zastosowanie w organizacjach, w których zdecydowana większość zadań wykonywana jest w małych zespołach (grupach). Konsultanci - zwani agentami zmiany - pracują z grupa, aby zwiększyć morale zespołu, wzajemne zaufanie i spójność grupy oraz poprawić efektywność pracy.

Konsultanci zewnętrzni, lub agenci zmiany, tworzą trafniejsze wizje struktury organizacyjnej i funkcji, niż zatrudniona w firmie kadra kierownicza. Agenci zmiany najpierw diagnozują problemy organizacyjne i potrzeby (za pomocą badań kwestionariuszowych i wywiadów). Oceniają oni siły i słabości organizacji oraz tworzą strategie rozwiązywania problemów i radzenia sobie z przyszłymi zmianami. Przy wprowadzaniu zmian agenci muszą pamiętać o udziale pracowników w tym procesie.

Wdrażanie zalecanej strategii, zaczyna się od najwyższej kadry kierowniczej, Jeśli zmiana organizacyjna nie uzyskuje wsparcia kadry kierowniczej, szanse na jej sukces maleją. Dobór konkretnych technik zależy od natury problemów oraz klimatu organizacyjnego. Proces rozwijania organizacji jest elastyczny i może być dostosowany do potrzeb sytuacji. Z reguły przeprowadzana interwencja ma na celu uwolnienie organizacji z jej sztywności i zbędnej formalizacji, zwiększenie możliwości dostosowania się do zmiennych warunków zewnętrznych oraz zachęcenie pracowników do uczestnictwa w zarządzaniu firmą.

C. SOCJALIZACJA NOWYCH PRACOWNIKÓW

Zmiany zachodzą w organizacji nieustannie, chociażby w związku z przyjmowaniem nowych pracowników na wszystkie jej szczeble. Nowych członków charakteryzuje różny poziom zdolności, motywacji, zainteresowania dobrymi efektami pracy. Wnoszą oni do organizacji różne potrzeby i wartości.

Przypatrzmy się wpływowi organizacji na nowych pracowników. Nowi pracownicy muszą:

• opanować podstawowe umiejętności potrzebne do wykonywania pracy,

• zrozumieć swą rolę w hierarchii organizacyjnej,

• dowiedzieć się jakie zachowania akceptuje ich grupa robocza.

Ten proces uczenia się i dostosowania nazywany jest socjalizacją. Osoby, które dobrze sobie radzą w tym okresie, z reguły są bardziej zadowolone z pracy i pracują wydajniej.

Nieskuteczna socjalizacja pracowników - niedbałe lub przypadkowe wprowadzanie w strategię i praktyki firmy - może przekreślić wysiłki włożone w przygotowanie procedur selekcyjnych. Organizacja może rekrutować i przyjmować do pracy wykwalifikowanych pracowników, a następnie szybko ich tracić z powodu niedbałego przygotowania do wykonywania zadań. Niedbała socjalizacja może sprzyjać frustracji, poczuciu zagrożenia i niezadowolenia u nowych pracowników. W konsekwencji niskie będzie zaangażowanie w pracę i organizację oraz niska motywacja i wydajność - ostatecznie może dojść do zwolnienia (porzucenia) z pracy .

Na socjalizację składa się szereg oddziaływań. Dla jej powodzenia:

• nowi pracownicy powinni otrzymywać trudne i ambitne zadania, wymagające opanowania nowych umiejętności i zdolności,

• otrzymane zadania powinny stwarzać możliwości odniesienia sukcesu,

• w pierwszej pracy pracownik powinien otrzymywać sprzężenie zwrotne o czynionych postępach,

• należy zapewnić dobre stosunki z przełożonymi i współpracownikami o wysokim morale i pozytywnych postawach wobec organizacji.

Osoby z wysoką potrzebą kontroli łatwiej podlegały socjalizacji, nawiązywały więcej kontaktów z kolegami z innych wydziałów i negocjowały więcej zmian w pracy, niż osoby z niską potrzeba kontroli.

Socjalizacja zależy też od spełnienia oczekiwań wobec nowej pracy. Zobowiązanie odczuwane wobec pracodawcy obniża się, jeśli firma nie zaspakaja oczekiwań dotyczących awansów, szkoleń i wielkości wynagrodzenia..

Psychologowie podejrzewają, że socjalizacja odbywa się szybciej, jeśli zachodzi wiele interakcji pomiędzy nowymi i starszymi pracownikami. Interakcje mogą obejmować: zadawanie pytań, nieformalne rozmowy, przerwy na wypicie kawy lub ukierunkowanie młodego pracownika czy ocena jego pracy. Wyniki badań pokazują, że socjalizacja nie powinna się opierać na pracownikach przewidzianych do wymiany - mogą nauczyć swych następców niewydajnych sposobów prac

Psychologia pracy i zawodu - wykłady

DPZ, III rok NS

Rok Akad. 2010/2011

TEMAT 9 KSZTAŁTOWANIE SIĘ ORGANIZACJI

A. KLASYCZNE I NOWOCZESNE STYLE ORGANIZACJI

Wszyscy żyjemy i pracujemy w ramach jakiegoś typu organizacji; kontekstu, który zawiera pisane i niepisane, sformalizowane i niesformalizowane reguły i wskazówki dotyczące zachowań członków.

Dorastaliśmy w organizacji zwanej rodziną. Jej klimat czy kulturę kształtowali rodzice, określając reguły jej funkcjonowania - akceptowaliśmy postawy, wartości i zachowania, które czyniły z tej rodziny organizację, inną od rodzin naszych znajomych.

Rodziny mogły się różnić przekonaniami religijnymi, w jednych panowały surowe reguły, inne cechowały się bardziej liberalnymi poglądami na temat wychowania dzieci.

Podobnie mogą się różnić style funkcjonowania organizacji, poczynając od sztywnej, zhierarchizowanej biurokracji wojskowej do otwartego, demokratycznego stylu zarządzania firmą, która uczy swych członków zaangażowania. Organizacje biurokratyczne określają, co pracownicy robią i jak mają to robić. Nie tolerują odstępstw od tych zaleceń..

Humanizacja pracy zmodyfikowała funkcjonowanie wielu organizacji. Coraz większa liczba organizacji traktuje swoich pracowników jako integralnych członków firmy i zezwala im na udział w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Ta zmiana stylu funkcjonowania organizacji doprowadziła do radykalnych zmian w sposobie podziału i wykonywania pracy oraz podniosła jakość życia w pracy.

Dwie krańcowo różne formy funkcjonowania organizacji to:

• biurokracja,

• uczestniczenie pracowników w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

BIUROKRACJA

Często rozumie się biurokracje w negatywnych kategoriach - jako struktury niewydajne, rozdęte, z ogromną liczbą szczebli zarządzania, które nie sprzyjają jakimkolwiek zmianom. W tych skojarzeniach jest wiele elementów prawdziwych. Tymczasem, kiedyś organizacja biurokratyczna była podobnie rewolucyjna, jak dziś organizacje opierające się na uczestnictwie członków. Organizacje biurokratyczne miały podnieść jakość życia w pracy i przez jakiś czas rzeczywiście to robiły.

BIUROKRACJA to sformalizowane, uporządkowane podejście do organizowania firm przemysłowych.

Biurokracja - która była odpowiedzią na społeczne protesty- miała likwidować niejednakowe traktowanie pracowników oraz okrucieństwo, typowe dla organizacji z początku rewolucji przemysłowej. Firmy były własnością prywatną, a zarządzający nimi właściciele mieli absolutna kontrolę nad wszelkimi warunkami zatrudnienia. Pracownicy byli zdani na dobrą wolę właścicieli i zależni od ich decyzji i uprzedzeń.

Max Weber, niemiecki socjolog, stworzył nową formę organizacji właśnie po to, by ograniczyć wszelkie formy niesprawiedliwości i nadużyć (Weber, 1947). Biurokracja miała być racjonalną, sformalizowaną strukturą, eliminującą wpływ indywidualnych ludzkich właściwości - uporządkowanym, przewidywalnym systemem, który miał funkcjonować jak wydajna maszyna, niezależnie od widzimisię właścicieli. Pracownicy - zależnie od swoich zdolności, a nie pochodzenia klasowego czy sympatii właściciela - mieli tu możliwość przechodzenia z jednego szczebla organizacji na wyższy. Organizacja biurokratyczna, w porównaniu z wcześniejszymi formami organizacyjnymi, była ogromnym krokiem naprzód i w swoich czasach poprawiła stosunki między ludźmi w pracy.

Pierwsza organizacja biurokratyczna pojawiła się w USA jaszcze przed opublikowaniem prac Webera. Schemat organizacyjny - najbardziej znany symbol biurokracji - pojawił się ok. roku 1850.

Koncepcja biurokracji Webera, przedstawiona w schemacie organizacyjnym, sprowadzała się do dzielenia (decentralizacji) organizacji na części składowe i operacje. Każda operacja miała być powiązana z innymi, zgodnie z określonym porządkiem kontroli. Jednocześnie wprowadzenie podziału pracy, upraszczało pracę i specjalizowało ją. Odpowiedzialność i kontrolę nad każdą operacją delegowano w dół hierarchii i tymi samymi kanałami odbywała się komunikacja w górę. Taka sytuacja uniemożliwiała pracownikom kontakty z innymi poziomami czy sektorami organizacji.

Te starannie wyrysowane na papierze linie i prostokąty nie zawsze oddawały rzeczywiste działania organizacji. Wewnątrz organizacji powstawała druga organizacja - złożona sieć powiązań pracowników - nie objęta schematem organizacyjnym (mogła nawet szkodzić organizacji). Ale często dzięki tym nieformalnym powiązaniom grupowym praca w organizacji była wykonywana.

Problemy w organizacjach biurokratycznych.

Organizacje biurokratyczne ignorują ludzkie potrzeby i wartości. Traktują pracowników jak wymienialne elementy struktury organizacyjnej. Biurokracja nie uznaje motywów ludzi, takich jak np. potrzeba wzrostu, samorealizacja czy uczestnictwo w podejmowaniu decyzji.

Pracownicy organizacji biurokratycznych nie posiadają indywidualnej tożsamości i nie sprawują żadnej kontroli nad swą pracą czy polityka organizacji. Idealnym pracownikiem jest osoba potulna, bierna, zależna. Decyzje podejmuje się za nią. Ponieważ wszelkie kanały komunikowania się skupione są w bezpośrednim przełożonym, pracownicy są izolowani od wyższej kadry zarządzającej i nie mogą przekazywać żadnych opinii o swej pracy i samopoczuciu (w takiej sytuacji satysfakcja z pracy i zaangażowanie są małe).

