Corel23. Do techniki ukierunkowanej na wzrost produktywności jako technikę wspomagającą zaliczamy:

Zarządzanie przez delegację

Jest techniką, która opiera się na założeniu delegowania na pracowników uprawnień do podejmowania decyzji. Oznacza to, że zadania związane z podejmowaniem decyzji wraz z koniecznymi usprawnieniami związane z tymi zadaniami odpowiedzialnością powinny być delegowane na najniższe szczeble organizacyjne. Zasadą jaką przy delegowaniu powinni kierować się przełożeni jest, by delegować tak nisko jak jest to możliwe i jednocześnie w takim zakresie w jakim jest to konieczne. Dla skutecznego stosowania tej techniki zarządzania przez delegowanie konieczne jest istnienie w organizacji systemu norm obowiązujących w procesie zarządzania. Pozwalają one lepiej przewidywać zachowania innych członków organizacji a zarazem ułatwiają spełnienie ich oczekiwań. Kolejnym warunkiem zapewnienia poprawności stosowania tej techniki oraz podnoszącym skuteczność jej działania jest stworzenie sztabów doradczych, których zadaniem jest pomoc merytoryczna pracownikom, na których delegowano rozszerzony zakres uprawnień. Technika zarządzania przez delegowanie może wywoływać tendencję do biurokratyzowania organizacji i trudności w ustalaniu wzajemnych powiązań kompetencyjnych. Jest ona przydatna szczególnie w fazie tworzenia i utrwalania rozwiązań organizacyjnych w nowych instytucjach. Jest również przydatna jako technika odciążająca kierowników wyższego szczebla od podejmowania rutynowych standardowych decyzji i pozwalająca im skupić się na decyzjach strategicznych o podstawowym znaczeniu dla organizacji oraz na decyzjach nietypowych.

Zarządzanie przez cele

Jest drugą techniką przy akceptacji techniki ukierunkowaną na wzrost produktywności.

Jest techniką, której stosowanie opiera się na zbiorze przekonań o ludziach nowoczesnej organizacji. Do najważniejszej z nich należy przekonanie, że ludzie mają potrzebę władzy, autonomii, osiągnięć twórczych a potrzeby te pragną zaspokoić przez pracę.

Kolejnym założeniem jest przekonanie o tym, że poziom kwalifikacji pracowników jest na tyle duży, że każdy z nich może wnieść do organizacji wiedzę, która nawet często nie jest znana przełożonym.

Za następnego założenia wynika, że pracownicy będą ciężej pracować i dłużej dla osiągnięcia własnych celów i będą gotowi koordynować własne postępowanie.

Zarządzanie przez cele jest techniką, w której przełożony wraz z podwładnym wspólnie opracowują cele i określają zakres zadań każdego pracownika oraz jego odpowiedzialność, której zakres jest wyraźnie określony w postaci wymiernych oczekiwanych wyników.

Zarządzanie przez cele można zapisać jako skrót ZPC. Wprowadzenie ZPC wymaga pełnego poparcia przez osoby znajdujące się na najwyższym szczeblu organizacji. Nie jest prostą techniką, którą można wprowadzić w krótkim czasie - wręcz przeciwnie - wymaga dużo czasu.

Sposób postępowania przy stosowaniu ZPC obejmuje kilka sekwencyjnie powtarzalnych etapów. Przełożony proponuje podwładnemu, by ten przedstawił mu wykaz swoich konkretnych celów cząstkowych i zadań, które są konieczne dla osiągnięcia celu głównego. Zarówno cele wybrane przez podwładnego jak i zadania mające doprowadzić do ich realizacji powinny być poddane dekompozycji, dzięki której powstają dwie równoległe piramidy:

1. Piramida uszczegółowionych celów

2. Piramida odpowiadających im szczegółowych zadań

Podwładny powinien również zaproponować w jaki sposób mierzona będzie realizacja jego zadań. Ma ona więc możliwość wywarcia wpływu na to, w jaki sposób oceniane będą efekty.

Podwładny przedstawia przełożonemu swoje propozycje omawiają je wspólnie, negocjują i dochodzą do pisemnego porozumienia w sprawie ostatecznych celów i zadań podwładnego w nadchodzącym okresie czasu. Po upływie tego okresu, na który podwładny zawarł porozumienie z przełożonym powinien on złożyć przełożonemu sprawozdanie z realizacji przyjętych celów i zadań.