Organizacje takie szkodzą także sobie. Blokując indywidualny rozwój pracowników ograniczając możliwość swojego rozwoju - częściowo z powodu barier w komunikowaniu się pionowym w górę.

Biurokracje sprzyjają sztywności i niezmienności; nie są w stanie szybko dostosować się do zmian społecznych czy technologicznych, tak typowych dla dzisiejszych czasów. Zmiany były traktowane jak zagrożenia.

B. UDZIAŁ PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIU

W organizacji zapewniającej udział pracowników w zarządzaniu kładzie się nacisk na zachowania i potrzeby pracowników, a nie na sztywny schemat wykonywania pracy.

Zarządzanie w nowoczesnych organizacjach oparte na wysokim zaangażowaniu bazuje na trzech założeniach, dotyczących ludzkiej natury, warunkach uczestnictwa oraz wykonywaniu pracy. Są to:

• stosunki miedzy ludźmi - pracownicy powinni być traktowani sprawiedliwie i z szacunkiem. Chcą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, a wtedy akceptują zmiany oraz są bardziej zadowoleni z pracy i organizacji;

• zasoby ludzkie -ludzie są cennym zasobem organizacji, ponieważ posiadają wiedzę i tworzą pomysły. Kiedy uczestniczą w podejmowaniu decyzji powstają lepsze rozwiązania;

• silne zaangażowanie - kiedy ludziom zezwala się na podejmowanie ważnych decyzji o zarządzaniu własną pracą, wtedy silnie się angażują w pracę, następuje poprawa wykonania zadań.

Takie zmiany stylu funkcjonowania organizacji noszą nazwę programów poprawy jakości życia w pracy (quality-of-work-life programs - QWL)

W USA, na początku lat 80. w jednej z firm, stworzono zespoły zarządzające, złożone z pracowników i kadry kierowniczej, aby przełamać bariery pomiędzy związkowcami i kierownikami i zaangażować pracowników w rozwiązywanie problemów dotyczących pracy. Każdy zespół składał się z 8-10 osób, które spotykały się co tydzień i rozwiązywały problemy znajdujące się w ich gestii. Wcześniej ci ludzie przeszli szkolenie dot. budowania zespołu, uczyli się technik rozwiązywania problemów i doskonalili sprawność komunikowania się.

Okazało się, że takie zespołowe rozwiązywanie problemów zmniejszyło koszty produkcji, poprawiło jakość pracy i zwiększało satysfakcją pracy.

W innej firmie pracowano w zespołach 4-6 osobowych. Samochody produkowało się tam na tradycyjnej taśmie produkcyjnej, ale pracownicy ciągle zmieniają stanowiska i zdobywają wtedy duże umiejętności.

Nie wszędzie udały się programy QWL, ponieważ część pracowników nie chce uczestniczyć w podejmowaniu decyzji ani ponosić odpowiedzialność za wybór najlepszego sposobu wykonywania pracy. Ponadto takie programy zawodzą, jeśli kadra kierownicza - zamiast dzielić się swą władzą i uprawnieniami - nadal kontroluje podwładnych.

Samozarządzające zespoły robocze pozwalają swoim członkom zarządzać, kontrolować i monitorować wszelkie aspekty pracy - od przerw na wypoczynek po rekrutacją, przyjęcie do pracy i szkolenie nowych pracowników.

Zespoły takie wymagają pewnej dojrzałości pracowników, co nie jest konieczne w grupach zarządzanych tradycyjnie.

Przejście od tradycyjnego kierowania do samozarządzających grup jest trudne, kosztowne i czasochłonne. Ale może przynosić korzyści zarówno pracownikom (np. wyższe zarobki, satysfakcja itd.) jaki organizacjom (lepsze wyniki ekonomiczne).

Obszary i konsekwencje zmian organizacyjnych - ksero

s .123-127 Współczesna psychologia pracy i organizacji, Katowice 200

Głównym zadaniem tradycyjnych organizacji było szukanie „właściwych ludzi na właściwe miejsca”, które mogliby zajmować jak najdłużej. Obecnie podstawowym celem organizacji jest skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi, czyli właściwe wykorzystanie, kierowanie i wspieranie rozwoju pracowników, posiadanych przez nich zdolności i możliwości. Kształcenie i rozwój personelu to jedno z priorytetowych zadań współczesnych organizacji. Krótsze cykle produkcji, szybka zmiana technologii powodują szybkie starzenie się umiejętności pracowników. Dlatego organizacje m. in. coraz częściej poszukują pracowników na zewnątrz i stosują tzw. elastyczne formy zatrudnienia

Psychologia pracy i zawodu- wykłady

DPZ, III rok NS

Rok Akad. 2010/2011

TEMAT 10 ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I WIEDZĄ

(J. Karney, Psychopedagogika pracy)

A. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

W okresie dynamicznie rozwijającej się gospodarki rynkowej, w kontekście przyjęcia Polski do UE, w dobie globalizacji rynków narodowych, nadrzędnym celem stało się uczestniczenie w walce konkurencyjnej o klienta.

To właśnie konkurencja sprawia, że każdy wytwarzany i oferowany na rynku produkt może być lepszy, tańszy, posiadać wyższą lub niższą jakość. Może być zastąpiony innym produktem spełniającym tę samą funkcję w lepszy sposób.

Rynek dyktuje ceny zależnie od prawa popytu-podaży. Przetrwają organizacje, które przy zbliżonej cenie oferują „towar” wyższej jakości..

To prawda, że klient coraz częściej jest skłonny zapłacić znacznie wyższą cenę w zamian za wyższą jakość produktu, lepszą obsługę, większy zakres usług gwarancyjnych lub zapewniony serwis.

Problem konkurencyjności nie dotyczy tylko firm produkcyjnych (choć od nich się zaczął), dotyka w coraz szerszy6m zakresie, firm świadczących usługi, także handlowe, finansowe, doradcze i edukacyjne.

Obecnie każda prężnie działająca firma (także w Polsce) stara się posiadać system jakości oferowanych towarów czy usług.

POJĘCIE JAKOŚCI

Pojęcie to nie do końca jest sprecyzowane. Wg Europejskiej Organizacji ds. Kontroli Jakości (EOQC) - jakość to zespół cech produktu, które wpływają na ich zdolność do zaspakajania określonej potrzeby.

W.E. Deming - prekursor kompleksowego zarządzania jakością - określał termin jakości różnie. Jego zdaniem jakość należy rozumieć jako - „przewidywany stopień jednorodności i niezawodności wyrobu lub usługi, przy możliwie niskich kosztach i odpowiednim dopasowaniu do wymagań rynku.

W innym miejscu Deming podaje, że jakość: to coś, co zadawala, a nawet zachwyca klienta.

Multimedialna encyklopedia określa jakość jako „istotne cechy przedmiotu wyróżniające go spośród innych i stanowiące o jego swoistości pod danym względem”.

W innej definicji pojęcie jakości jest odnoszone nie tylko do samego wyrobu (obiektu), pojęcie jakości jest używane w szerszym znaczeniu, obejmującym także działanie, proces, organizację lub osobę. Zgodnie z tym ostatnim pojęciem przez jakość należy rozumieć nie tylko ocenę samego produktu czy usługi, lecz również ocenę wszystkich pośrednich działań, ocenę całego procesu produkcji, czy wykonania usługi, a także terminy dostawy, dokumenty, serwis, a przede wszystkim sposób obsługi klienta.

W systemach jakości ta definicja uznawana jest za wytyczną działania, gwarantującą trwały rozwój organizacji a także optymalizację kosztów.

W opinii wielu ekspertów koszty złej jakości przekraczają 30-40% wartości sprzedaży. Można wnioskować, że 30-40% zatrudnionych produkuje wyroby złej jakości. Ale koszty złej jakości nie są one w pełni dostrzegane, gdyż część z nich to koszty ukryte - widoczne są tylko koszty braków wewnętrznych (nienaprawialnych i naprawialnych) oraz koszty napraw gwarancyjnych w przypadku firm produkcyjnych.

Prekursorem metody zarządzania jakością jest żyjący w latach 1900-1993 William E. Deming. W latach 50. prowadził szkolenia dla pracowników wielu japońskich firm (jako doradca rządu japońskiego) - takich jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Wg niego „jakość to, co zadawala klienta”. Aby to osiągnąć każde działanie jednostki lub organizacji powinno być ciągiem nieustannie powtarzanych czynności.

Takie działania: planuj (ang. Plan), wykonaj (do), sprawdź (check) i działaj (act) zyskały nazwę metody PDCA, inaczej zwanej kołem Deminga.

planuj

(plan)

Działaj

(act

Rób

(do)

Sprawdź

(check)

W dalszych etapach zarządzania jakością rozwijała się International Organization for Standarization (ISO) specjalizująca się w standaryzacji metod stosowanych do oceny jakości. Najbardziej znane są normy ISO-9000.

Następnie utworzono system zarządzania jakością, polegający na kompleksowym ujęciu wymagań jakości i opracowaniu pisemnych procedur zarządczych (Total Quality Management TQM).

TQM - Kompleksowe zarządzanie jakością to kilka cech o następujących znaczeniach:

• „kompleksowe” - oznacza, że odnosi się do wszystkich zainteresowanych ludzi, wszystkich działań, procesów i zależności,

• „zarządzanie” - znaczy, że muszą zostać określone warunki pracy, znalezione środki na rozwój oraz, że należy zaradzić działaniom niepożądanym, monitorować postęp i podnosić poziom,

• „jakość” - odnosi się zarówno do oczekiwanych, jak i istniejących warunków pracy.

TQM (kompleksowe zarządzanie jakością) to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznego udziału i współpracy pracowników przy polepszaniu:

• jakości swoich produktów i usług,

• jakości swojego działania,

• jakości wytyczonych przez siebie celów

tak, aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacji (WWW.wizard.ae.krakow.pl).

Porównując zarządzanie tradycyjne z filozofią TQM, można zauważyć odwrócenie celów i priorytetów funkcjonowania firmy.

W TQM działalność organizacji ukierunkowana jest na jakość, a nie na ilość wytwarzanych produktów lub oferowanych usług. Najważniejszym punktem sukcesu jest spełnienie wymagań klienta, utrzymanie jego zadowolenia, a nawet - zachwytu (wg Deminga)

Wg Deminga jakość jest kosztowna, lecz zła jakość kosztuje jeszcze więcej, powodując utratę renomy i zaufania klienta, które są trudne do odzyskania.

B. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Współcześnie, w zglobalizowanym świecie podstawą sukcesów, poza zasobami materialnymi i kapitałowymi są wiedza i umiejętności ludzi.

Już dawno zrozumiano, że know-how (wiedzieć jak) stanowi o sukcesach większości organizacji.

W kontekście dokonujących się zmian zarządzanie wymaga szczególnej wiedzy, która jest poszukiwanym towarem, a więc wymaga również specyficznego zarządzania. Jest to stosunkowo młoda dyscyplina naukowa łącząca w sobie wiedzę z trzech różnych dziedzin: zarządzania, psychologii organizacji i pracy oraz pedagogiki - jest nią zarządzanie wiedzą.

Wiedza to połączenie informacji z doświadczeniem oraz poddanie całości wnikliwej analizie i ocenie. Posiadaczem wiedzy jest umysł człowieka, wytworem materialnym umysłu są dokumenty, procedury, procesy, zasoby kultury itd.

Deklaracja lizbońska (zwana Agendą Lizbońską) opiera strategię gospodarczą zjednoczonej Europy na wiedzy, która do roku 2010 ma stać się „kołem zamachowym” trwałego rozwoju. Oznacza to, że inwestycje w wiedzę odgrywają kluczową rolę. Firmy, które zarządzają wiedzą są w stanie szybciej i sprawniej panować nad rozwojem procesów globalizacji. Z tego względu pracownicy zajmujący się wiedzą zyskują najwyższą rangę wśród zatrudnionych. Wiedza spersonalizowana, czy w całości przynależna ludziom, to powiązanie informacji z jej zrozumieniem i połączone z przekonaniem o jej prawdziwości i przydatności.

Drucker uważał, że zarządzanie wiedzą polega na wykorzystaniu wiedzy w działaniu.

Aby zrozumieć, na czym naprawdę polega zarządzanie wiedzą należy odróżnić wiedzę od informacji i danych.. Zarządzanie wiedzą wymaga wdrożenia informacji poprzez:

• porównanie z inną informacją,

• wykorzystanie w podejmowaniu decyzji,

• wykorzystanie w podejmowaniu działań,

• przemyśleń doświadczonego podmiotu w określonym kontekście.

A zatem wiedza to znacznie więcej niż zbiór informacji. Ważnym jej aspektem jest dynamizm (szybkość, sprawność) informacji w celu zrealizowania misji i strategii organizacji, to także kultura (np. sposoby i procedury) posługiwania się wiedzą, współpraca z partnerami i klientami, to integracja z miejscem pracy, a przede wszystkim świadome działanie.

Zarządzanie wiedzą to zespół procesów kierowania tworzeniem, upowszechnianiem i wykorzystywaniem informacji w celu rozwoju i zwiększania sukcesów firmy oraz uzyskiwania przewagi nad konkurencją.

Zarządzanie wiedzą w organizacji polega na:

• gromadzeniu i zabezpieczeniu wiedzy przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników,

• pomoc i popieranie każdego pracownika, który rozwija wiedzę i innowacyjność w pracy,

• organizowanie i udostępnianie wiedzy pracownikom,

• tworzenie i monitorowanie strategii gromadzenia wiedzy,

• kontrola i zabezpieczanie posiadanej przez firmę wiedzy przed konkurencją,

• mierzenie i ocena zasobów wiedzy,

• tworzenie karier w oparciu o zarządzanie wiedzą, rozwój działów zarządzania potencjałem intelektualnym pracowników.

Wiedza w przedsiębiorstwie służy do wspomagania decyzji i podnoszenia jakości pracy.

Interesujący jest fakt, że firmy, które wprowadziły u siebie zarządzanie wiedzą zachęcały do kontynuowania pracy pracowników w wieku emerytalnym, którzy mieli kluczowe umiejętności dla realizacji misji oraz mogli wpłynąć na zgłaszanie pomysłów przez wszystkich pracowników.

Ważnym działem zarządzania wiedzą jest organizacja uczenia się pracowników poprzez zespołowe omawianie projektów i poprawę ich jakości.

Innymi sposobami pozyskiwania wiedzy jest nawiązywanie współpracy z firmami o podobnym profilu działalności.. Pracownicy budujący i gromadzący wiedzę są traktowani jako aktywa , a nie jako koszty przedsiębiorstwa, co pozytywnie wpływa na zainteresowanie kadry pozyskiwaniem wiedzy.

Specjaliści od zarządzania wiedzą są szczególnie potrzebni organizacji w czasie zmian i modyfikacji organizacyjnych.

Psychologia pracy i zawodu - wykłady

DPZ, III NS

Rok Akad. 2010/2011

Temat 11 OPTYMALNE WARUNKI PRACY

(Z. Ratajczak, Psychologia pracy i organizacji….D. i S. Schulz, Psychologia a wyzwania…)

A. ŚRODOWISKO PRACY

Człowiek żyje i pracuje w określonym środowisku - środowisko to względnie trwały układ elementów otoczenia człowieka, ważnych dla jego życia i zachowania się.

Pojecie środowiska ma charakter relatywny, odnosi się zawsze do kogoś, zawsze jest czyimś (pożar biura dla ratownika i pożar biura dla urzędnika).

W środowisku pracy pewne jego elementy mogą mieć znaczenie dla robotnika wykwalifikowanego, a inne dla niewykwalifikowanego.

Środowisko człowieka można rozpatrywać trojako:

1. jako źródło stymulacji jego aktywności

2. jako zbiór czynników ukierunkowujących jego zachowanie (pracę)

3. jako podstawę organizacji jego zachowania

Inaczej środowisko można rozpatrywać jako układ bodźców fizycznych, układ stosunków społecznych oraz jako układ bodźców motywujących do działania

Dla trzech procesów regulacyjnych (pobudzanie, ukierunkowanie i organizacja) istnieje określona wielkość optymalna, czyli zapewniająca osiągnięcie optymalnego stanu aktywności

Ale jest to wielkość zmienna - występują wahania z powodu zmian w otoczeniu człowieka oraz zmian w samym człowieku.

Warunkiem aktywności człowieka jest wymiana stymulacji, energii i informacji. Odpowiednie warunki pracy to takie, w których człowiek:

• odbiera bodźce adekwatne do swoich możliwości percepcyjnych (charakterystyki narządów zmysłów)

• wydatkuje odpowiednią ilość energii, a po jej zużyciu ma warunki do regeneracji sił

Nieodpowiednie jest:

• praca ponad siły ale także praca pochłaniająca zbyt mało energii (statyczna) przy wydatku energetycznym do 2 000 kcal/dzień roboczy;

• otrzymywanie nadmiernej ilości bodźców - np. nadmierny hałas, ogłuszająca muzyka, nieustające telefony, albo otrzymywanie zbyt małej ilości bodźców (ogłuszająca cisza),, nadmierne lub zbyt niskie natężenie światła, nadmierna temperatura, zbyt duży poziom wilgotności;

• zbyt szybki lub zbyt wolny rytm pracy np. przy taśmie;

• nadmierna stymulacja ze środowiska społecznego - popędzanie przez przełożonego lub współpracowników, zwłaszcza w sytuacji, gdy pracownik i tak pracuje w pospiechu - nadmierna stymulacja może być przyczyną bałaganu i chaosu organizacyjnego.

Wskaźnikiem stabilności warunków pracy jest utrzymujący się przez dłuższy czas optymalny poziom wydajności pracy, poczucie bezpieczeństwa pracowników oraz przekonanie, że odczuwany stan stabilności nie hamuje ich aspiracji i nie wpływa destrukcyjnie na ich życie poza pracą.

B. FIZYCZNE WARUNKI PRACY (D. i S. Schulz, Psychologia a wyzwania…)

Na środowisko pracy składają się psychologiczne i społeczne warunki pracy oraz fizyczne warunki pracy. O psychologicznych i społecznych warunkach pracy była mowa na wcześniejszych wykładach (np. motywacja w pracy, satysfakcja z pracy czy sztuka bycia pracownikiem). Przypomnę, że ważnymi składnikami psychologicznego środowiska pracy są znudzenie i monotonia oraz zmęczenie (psychiczne - znudzenie oraz fizjologiczne).

Na fizyczne warunki pracy składa się wiele czynników, a wśród nich są: lokalizacja pracy, zapewnienie opieki nad dziećmi pracowników, projektowanie biur i miejsc pracy, oświetlenie, hałas, muzyka, kolor, temperatura i wilgotność powietrza.

LOKALIZACJA PRAC. Dla pracowników może być ważne, czy firma znajduje się w wielkomiejskim centrum, czy też na przedmieściach. Przykładowo firmy ulokowane na przedmieściach często nie mają dostępu do sklepów, restauracji i innych miejskich usług. Ważne jest również, w przypadku rozległych biur i fabryk wyraźne oznakowanie dróg dojścia do różnych części składowych.

OPIEKA NAD DZIEĆMI PRACOWNIKÓW. Coraz większa liczba firm zapewnia opiekę nad małymi dziećmi swych pracowników, organizując żłobki i przedszkola. U pracowników zadowolonych z jakości opieki nad małymi dziećmi nie było konfliktów pomiędzy obowiązkami zawodowymi a rodzinnymi. Taka opieka ułatwia rekrutację i zatrzymanie nowych pracowników, ale nie wpływa na jakość wykonywania zadań.

PROJEKTOWANIE BIUR I MIEJSC PRACY. Na satysfakcję i wydajność wpływa również wielkość biura i jego rozkład. Im bliżej siebie znajdują się pomieszczenia danego biura, tym większe prawdopodobieństwo wspólnych spotkań. Lokowanie najwyższych władz firmy na ostatnich piętrach budynków (ograniczona możliwość kontaktów nieformalnych), nie jest dobrym pomysłem. Związki między ludźmi mogą zależeć od wielkości budynku - im mniejszy, tym na ogół bliższe relacje pomiędzy pracownikami.

Zaprojektowanie miejsca pracy i jego lokalizacja są szczególnie ważne dla osób niepełnosprawnych.

Biura o szerokiej przestrzeni (stanowiska pracy są oddzielone od siebie przegrodami) mają sprzyjać komunikowaniu się. Ale część pracowników skarży się na brak prywatności i hałas.

OŚWIETLENIE. Nieodpowiednie oświetlenie jest źródłem stresu. Nadmierna jasność, światło słabe czy brak naturalnego oświetlenia, mogą obniżać wydajność pracy. Istnieją przepisy określające minimalne oświetlenie w luksach - np. w biurze 750-1000 luksów, przy montażu części elektronicznych 7 500 - 10 000 luksów. Rozmieszczenie oświetlenia powinno być równomierne w całym polu widzenia. Większość pracowników woli oświetlenie naturalne jako zdrowsze dla oczu i lubi wyglądać przez okno.