Po przyjęciu sprawozdania, cały cykl się powtarza.

Zarządzanie przez cele ZPC: jest techniką powodującą skłonność do autokratycznego kierowania, ograniczenia pracy zespołowej, możliwość powstania zakłamań informacyjnych, jednak harmonizuje potrzeby pracowników z wymaganiami organizacji. Zaletą tej techniki jest jej szeroki opis w literaturze przedmiotu co ułatwia praktyczne zastosowanie w organizacji.

Zarządzanie przez wyjątki w ramach poprawy produktywności. ZPWJ

Jest techniką umożliwiającą różnicowanie problemów występujących w organizacji i sygnalizującą menedżerowi kiedy potrzebna jest decyzja podejmowana przez niego osobiście. ZPWJ opiera się na podziale pracy, delegowaniu odpowiedzialności i prawie wydawania poleceń oraz na szerokiej kontroli.

ZPWJ jest realizowane w 4 fazach.

1. Określenie mierników oceny sytuacji.

2. Wybór kryteriów sukcesu,

3. Porównanie „jest” z tym co „powinno być”

4. Podejmowanie decyzji sprowadzającej się do:

1. Doprowadzenia zgodności wyników z ustalonymi celami,

2. Zrewidowania celów w związku ze zmienionymi warunkami,

3. Wykorzystania nowych możliwości

Mierniki oceny sytuacji jaka może wystąpić w organizacji mogą mieć charakter danych bezwzględnych oddających stan rzeczywisty relacji pomiędzy danymi bezwzględnymi oraz trendów czyli zmian danych w czasie. Mierniki te obrazują kształtowanie się parametrów określonych procesów, zjawisk czy zdarzeń zachodzących w organizacji.

Wybór kryteriów sukcesu

Służy temu, by umożliwić stwierdzenie czy mamy do czynienia z przypadkami wyjątkowymi oraz określenie na jakim szczeblu zarządzania należy podjąć decyzję. Można więc powiedzieć, że kryteria sukcesu są to określone poziomy kształtowania się mierników oceny sytuacji, poniżej lub powyżej których sytuacja staje się wyjątkową i wymaga zaangażowania kierownictwa razem z naczelnym

Porównanie „jest” z tym co „powinno być polega na zestawieniu rzeczywistych wartości mierników oceny sytuacji z przyjętymi poziomami kryterium sukcesu. Prowadzi to do wyboru przypadków wyjątkowych, określenia ich przyczyn oraz podjęcia działań przez odpowiedniego kierownika. Podjęcie takich działań powinno doprowadzić do zlikwidowania przyczyn powstawania sytuacji wyjątkowych, ewentualnie do ustalenia nowych wartości kryterium sukcesu adekwatnych do zmienianych okoliczności. ZPWJ jest techniką pozwalającą na zaoszczędzenie czasu, skoncentrowanie działalności kierowniczej na prawdziwych problemach zarządzania. Ułatwienie i uproszczenie decyzji oraz uwidocznienie kryzysowych tendencji i problemów w organizacji.

24. Techniki ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich.

Konflikty w organizacji zdarzają się wszędzie. Dostrzega się jednak ich negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji oraz w specyficznych warunkach mogą wynikać z niego potencjalne korzyści jakie można osiągnąć dzięki wystąpieniu konfliktu. Podstawową zasadą zarządzania przez rozwiązywanie konfliktów jest przeciwstawianie się pojawieniu sytuacji konfliktowych. Jest to możliwe poprzez ciągłą koordynację realizacji poszczególnych zadań planowych wykonywanych w organizacji. Jest ona prowadzona zarówno w układzie pionowym i poziomym. W celu eliminowania sytuacji konfliktowych technika ta zaleca stworzenie ogólnych założeń rozwiązywania konfliktów w organizacji.