HAŁAS. Hałas jest powszechną bolączka naszego życia. Utrzymuje się stała tendencja jego wzrostu. Hałas irytuje, lub denerwuje, przeszkadza w zasypianiu i prowadzi do uszkodzenia słuch. Jednostką pomiaru hałasu jest decybel (db).

Praca przez dłuższy czas w hałasie przekraczającym 85 db powoduje pewne uszkodzenie słuchu, a powyżej 120 db może wywołać okresową głuchotę.

Przykładowo, rozmowa odbywająca się w odl. 1 m powoduje hałas na poziomie 70 db, płaczące dzieci110 decybeli, młot pneumatyczny, odległy o 1 m - 120 db. Nie każdy hałas taki samo drażni czy szkodzi. Większość z nas może dostosować się do stałych i ciągłych dźwięków, a dźwięk przerywany, czy też nieregularny, jest bardzie przykry.

Robotnicy fabryczni mogą nie zauważać ryku maszyn produkcyjnych, ale skutki fizjologiczne hałasu nie ustępują.

KOLOR. Kolory odgrywają pewną rolę w miejscu pracy. Dzięki kolorom miejsce pracy może być przyjemniejsze i bezpieczniejsze. Pokój pomalowany ciemnymi kolorami wydaje się mniejszy, jasne ściany dają poczucie przestrzeni i otwartości. Projektanci wnętrz twierdzą, że zielenie i odmiany niebieskiego są zimnymi barwami, natomiast czerwienie i oranże są ciepłe.

Pewne kolory mogą przekazywać symboliczne informacje. Białe kolory personelu medycznego może przekazywać informację o czystości i sterylności, zielone oznakowanie dróg ewakuacyjnych, czerwona farba sprzętu gaśniczego itp.

MUZYKA. Słuchając muzyki, pracownicy mają czuć się lepiej i pracować wydajniej. Muzyka podnosi nieco wydajność pracy przy taśmie produkcyjnej (stosunkowo prostej i zrutynizowanej).

Brak dowodów na to, że muzyka zwiększa wydajność prac trudniejszych; złożone prace mogą wymagać silniejszej koncentracji.

TEMPERATURA I WILGOTNOŚĆ POWIETRZA. Większość pracowników pracuje w pomieszczeniach, gdzie temperatura i wilgotność powietrza są kontrolowane. Jednak pracownicy na budowach, w stoczniach i innych gałęziach przemysłu, są często narażeni na działanie ekstremalnych temperatur.

Badania wykazały, że temp. Ok. 38 stopni nie wpływała znacząco na wykonywanie zadań umysłowych i poznawczych, ale pogarszała wykonywanie zadań percepcyjno-motorycznych, takich jak poruszanie się po wyznaczonych torach czy operowanie maszyną.

Psychologia pracy i zawodu - wykłady

DPZ, III rok NS

Rok Akademicki 2010/2011

Temat 12 KONFLIKT W ORGANIZACJI

Pojęcie „konfliktu” wywołuje na ogół skojarzenia negatywne. Konflikt to sytuacja trudna. Jak dalece trudna i czy jest rozwiązywalna, zależy od siły i przedmiotu konfliktu. W psychologii społecznej konflikt to pewien typ stosunków międzyludzkich (występują przynajmniej 2. strony - osoby, grupy ludzi, społeczności itp.).

Konflikty., oprócz skutków negatywnych mogą przynosić określone korzyści

Dobrze rozwiązany konflikt jest okazją do uczenia się - wynik rozwiązania jest okazją do dalszych pozytywnych zmian w organizacji (np. decyzji o kryteriach naboru nowych pracowników, likwidacji pewnych działów, zmian strukturalnych, systemu wynagradzania).

Konflikt jest zjawiskiem pozytywnym i odgrywa regulacyjną role w organizacji - jeśli prowadzi do usuwania przeszkód, dysfunkcji i patologicznych zjawisk w organizacja, do ujawnienia braków i niedociągnięć, zwłaszcza gdy odblokowuje przepływ rzetelnej informacji o sytuacji w organizacji.

Rozwiązanie konfliktu rozładowuje napięcia miedzy ludźmi, usuwa frustrację, wzajemną niechęć i potencjalną agresję.

NEGATYWNE SKUTKI KONFLIKTU -

- prowadzi do marnotrawstwa sił i środków,

- powoduje wtórne cierpienie zarówno tych, którzy przegrali jak i zwycięzców.

Konflikty uważa się za zjawiska naturalne w każdej zbiorowości i w każdej organizacji, gdyż:

• - w każdym zespole istnieją grupy i osoby mające często sprzeczne interesy, wynikające np. z niewłaściwego podziału pracy;

• - każda organizacja dysponuje z reguły ograniczoną ilością zasobów do podziału w zamian za wkład pracy;

• - pracownicy mają często wygórowane aspiracje i oczekiwania (zawyżona samoocena);

• - instytucje stawiają niekiedy nieuzasadnione wymagania pracownikom (wciąż brakuje obiektywnych metod wyceny pracy).

Intensywność konfliktów zależy od znaczenia, jakie strony przywiązują do przedmiotu sporu - są nimi określone dobra materialne lub niematerialne, jak pozycja w hierarchii danej organizacji, prestiż stanowiska itp. B. często chodzi o pieniądze - jednak najostrzejsze konflikty toczą się o władzę.

Jak minimalizować konsekwencje negatywne a maksymalizować pozytywne konsekwencje konfliktów?

BARDZO WAŻNA ROLA DIAGNOZOWANIA PRZYCZYN - (konfliktów jawnych i tych ukrytych) oraz postulowanie sposobów ich rozwiązywania (wspólne poszukiwanie a nie dawanie gotowych recept)

UKRYWANIE KONFLIKTÓW, a przede wszystkim ich źródeł, maskowanie ich istnienia albo poszukiwanie rozwiązań pozornych lub zastępczych - nie prowadzi do poprawy stosunków i klimatu psychologicznego, ale grozi jeszcze potężniejszą eksplozją, utrudnia rozpoczęcie negocjacji.

Symptomy konfliktu w miejscu pracy:

• - niezadowolenie pracowników,

• - skargi i zażalenia pracowników, przekazywane za pośrednictwem organów kontrolnych, związków zawodowych, samorządu pracowniczego, rzeczników praw itp.,

• - anonimy i donosy,

• - złośliwe uwagi krytyczne, ironiczne komentarze (zwrócenie uwagi, że coś jest nie tak i należy zaprotestować,

• -akty agresji, gwałtu, pobicia i rękoczyny (najmniej cywilizowane formy walki).

STRATEGIE ROZWIAZYWANIA KONFLIKTÓW:

• - trening w zakresie kompetencji interpersonalnych,

• - modyfikacja zachowań uczestników konfliktu w różnych kontekstach sytuacyjnych,

• - oddziaływanie na świadomość uczestników konfliktu za pomocą przekonywania, dyskusji i perswazji,

• - procedura selekcyjna oraz różne formy kształcenia i dokształcenia pracowników.

FAZY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU:

• - dostrzeżenie konfliktu

• - diagnoza jego przyczyn i opis sytuacji konfliktowej (odpowiedź na pytanie -kto, z kim, dlaczego i po się spiera, kłóci, walczy, unicestwia)

• - uruchomienie procesu terapeutycznego lub interwencji kryzysowej,

• - ocena wyników

Psychologia pracy i zawodu- wykłady

DPZ, III rok NS

Rok Akademicki 2010/2011

Temat 13 STRES - przyczyny, zapobieganie

NATURA STRESU

Stres to fizjologiczne i psychologiczne reakcje na niezwykłe i zazwyczaj nieprzyjemne bodźce, lub też zagrażające wydarzenia w otoczeniu.

Stres jest czynnikiem psychologicznym, który wpływa na stan fizyczny i psychiczny pracownika oraz poziom wykonywania zadań.

Podczas stresu uwalnia się do organizmu adrenalina, przyśpieszająca wszystkie funkcje organizmu. Rośnie ciśnienie krwi, przyśpieszeniu ulega tętno, do krwi wydzielany jest cukier. Przyśpieszony obieg krwi daje dodatkową energię mózgowi i mięśniom; człowiek staje się silniejszy i lepiej przygotowany do walki z zagrożeniem. Sytuacja stresowa mobilizuje i ukierunkowuje energię jednostki, podnosząc ją ponad poziom normalny.

Dla większości ludzi (poza np. policjantami, strażakami) stres, z którym się stykamy w miejscu pracy, ma charakter psychologiczny lub emocjonalny - może nim być kłótnia z szefem, niesprawiedliwa decyzja czy martwienie się o swój awans (a także tzw. kłopoty codziennego dnia). Rozpatrywane pojedynczo - są to niezbyt intensywne źródła stresu, ale dla ciała są one poważne, ponieważ dochodzi do ich kumulowania się. Każdy stres nakłada się na poprzedni. Jeśli dochodzi do niego często, organizm długo pozostaje w stanie silnego pobudzenia fizjologicznego i wysokiej gotowości. Ta sytuacja może prowadzić do dolegliwości fizycznych i chorób.

ŹRÓDŁA STRESU

Wg A. Marczyńskiej (Jak promować zdrowie w miejscu pracy) niepokojący jest wzrost oddziaływania stresorów psychologicznych, brak zadowolenia z pracy, przy jednoczesnym obniżeniu jakości życia i postępujących skutkach zdrowotnych.

Sugeruje ona następującą klasyfikacje źródeł stresu w pracy:

• - szeroko rozumiane środowisko materialne (szkodliwości, przeciążenia, niskie dochody itp.),

• - środowisko psychospołeczne np. niewłaściwy styl kierowania, bariery komunikacyjne, stresory związane z rozwojem zawodowym, czynniki związane z relacjami interpersonalnymi).

Bardziej rozbudowaną klasyfikacje źródeł stresu w miejscu pracy proponuje M. Łoboda (Czynniki stresogenne w organizacji) wymieniając:

• - złe fizyczne warunki,

• - stresory związane ze sposobem wykonywania pracy - presja czasu, nierytmiczność przebiegu pracy, monotonia pracy,

• - stresory związane z pełnieniem roli organizacyjnej - np. wieloznaczność roli, konflikt ról, przeciążenie roli,

• stresory związane z relacjami interpersonalnymi,

• - stresory związane z funkcjonowaniem jednostki jako elementu organizacji (np. zbyt mały udział pracownika w podejmowaniu decyzji, brak możliwości wyrażenia opinii itd.),

• - stresory związane z rozwojem zawodowym -brak możliwości dalszego rozwoju zawodowego, brak poczucia stałości pracy,

• - stresory związane z równoczesnym funkcjonowaniem jednostki w organizacji i poza nią - równoczesne pełnienie wielu ról zawodowych i pozazawodowych oraz występowanie konfliktu miedzy nimi.

INDYWIDUALNE RÓŻNICE W REAGOWANIU NA STRES

Czynnikami, które mogą redukować skutki stresu w pracy jest wysoka satysfakcja z pracy oraz kontrola nad warunkami pracy.

Odporność na stres może zależeć jeszcze od innych czynników, np. od wsparcia społecznego, to jest od siły więzi rodzinnych i społecznych. Osoba samotna, mająca niewiele kontaktów z ludźmi, jest bardziej narażona na wpływ stresu niż ktoś, kto jest silnie związany ze swą rodziną, przyjaciółmi czy współpracownikami. Wsparcie rodziny może łagodzić negatywne uczucia związane z własną pracą, zwiększać poczucie własnej wartości i samoakceptacji. Wpływ stresu może łagodzić wsparcie społeczne w pracy - np. spójna grupa współpracowników, czy dobre stosunki z szefem.

Dobry stan zdrowia fizycznego zmniejsza negatywne konsekwencje stresu - znaczenie troski o dobrą sprawność fizyczną.

Negatywny afekt. To cecha osobowości, blisko związana z neurotyzmem, jednym z pięciu składników Wielkiej Piątki cech osobowości. Istotą negatywnego afektu jest niezadowolenie ze wszystkich obszarów swego życia, łącznie z pracą; ludzie uzyskujący wysokie wyniki na skali negatywnego afektu mają zwykle różnorodne trudności; koncentrują się na negatywnych aspektach wydarzeń; rozpamiętują porażki, słabości i braki.

Poziom stresu jest różny w różnych zajęciach (zawodach). Do stresujących zajęć zaliczono m. in. pracę policjantów i strażaków, górników, operatorów maszyn, kierowców autobusów (jest odpowiedni ranking). Jednym z najmniej stresujących zajęć w badaniach amerykańskich okazała się praca profesora collegu.

Na kobiety-menedżerów działa większa liczba czynników stresujących niż na menedżerów-mężczyzn - poza stresorami związanymi z pracą muszą sobie radzić np. z dyskryminacją, molestowaniem seksualnym, stereotypowym ich postrzeganiem.

SKUTKI STRESU

Przedłużający się stres zawodowy oraz przekroczenie poziomu optymalnego dla jednostki powoduje:

• - następstwa w zakresie funkcjonowania emocjonalno-poznawczego i sprawności intelektualnej - m.in. lęk, obniżone samopoczucie, depresja, dekoncentracja uwagi, problemy w podejmowaniu decyzji, niezadowolenie z siebie i wykonywanej pracy, zakłócenia w samokontroli emocjonalnej);

• zmianami w zachowaniu - obniżona efektywność pracy, podatność na wypadki, skłonność do agresji, przemocy i uzależnień;

• - pojawienie się dolegliwości i chorób somatycznych.

MASOWE DOLEGLIWOŚCI O PODŁOŻU PSYCHOLOGICZNYM.

Skutkami stresu u pracowników zatrudnionych przy taśmie produkcyjnej są masowe dolegliwości o podłożu psychologicznym, potocznie zwane histerią taśmy produkcyjnej. Takie zaburzenia częściej występują u kobiet niż u mężczyzn. Pojawiają się nagle, szybko się rozprzestrzeniają i niekiedy prowadzą do zamknięcia całej linii produkcyjnej. Te dolegliwości mogą być wywoływane hałasem, szybkim tempem pracy, słabym oświetleniem, wahaniami temperatury, nieprzyjemnymi zapachami oraz przeciążeniem pracą, które charakteryzuje taśmę produkcyjną. Stwierdzonymi w toku badań objawami były m. in zawroty głowy, nudności, kłopoty z oddychaniem, mimo, że nie znaleziono fizycznych czynników np. toksyn, mogących wywoływać zatrucia.

Działania profilaktyczne i zaradcze:

• - współudział pracowników w procesie analizy, wyjaśnianiu i przeprojektowaniu ról organizacyjnych;

• - uczestnictwo pracowników w różnych formach doradztwa;

• - budowanie wspierającego klimatu organizacyjnego;

• -zwiększenie udziału pracowników w podejmowaniu decyzji;

• - pomoc pracownikowi w uświadomieniu sobie własnego potencjału i wykorzystanie go w procesie rozwoju zawodowego;

• - zapewnienie pracownikowi swobody w kształtowaniu fizycznych warunków pracy i decydowaniu o sposobie realizacji pracy;

• - dostarczenie wiedzy na temat stresu zawodowego (przyczyny, objawy, konsekwencje i działania zaradcze);

• - uczestnictwo w treningach relaksacyjnych.

Stres w pracy trzeba uznać się za kluczowe zagadnienie współczesnej psychologii. Silnie zdynamizowana sytuacja pracy, rosnące oczekiwania wobec pracowników czy obecność licznych zagrożeń rodzą emocjonalne napięcia i trudności adaptacyjne.

Organizacja może radzić sobie ze stresem dbając o odpowiedni klimat psychologiczny, udzielając pracownikom wsparcia, definiując role pracowników oraz eliminując przeciążenie i niedociążenie pracą. Do indywidualnych sposobów radzenia sobie ze stresem należą: ćwiczenia fizyczne, trening relaksacyjny, modyfikacja zachowań, urlop oraz odejście z silnie stresującej pracy.

Psychologia pracy i zawodu

Wykład (20 godz.) NS

DPZ - 2010/2011.

Temat 14 WYPALENIE ZAWODOWE - sposoby zwalczania

POJĘCIE

Najpopularniejsza definicja odnosi się do osób zatrudnionych w zawodach „ukierunkowanych na ludzi”.

Wypalenie zawodowe rozumie się „jako psychologiczny zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji oraz obniżonego poczucia dokonań osobistych, który może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien określony sposób (Maslach, Wypalenie w perspektywie wielowymiarowej)

Wyczerpanie emocjonalne dotyczy - zmienności nastroju, zmęczenia, poczucia nadmiernego obciążenia emocjonalnego.

Depersonalizacja -ujawnia się nadmiernym dystansowaniem się w relacjach zawodowych, negatywnym (lub obojętnym) stosunkiem wobec osób i ich problemów.

Obniżone poczucie osiągnięć osobistych - wyraża się spadkiem poczucia własnych kompetencji, zadowolenia i efektywności w pracy zawodowej.

Wypalenie zawodowe występuje głównie w grupach zawodowych, których istotą jest bliski, angażujący kontakt interpersonalny, bezpośrednia praca z ludźmi, emocjonalnie nasycone interakcje.

Dotyczy zawodów społecznych a zarazem usługowych, związanych z uczeniem, wychowaniem, leczeniem, pomaganiem, doradzaniem np. lekarz, nauczyciel, pracownik socjalny, terapeuta, agent ubezpieczeniowy, sprzedawca.

Czynniki sprzyjające wypaleniu zawodowemu;

- czynniki zewnętrzne, środowiskowe - wg Maślacha wypalenie zawodowe jest konsekwencją niezgodności miedzy osobą a środowiskiem pracy - takich jak przeciążenie pracą, brak kontroli i możliwości współdecydowania, niedostateczne uznanie i nagrody, rozpad wspólnoty (wskutek konfliktów), brak sprawiedliwości oraz konflikt wartości;

- cechy osobowościowe - oczekiwania i postawy jednostki wobec pracy.

Liczne badania potwierdzają istotne znaczenie takich czynników jak: poczucie psychicznego obciążenia pracą, brak nagród, poczucie niepewności w pracy, uciążliwości fizyczne, cech osobowości, temperamentu, poczucie własnej wartości.

NASTĘPSTWA - zarówno charakterze indywidualnym i społecznym, takie jak spadek zaangażowania, niższa efektywność pracy, zwiększona absencja czy przenoszenie problemów zawodowych na obszar życia rodzinnego, dolegliwości somatyczne.

PROFILAKTYKA WYPALENIA ZAWODOWEGO

Strategie negatywne - obniżanie czynników ryzyka - wymagają zmniejszenia intensywności i czasu trwania stresu poprzez działania jednostkowe (odpoczynek, relaks, zachowanie dystansu miedzy pracą zawodową a życiem rodzinnym) oraz działania systemowe i organizacyjne (zmiana wynagrodzeń, statusu zawodowego itp.).

Strategie pozytywne - polegają na wzmacnianiu zasobów podmiotowych i środowiskowych - dbałość o przygotowanie merytoryczne, o kompetencje społeczne, interpersonalne, wyposażenie w strategie i umiejętności zaradcze, kształtowanie realistycznych przekonań zawodowych.

Działania prewencyjne i zaradcze wobec zespołu wypalenia zawodowego można realizować na trzech poziomach:

• - indywidualnym - poprzez odwoływanie się do jednostkowych zasobów,

• - indywidualno-instytucjonalnym - przez wzmocnienie odporności pracownika na stresory zawodowe,

• - instytucjonalnym (skupione wokół podniesienia jakości pracy i obniżania jej kosztów).

Istotnym elementem profilaktyki wypalenia zawodowego jest wsparcie społeczne

Działanie wsparcia społecznego widoczne jest w akceptacji, empatii i zrozumieniu jednostki (wsparcie emocjonalne), w przekazywaniu użytecznych informacji, usprawniających działania człowieka (wsparcie informacyjne), oraz udzielanie pomocy, poprzez dostarczanie określonych dóbr

Psychologia pracy i zawodu

Wykład (20 godz.) NS

DPZ - 2010/2011

Temat 15 PRACOHOLIZM, PRZEMOC, ALKOHOLIZM

PRACOHOLIZM

To uzależnienie od pracy - obsesyjno-kompulsyjna forma zaburzeń zachowania, przejawiająca się w przymusie nieustannego zaangażowania w pracę lub inną aktywność o charakterze pracy (Wojdyło Kwestionariusz pracoholizmu)

Właściwości pracoholizmu:

• - wewnętrzny przymus, związany jest z cechami osobowości sprawia, że nawet mała ilość pracy odczuwana jest jako przeciążenie,

• -przeciążenie pracą (lecz nie obciążenie nią)

• - odniesienie do każdej aktywności postrzeganej przez jednostkę jako praca,

• - odniesienie do różnych pozycji zawodowych (nie tylko kierowniczych)

• - obecność fizjologicznego komponentu (uzależnienie od adrenaliny wyzwalającej się w sytuacji stresu)

• - występowanie objawów psychosomatycznych (bóle, zawroty głowy, zmęczenie, alergie, dolegliwości żołądkowe, tiki nerwowe)

Wg propozycji Frąszczak i Wojdyło można wyróżnić pięć typów osób uzależnionych od pracy:

1. Niestrudzeni, nieustępliwi pracoholicy - to perfekcjoniści, odczuwający silny przymus pracy, realizujący równocześnie wiele różnych czynności, odczuwają silna potrzebę aprobaty społecznej

2. „Bulimiczni” pracoholicy - oscylują miedzy okresami bezczynności a stanami intensywnej aktywności, nie pracuje dłuższy czas, a potem z lęku przed niepowodzeniem rzucają się w wir pracy

3. Pracoholicy z deficytem koncentracji uwagi -cenią ryzyko i wyzwania, szybko się nudzą, często wykonują równolegle kilka zadań, nie kończąc ich

4. Pracoholicy „rozkoszujący się pracą” - działają metodycznie, powoli, z rozwagą, nieświadomie generują listę kolejnych czynności, osiągają niska wydajność, drobiazgowość, kłopoty z domykaniem i rozpoczynaniem nowych działań

5. Troskliwi pracoholicy - w zawodach, w których nadrzędną wartość stanowi pomoc innym ludziom np. duchowni, lekarze, nauczyciele, czuje się potrzebnym, co zapewnia im właściwy poziom samooceny i samoakceptacji

PRACOWNIK optymalny - potrafi współpracować, cieszy go zarówno proces pracy i jej wyniki, jest efektywny, nie boi się ryzyka, wyciąga wnioski z popełnionych błędów, towarzyski

PRACOHOLIK - najlepiej pracuje sam, pracuje dla samego efektu pracy, motywowany jest lekiem przed utratą pracy i statusu, drobiazgowy, mało efektywny, unika ryzyka, stara się ukrywać błędy, nie ma przyjaciół (ew. kilku w miejscu pracy).

PRZEMOC W MIEJSCU PRACY

TYPY PRZEMOCY W MIEJSCU PRACY

Sensację budzą telewizyjne relacje z dokonanym w jakimś przedsiębiorstwie, instytucji ataku (zamachu, morderstwie) dokonanym przy użyciu broni palnej lub innych narzędzi. W Polsce ma to miejsce zwykle w placówkach banku lub kantorach wymiany walut, gdzie dochodzi do wcześniej zaplanowanego ataku rabunkowego, w wyniku którego giną lub ulegają obrażeniom pracownicy. Natomiast znacznie rzadziej giną ludzie w wyniki ataków dokonanych przez współpracowników. W USA w 1992 r. w miejscu pracy zostało zabitych 1004 Amerykanów, w tym 793 osoby zginęły w wyniku napadów rabunkowych.

W USA ofiarami są często kierowcy taksówek, sprzedawcy w małych sklepach, dostawcy pizzy oraz właściciele sklepów z alkoholem w centrum miasta.

Kobiety są szczególnie narażone na przemoc w miejscu pracy i stanowią (USA) 42% ofiar wszystkich zabójstw. Wiele kobiet ginie z rąk narzeczonych lub mężów, którzy obierają miejsce pracy na dokonanie zemsty.

W badaniach telefonicznych (USA) okazało się, że w ostatnich 12 miesiącach ok. 9% respondentów doświadczyło lub doświadcza przemocy fizycznej w pracy, lub odbiera pogróżki pod swym adresem. Ok. 15% respondentów zostało w pracy zaatakowanych, a ok. 21% grożono takim atakiem.

Najwięcej doświadczeń z przemocą czy groźbami mieli

- przełożeni;

- pracownicy, którzy bezpośrednio kontaktują się z klientami;

- ludzie pracujący w nocy.

Przemoc w miejscu pracy w USA stała się powszechnym zjawiskiem.

Agresja ukierunkowana na organizację obejmuje destruktywne zachowania wywołane takimi czynnikami organizacyjnymi, jak zwolnienia czy redukcje personelu.

Na przemoc w miejscu pracy składają się następujące zachowania agresywne:

• grożenie lub tyranizowanie pracowników,

• uderzenie pięścią, kopanie, rzucanie przedmiotami, niszczenie przedmiotów,

• posługiwanie się wulgarnym językiem,

• działania irracjonalne lub pod silnym wpływem emocji w przypadku napięć;

• niszczenie lub demolowanie własności.

PROBLEM PRZEMOCY W SZKOLE

PRZEMOC W PRACY „NA CZARNO” ZA GRANICĄ

W BADANIACH (1994 R., USA) OKREŚLONO WŁAŚCIWOŚCI OSOBY, KTÓRA MOŻE DOKONAĆ MORDERSTWA W MIEJSCU PRACY. Mogą to być:

* biali mężczyźni powyżej 25 lat, którzy uważają, że zostali skrzywdzeni;

* OSOBY Z JAKIMŚ EPIZODEM AGRESYWNEGO ZACHOWANIA, NISKĄ SAMOOCENĄ I IZOLOWANE SPOŁECZNIE. Ich umiejscowienie kontroli jest zewnętrzne, a więc obwiniają innych za własne trudności;

* osoby uzależnione od alkoholu czy narkotyków, często skłócone z kadrą kierowniczą..

ZAPOBIEGANIE PRZEMOCY

Najlepiej byłoby nie zatrudniać osób posługujących się przemocą, ale obecne techniki selekcyjne nie pozwalają zrealizować tego celu. Ponadto, nie wszyscy ci ludzie dokonają aktu przemocy w miejscu pracy.

Psychologowie zalecają:

• szkolić kadrę kierowniczą w rozpoznawaniu pracowników skłonnych do posługiwania się przemocą,

• trudnym pracownikom oferować różnego rodzaju pomoc,

• uczyć przełożonych taktownego przekazywania złych wiadomości (nagana, zwolnienie z pracy),

• instalowanie wykrywaczy metalu, systemów alarmowych, dobrego oświetlenia, kamer przemysłowych i odpornych na pociski barier,

• zatrudnianie większej liczby strażników.

ALKOHOLIZM W MIEJSCU PRACY

W USA ponad 10 mln ludzi uważa się za alkoholików, ich rzeczywista liczba może być nawet wyższa.,

Alkoholizm jest chorobą, której istota polega na niemożności kontrolowania spożycia alkoholu; po rozpoczęciu picia zatrucie organizmu alkoholem jest nieuniknione. W sensie medycznym alkoholizm jest uzależnieniem, patologiczną zależnością szkodliwą dla zdrowia, która przeszkadza w normalnym funkcjonowaniu.

Ocenia się, że ok. 10% amerykańskiej siły roboczej to alkoholicy. Koszty ich zatrudnienia przekraczają 100 mld dolarów rocznie. Składają się na to: koszty związane z absencją; spóźnianiem się, błędami i wypadkami, niska produktywnością i wydajnością i zwalnianiem niegdyś wartościowych pracowników.

Alkoholików można znaleźć na wszystkich szczeblach organizacyjnych hierarchii. W USA ok. 70% zarejestrowanych alkoholików stanowią osoby uprawiający wolne zawody, ludzie o wysokich kwalifikacjach. Ponad połowa wszystkich alkoholików uczęszczała do college. Najwięcej alkoholików było w grupie wiekowej 35-55 lat

KONSKWENCJE ALKOHOLIZMU W PRACY. Alkoholicy zaprzeczają negatywnym konsekwencji picia na zachowanie i wykonywanie zadań w pracy (typowy objaw alkoholizmu to zaprzeczanie).

Zmiany w zachowaniu pojawiają się stopniowo, po 3-5 latach systematycznego picia poziom wykonywania zadań i wydajność obniżają się na tyle wyraźnie, że różnice dostrzegają przełożeni i współpracownicy. Ważnymi sygnałami są:

• wysoka absencja,

• długie przerwy na lunch,

• kłamstwa,

• popełnianie błędów,

• niska produktywność.

We wszystkich sferach następuje pogorszenie - w przebiegu kariery zawodowej, życiu rodzinnym, opinii otoczenia i sytuacji ekonomicznej

Jak na ironię, każdy kryzys wywołany nadmiernym piciem dostarcza kolejnego powodu do picia.

Jeśli jednostka nie rozpozna swego problemu i nie przyjmie pomocy, ten cykl może prowadzić do pełnego załamania kariery, pozbawienia wolności, hospitalizacji lub przedwczesnej śmierci. Przełożony, który toleruje picie podwładnego działa na jego szkodę.

SZEF ALKOHOLIK. Jeśli alkoholikiem jest szef koszty organizacyjne stają się jeszcze wyższe, np. jeśli odchodzi osoba o wysokich kwalifikacjach.

Szef alkoholik potrafi ukrywać swój problem dużo lepiej i dłużej niż szeregowy pracownik.

LECZENIE ALKOHOLIKÓW. Gotowość skorzystania z pomocy organizacji zależy od:

1. oceny poufności, skuteczności i dostępności programu

2. przekonania, że najwyższa kadra kierownicza popiera leczenie.

Niektóre firmy (USA) w leczeniu alkoholizmu korzystają z własnych lekarzy i psychologów. Skuteczność leczenia zwiększa włączenie uzależnionych do grup AA. Istnieją pewne (słabe) dowody na to, że trzeźwi alkoholicy stają się lepszymi pracownikami.

NARKOTYKI W MIEJSCU PRACY

Poważnym problemem jest w USA branie narkotyków w miejscu pracy. Wg badań uzależnienia najczęściej występują u ludzi młodych; 1/3 pracowników w wieku 18-25 lat - a prawie ¼ wszystkich pracowników regularnie zażywa środki odurzające. Najrzadziej występuje u kadry kierowniczej i przedstawicieli wolnych zawodów.

KONSEKWENCJE ZAŻYWANIA NARKOTYKÓW ZALEŻĄ OD RODZAJU NARKOTYKU. U osoby wkraczającej w nałóg, zmiany w zachowaniu są łatwo zauważalne. Pierwszymi symptomami są:

• brak dbałości o wygląd zewnętrzny, higienę oraz sposób ubierania się.

• niektóre osoby zaczynają nosić ciemne okulary.

Pojawiają się silne wybuchy emocjonalne oraz nawyk pożyczania pieniędzy. Niekiedy ujawniają się dziwaczne sądy i dziwne odruchy, pewna ospałość w poruszaniu się, rozszerzenie lub zwężenie źrenic, zaczerwienienie oczu, oraz - w krańcowych przypadkach - ślady ukłuć na ramionach czy ciele.

Narkomani powodują cztery razy więcej wypadków, ich absencja jest trzykrotnie wyższa, trzykrotnie częściej skarżą się na różne dolegliwości oraz pięciokrotnie częściej domagają się różnych świadczeń finansowych ze strony organizacji. Często też spóźniają się. Ich satysfakcja z pracy jest niska, a postawy wobec pracy negatywne, co wpływa na poziom wykonania zadań.

Wzrasta ilość kradzieży.

Narkomani są kiepskimi pracownikami, zagrażają bezpieczeństwu i morale współpracowników.

WYKRYWANIE. W USA coraz częściej w procedurach selekcyjnych stosuje się testy wykrywające uzależnienie od narkotyków. Większość firm wykrywających uzależnienia nie zatrudnia narkomanów.

Wg badań w USA, 70% pracowników z pozytywnym wynikiem testów wykrywających uzależnienie skierowano na leczenie, a 10% zawieszono lub przeniesiono do innej pracy. U wyleczonych i powracających do pracy narkomanów następuje spadek absencji, liczby wypadków, zwolnień chorobowych. Skuteczność leczenia narkomanów oceniono na 75-80%.

Jeśli narkoman traci pracę, szanse na skuteczne leczenie gwałtownie maleją i wynoszą 5%.

Psychologia pracy i zawodu

Wykłady (20 godz.) NS

DPZ - 5 sem. . 2010/2011

Temat 16 MOBBING - przyczyny, przejawy, zwalczanie

Mobbing to „proces nękania pracownika trwający nie mniej niż sześć miesięcy, stosowany systematycznie przynajmniej raz w tygodniu, godzący w godność i osobowość człowieka, naruszający integralność psychiczną czy fizyczną, wywołujący lęk związany z utratą zatrudnienia, oraz wpływający na pogorszenie atmosfery i wydajności pracy w przedsiębiorstwie” (Marciniak, Przeciwdziałanie dyskryminacji w zatrudnieniu…)

Rozpoznanie mobbingu wymaga spełnienia kryteriów dotyczących:

- czasu trwania

- powtarzalności

- negatywnych intencji sprawcy

RODZAJE MOBBINGU:

1. Mobbing poziomy (horyzontalny), czyli „pracownik przeciwko koledze” (przedmiotem ataku jest „inność”)

2. Mobbing pionowy, czyli „podwładny przeciwko przełożonemu” - nieprzyjazne, deprecjonujące działania pracowników są wymierzone w stronę nieakceptowanego przez nich zwierzchnika

3. Mobbing pochyły, czyli „przełożony przeciwko podwładnemu” - wg badań to najczęstsza forma lobbingu

PRZYCZYNY MOBBINGU

• - sytuacja polityczno-gospodarcza kraju

• - charakter rynku pracy

• - zakres bezrobocia

• - obowiązujące regulacje prawa pracy

Przy rozpatrywaniu przyczyn lobbingu należy zwrócić uwagę na osobę mobbera i osobę mobbingowaną - wpisując je w rozległy kontekst sytuacyjny i interakcyjny.

NASTĘPSTWA - o charakterze zdrowotnym, psychologicznym, społecznym i ekonomicznym.

U ofiar lobbingu diagnozuje się m. In. problemy układu krążenia, układu trawiennego, bóle migrenowe, choroby dermatologiczne.

Konsekwencje psychologiczne - deformacje w zakresie percepcji własnej osoby i otoczenia, spadek samooceny, zakłócone relacje interpersonalne, obniżone zasoby emocjonalne, stany lękowe, poczucie krzywdy i bezradności. Chroniczny stres rozwija się w Zespół Stresu Pourazowego

Obniża się jakość stosunków międzyludzkich, występuje izolacja społeczna, stygmatyzacja i trudności adaptacyjne

Społeczne skutki to także koszty leczenia, zwolnień chorobowych, świadczenia socjalne dla osób poszkodowanych

Następstwa ekonomiczne - wzrost absencji i fluktuacji kadr, mniejsza dynamika rozwoju organizacji - zmniejszenie wydajności i wzrost kosztów.

Pogorszeniu ulega wizerunek firmy.

WALKA Z MOBBINGIEM

1. Działania o charakterze informacyjnym - czyli upowszechnienie w systemie społecznym i organizacyjnym wiedzy na temat tego niebezpiecznego zjawiska (przejawy, przyczyny, konsekwencja)

2. Stosowanie właściwych reguł zarządzania ludzkim kapitałem - optymalny dobór i doskonalenie kadr, kształtowanie poprawnych wzorców kultury organizacyjnej (efektywna komunikacja, przejrzyste kryteria awansu, ocen pracowniczych i rozwoju zawodowego oraz systemu szkoleń)

3. Promowanie środowisk zawodowych wolnych od patologii i szanujących prawa pracownicze

Psychologia pracy - wykłady

DPZ, III rok NS

Rok Akad. 2010/2011

Temat 17 NOWA ROLA PORADNICTWA ZAWODOWEGO I DORADZTWA ORGANIZACYJNEGO (ZMIANA STYLÓW DORADZANIA)

w poradnictwie zawodowym i doradztwie organizacyjnym dokonują się obecnie doniosłe zmiany. Zmiany te powodowane są dwoma zjawiskami:

1. zmianami w koncepcji kariery,

2. wprowadzeniem i rozwojem nowych technologii informatycznych - ułatwiają one dostęp do źródeł informacji, którymi niegdyś dysponował jedynie doradca

Teraz nie zawsze doradca jest najlepiej poinformowany, rośnie więc rola jego osobistego oddziaływania i kompetencji interpersonalnych ujawniających się w bezpośrednich kontaktach.

Zmienia się także styl doradzania. Istnieją, jak wiadomo 3 koncepcje poradnictwa dla dorosłych:

1. Poradnictwo dyrektywne - oparte na głównych twierdzeniach behawioryzmu (nauki o zachowaniu) i na psychoanalizie; posługujące się technikami sterowania pozytywnego, pobudzania, utrwalania i modyfikacji zachowań za pomocą wzmocnień pozytywnych. Często dotyczy spraw konkretnych, a skutki takich porad są wymierne i odczuwalne przez klientów. Uważa się jednak, że jest ono zbudowane na jednowymiarowym portrecie człowieka i w niewielkim stopniu uwzględnia jego indywidualność, osobiste doświadczenie oraz samoocenę. Niekiedy staje się podstawą manipulacji. Gdy nabiera wyraźnych oznak dyrektywności - przekształca się w doradztwo (np. organizacyjne, prawne, wychowawcze, zawodowe). Występuje w nim przewaga doradcy nad korzystającym z pomocy.

2. Poradnictwo liberalne - wyrosło ono z psychologii humanistycznej. Człowieka ujmuje się w nim jako istotę rozwijającą się dzięki własnym siłom wewnętrznym. Człowiek taki dąży do równowagi z otoczeniem społecznym. Ważny jest tu świadomy wybór wartości własnych i pochodzących z otoczenia. Istotę poradnictwa liberalnego stanowi pomoc w „otwieraniu się” człowieka pod wpływem sytuacji umożliwiających samopoznanie, uwolnienie się od leków i zahamowań. Główne cele tego poradnictwa to zapewnienie osiągnięcia przez jednostkę poczucia zintegrowanej osobowości, autonomicznego rozwoju, kształtowania postaw prospołecznych i tworzenia własnej filozofii życiowej (szanującej innych i wzbogacającej świat własnymi dokonaniami).

W tej koncepcji unika się przymusu, a pomoc polega na ułatwienia realizacji jednostkowych celów.

Ten typ poradnictwa z łatwością przenika do różnych dziedzin życia społecznego i praktyki - został zaakceptowany w lecznictwie, wychowaniu, nauczani, kierowaniu placówkami pomocy opartymi na wolontariacie.

Może się okazać skuteczny także w poradnictwie ułatwiającym wybór zawodu lub rodzaj dalszego kształcenia w karierze zawodowej.

W tej koncepcji poradnictwa tkwi ukryta sprzeczność w interpretacji celów - poprawa stosunków międzyludzkich nie zawsze idzie w parze z własnym rozwojem. Hasła głoszące samą zmianę ludzi, bez zmiany ich otoczenia organizacyjnego, często bywają utopijne. Okazało się, że wiele treningów menedżerskich i szkoleń było mało skutecznych, ponieważ opierały się na założeniu, że sama zmiana jednostki skutecznie wpłynie na zmianę organizacji i przyniesie zadow9olenie pracownikom.

3. Trzecia koncepcja poradnictwa, to poradnictwo dialogowe - oparte na psychologii poznawczej. Posiada wiele odmian ( egzystencjalne, esencjalne, wzmacniające, dotyczące spraw życiowych itp.).

Nie ma ono charakteru dyrektywnego, nie wymaga „otwarcia się” - zmierza natomiast do zmniejszenia luki miedzy zdolnościami człowieka a narastającymi trudnościami, które nierzadko są skutkiem zmian w otoczeniu, w świecie kultury, technologii i cywilizacji.

W poradnictwie tym brak wyrazistej asymetrii miedzy doradcą i klientem - istnieje natomiast rodzaj komplementarności.

Wszystkie 3 wymienione wyżej koncepcje poradnictwa odnoszą się także do poradnictwa zawodowego. Na razie dominuje typ poradnictwa dyrektywnego, ale w miarę upowszechniania się nowego wzorca rozwojowego, (opartego na zmianach wzorca kariery), zapewne przenikną doń dwie pozostałe formy poradnictwa, tj. liberalnego i dialogowego.

Nowy model poradnictwa zawodowego musi obejmować całokształt problemów dorosłego (a nawet starzejącego się) człowieka, dla którego miarą jakości życia jest równowaga miedzy pracą a czasem wolnym od pracy.

Doradztwo organizacyjne związane jest najsilniej z jego odmianą dyrektywną i stanowi uzupełnienie poradnictwa zawodowego. Pomaga w kształtowaniu postawy otwartości, zalecając demokratyczny styl kierowania i przebudowę organizacji w duchu nie tylko efektywności organizacyjnej, lecz i klimatu zaufania, stanowiąceg9o istotny czynnik całej kultury organizacyjnej.

Psychologia pracy - wykłady

DPZ, III rok NS

Rok Akad. 2010/2011

Temat 18 Psychologiczne podstawy negocjacji

WPROWADZENIE

Negocjujemy nieustannie. Nie tylko w pracy, ale praktycznie w każdej sytuacji - z szefem czy pracownikami, dostawcami i klientami, żona czy mężem, z dziećmi, a nawet fachowcem, który przychodzi do domu aby naprawić jakiś sprzęt lub wykonać inną usługę.

Negocjacje - to rodzaj komunikacji, w którym próbujesz uzyskać czyjąś aprobatę, zgodę lub wymusić na kimś podjęcie działania.

Aby zostać dobrym negocjatorem potrzebne są pewne umiejętności. Możesz rozwinąć te umiejętności poznając odpowiednie techniki i strategię, a także wzbogacić je swoim własnym stylem i osobowością. Istotne są następujące umiejętności:

1. solidne przygotowanie

2. umiejętność wyznaczania granic i celów,

3. umiejętność utrzymywania dystansu emocjonalnego,

4. umiejętność słuchania,

5. umiejętność klarownego przekazywania myśli,

6. umiejętność finalizowania negocjacji.

Bez względu na rodzaj negocjacji najważniejsza jest uczciwość. Należy dołożyć starań, by postępować etycznie z każdym partnerem. Przy każdej transakcji należy się trzymać swoich zasad.

SOLIDNE PRZYGOTOWANIE

Poznaj siebie i uświadom sobie dlaczego jesteś zaangażowany w dane negocjacje. Siła w negocjacjach bierze się z dobrego przygotowania. Przygotowując się weź pod uwagę:

• negocjowane zagadnienie,

• osobę, z którą negocjujesz.

Dowiedz się jak najwięcej o swoim partnerze i o tym, co druga osoba chce osiągnąć w trakcie negocjacji. Nie możesz pozostawić żadnych pytań bez odpowiedzi.

WEŹ POD UWAGĘ PŁEĆ

RÓB NOTATKI W CZASIE PRZYGOTOWANIA

NIE PRZYUSTĘPUJ DO NEGOCJACJI, JEŻELI NIE JESTEŚ PRZYGOTOWANY

Jak zaplanować pierwsze spotkanie

WYBÓR MIEJSCA, OTOCZENIA

Własne biuro, to Twój grunt, tutaj będzie Ci najwygodniej. Ale ta zasada nie jest obowiązująca - w przypadku przedstawicieli firm handlowych, finansowych itp. negocjacje z pojedynczymi klientami prowadzi się w ich biurze lub mieszkaniu (jeśli oferujemy „towar” dla osoby prywatnej)

GDZIE USIĄŚĆ.

Jeśli negocjujesz w pojedynkę z 1., 2. osobami to nie siadaj naprzeciwko - to pozycja konfrontacyjna - usiądź obok tej osoby (osób)

Wybierając miejsce upewnij się, że nikt nie będzie Wam przeszkadzał, że uczestnicy będą się słyszeli

KOGO ZAPROSIĆ

Nie zapraszaj więcej osób, niż jest to konieczne.

HARMONOGRAM ROZMÓW

1. Zapisz wszystkie tematy, które chcesz omówić i wszystkie rzeczy, których chciałbyś się dowiedzieć.

2. Informacje, które chcesz wyciągnąć od drugiej strony powinny się znaleźć wyłącznie w Twoich prywatnych notatkach.

3. Ustal kolejność omawiania tematów

ZAPLANUJ WYSTARCZAJĄCĄ ILOŚĆ CZASU

ODPOWIEDNI UBIÓR

Ubieraj się tak, aby Twój ubiór nie zwracał na siebie uwagi. Wtop się w tło

JAK PRZEKRACZAĆ PRÓG

Wejdź do pomieszczenia żwawo i pewnie. Od początku wzbudzaj zaufanie i okazuj pewność siebie.

JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ SPOTKANIE:

• upewnij się, że na sali są już wszyscy uczestnicy i są cicho;

• określ cel spotkania;

• określ punkty spotkania i czas przeznaczony na ich omówienie;

• zapytaj czy wszyscy akceptują harmonogram i procedury;

• zwróć uwagę na nastawienie drugiej strony do negocjacji - porównaj je ze swoim;

• określ swoje oczekiwania co do wyniku negocjacji i rozpocznij spotkanie zgodnie z harmonogramem.

JAK SZYBKO PRZEJŚĆ DO SEDNA RZECZY?

Rozmowy rozpoczynamy od niezobowiązującego tematu. Przyjrzyj się drugiej stronie.

Wyznaczanie granic i nieprzekraczalnie ich.

Przez wyznaczanie granic należy rozumieć określenie rzeczy, które możesz poświęcić, aby uzyskać to, co chcesz. - z czego jesteś w stanie zrezygnować, aby osiągnąć jakiś cel..

Jeżeli nie wyznaczysz swoich granic wcześniej, to zauważysz je dopiero, jak stracisz cierpliwość

PAMIĘTAJ, ŻE ZAWSZE MASZ WYBÓR - nie wszystkie negocjacje muszą się zakończyć sfinalizowaniem transakcji - powiedzenie „następny interes do zrobienia czeka tuż za rogiem”

WIEDZ JAKI MASZ WYBÓR - NALEŻY OKREŚLIĆ SWOJĄ ALTERNATYWĘ, A TAKŻE DRUGĄ, A NAWET TRZECIĄ MOŻLIWOŚĆ - wypisz wszystkie możliwości na wypadek, gdybyś nie mógł zakończyć negocjacji.

JAKIE MASZ „W PRZECIWNYM RAZIE” - czyli najlepsza rezerwowa opcja

WIEDZ JAK EGZEKWOWAĆ SWOJE GRANICE - nie można być uległym, trzeba ćwiczyć stanowczość..

NIGDY NIE DAJ SIĘ PRZYPRZEĆ DO MURU - swoich granic nie należy odkrywać tuż po rozpoczęciu rozmów. Nigdy nie zaczynaj negocjacji od poinformowania partnera, że nie zamierzasz kupić (sprzedać) powyżej (poniżej) określonej kwoty

Umiejętność odejścia od negocjacji jest także potrzebna.

TRZYMAJ SIĘ TEMATU.

Umiejętność utrzymania dystansu emocjonalnego

Zwycięstwo należy do tego, kto zachowa nieco dystansu do negocjacji.

POJĘCIE SWOJEGO PRZYCISKU PAUZY - to metoda na utrzymanie pewnego dystansu emocjonalnego podczas stresujących sytuacji. Czasem czekanie (chwila milczenia) jest najwłaściwszą reakcją - to czas na uporządkowanie myśli, złapanie oddechu i upewnienie się, że nic ci nie umknęło.

PRZYCIŚNIJ PAUZĘ ZANIM WYRAZISZ ZGODĘ - CHWILA ZASTANOWIENIA przydaje znaczenia Twojej zgodzie.

RÓB PRZERWY, GDY KTOŚ CIĘ NAC ISKA - DECYZJE PODJĘTE POD presją są często niewłaściwe. Nie musisz natychmiast odpowiadać na pytanie, masz prawo do przerwy. Jeżeli druga strona prosi o ,przerwę zastanów się zanim odmówisz. Zgódź się, jeśli widzisz, że partner potrzebuje czasu do zastanowienia lub zmiany stanowiska. W tym samym czasie i Ty możesz skorzystać z przerwy.

Jak radzić sobie z drażliwymi sprawami

Chodzi o zapanowanie nad swoimi emocjami, przejęcie nad nimi kontroli.

Jeżeli naprawdę coś Cię zdenerwowało to najlepiej powiedz o tym drugiej stronie. Najważniejszym czynnikiem negocjacji jest uczciwa komunikacja między stronami.

WYTRAŻANIE ENTUZJAZMU - zawsze powstrzymaj się przed wyrażeniem triumfu kiedy sądzisz, że coś udało Ci się osiągnąć. Triumfalizm to wyrażanie nadmiernego zadowolenia, które do zrozumienia drugiej stronie, że przegrała.

BĄDŹ ASERTYWNY - UMIEJĘTNIE WYRAŻAJ SWOJE POTRZEBY I ŻYCZENIA w taki sposób, aby nikogo nie zranić i samemu nie dać się wykorzystać.

ZATRZYMAJ SIĘ, ROZEJRZYJ I POSŁUCHAJ …ZANIM SIĘ ZDENERWUJESZ.

Słuchanie drogą na szczyt

Słuchanie jest nieodzownym elementem rozmowy i podstawą kontaktów międzyludzkich. Słuchaj nie tylko uszami, ale całym ciałem. Słuchanie jest przyjmowaniem do wiadomości punktu widzenia drugiej strony.

Sprawdzaj czy na pewno słyszysz dokładnie to, co mówi druga osoba. Służy do tego:

• powtarzanie - powtórz słowo po słowie, krótką wypowiedź swego rozmówcy;

• parafrazowanie - własnymi słowami sformułuj myśli, jakie właśnie przekazała Ci inna osoba.

W obu przypadkach przedstaw swoje opinie godnie i z humorem. Spróbuj zacząć od zdania: - Sprawdźmy, czy dobrze Panią/Pana rozumiem…..

Nerwowość jest zwykle powodem nadmiernej gadatliwości.

Aby odnieść sukces w świecie biznesu musisz być doskonałym słuchaczem.

(Rozdz. 9 - strona 105.)

Psychologia pracy i zawodu - pytania powtórzeniowe do egzaminu - III rok - DPZ- studia niestacjonarne,- październik 2011 r.

1. Czym zajmuje się psychologia pracy?

2. Jak osiągnąć równowagę między pracą a życiem?

3. Jakie cechy cenione są u kolegów w pracy?

4. Atrybuty efektywnego zespołu: sprzyjająca atmosfera, prawo krytyki…itd.

5. Typowe funkcje kierownicze (planowanie, itd…)

6. Style kierowania (autokratyczny…itd.) i ich wpływ na postawy pracownicze.

7. Warunki wzmacniające działanie systemu nagród i kar.

8. Na czym polega sztuka bycia pracownikiem?

9. Znaczenie ocen pracowniczych?.

10. Przyczyny wzrostu potrzeby szkoleń (doskonalenia) personelu.

11. Motywacja w pracy - piramida potrzeb A. Maslowa, sposoby motywowania

12. Satysfakcja z pracy - sposoby mierzenia, związek z satysfakcją z życia, wpływ satysfakcji z pracy na zachowania pracownika.

13. Jak spowodować pozytywną reakcję pracowników na zmiany w organizacji?

14. Konflikt w organizacji - jego symptomy, pozytywne i negatywne skutki, fazy rozwiązywania konfliktów.

15. Stres - jego źródła w miejscu pracy, skutki stresu, radzenie sobie ze stresem, zapobieganie.

16. Wypalenie zawodowe - pojęcie, u kogo najczęściej występuje, następstwa, profilaktyka.

17. Pracoholizm - jego właściwości i konsekwencje

18. Mobbing - pojęcie, rodzaje, następstwa i sposoby zwalczania mobbingu.

19. W czym wyraża się ewolucja poradnictwa zawodowego?

20. Jakie umiejętności powinien posiadać dobry negocjator

84

---