Rozwiązywanie konfliktów w organizacji polega na wieloetapowym systematycznym postępowaniu, które prowadzi do korekt w istniejących zbiorach celów komórek (wydziałów lub działów czy nawet w całej organizacji (firmie). Skutkiem takiego postępowania może być nawet zmiana na stanowiskach kierowniczych. Zaletą tej techniki są dokładnie opisane procedury postępowania ułatwiające praktyczne jej stosowanie. W ramach tej techniki mamy technikę wspierającą zarządzanie przez współudział - jest to technika o kilkudziesięcioletniej historii. Od stosowania tej techniki zależy właściwy klimat dla rozwoju osób zatrudnionych w organizacji jak i samej organizacji. Cel ten jest osiągany poprzez likwidowanie różnic w zakresie władzy posiadanej przez różnych członków organizacji i doprowadzenie w ten sposób do likwidacji jednego z głównych napięć społecznych. Dążenie to może jednak wywołać sprzeczność między sprawnością organizacji a skalą udziału pracowników w podejmowaniu decyzji w organizacji. Zarządzanie przez współudział spełnia oczekiwania w sytuacji, gdy zatrudnieni w przedsiębiorstwie są przygotowani merytorycznie do udziału w podejmowaniu decyzji oraz odczuwają taką samą potrzebę realizacji celów. W przeciwnej sytuacji pomyślne stosownie tej techniki jest niemożliwe.

Technika kompleksowa

Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych. Zgodnie z tą koncepcją, przełożony wspólnie z podwładnym w sposób systematyczny ustala cele dla podwładnego. Cele powinien mieć umiarkowany stopień trudności, być skonkretyzowane, a zarazem takie, aby pracownik skłonny był je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Stosowanie nagrody powinny być bezpośrednio związane i ekwiwalentne do celów osiągniętych przez pracownika. Teoria ta pomaga kierownikom w dopasowaniu nagród do indywidualnych potrzeb pracowników, wyjaśnia oczekiwania, zapewnia sprawiedliwość nagradzania.

25.

STYLE KIEROWANIA

Menedżerowie rozwiązują codziennie wiele problemów. Każdy kierownik w trakcie kontaktów z podwładnymi stosuje jakiś sposób postępowania. Taki systematycznie stosowany przez kierownika sposób postępowania w stosunku do podwładnych nazywa się stylem kierowania.

Często nie wynika on z przemyśleń czy wiedzy na temat możliwych a zarazem odpowiednich sposobów traktowania podwładnych. Jest raczej efektem przypadku czy też intuicji. Jednocześnie kierownicy stosujący różnorodne sposoby postępowania w stosunku do podwładnych uzyskują różne rezultaty. Stąd wynikają pytania: W jaki sposób postępować, by uzyskać jak najlepsze wyniki a to wiąże się z jakim stylem kierowania chcemy działać. Rozróżniamy 3 style kierowania:

1. autokratyczny

2. demokratyczny

3. nieingerujący na zachowania podwładnych

STYL AUTOKRATYCZNY - opiera się na założeniu, że przeciętny człowiek ma niechętny stosunek do pracy. Nie lubi swojej pracy i stara się, stara się unikać obowiązków i odpowiedzialności. Ogranicza swój wysiłek a przy tym jest niesamodzielny sprawowanie kierownictwa w stosunku do tak scharakteryzowanych podwładnych jest nacechowane brakiem zaufania. Menedżer autokrata sam wyznacza swoim podwładnym zadania oraz określa sposoby ich realizacji. Podwładni zaś nie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, ponieważ przełożony nie oczekuje od nich twórczych pomysłów a tylko bezwzględnego posłuszeństwa. W przypadku braku posłuszeństwa - stosuje kary.

STYL DEMOKRATYCZNY - opiera się na założeniu, że przeciętny pracownik chętnie angażuje się w realizację celów, z którymi się identyfikuje i przy stworzeniu odpowiednich warunków jest skłonny ponosić odpowiedzialność i w twórczy sposób rozwiązywać problemy występujące w organizacji. Pracownicy, których przełożony stosuje styl demokratyczny mają prawo udziału w podejmowaniu decyzji podczas, gdy kierownik jedynie określa cel działania. Pracownikom pozostawiona jest swoboda w wyborze metod osiągnięcia tych celów. Skutkiem stosowanie stylu demokratycznego jest mniejsza niż przy stylu autokratycznym ilość wykonywanej pracy jednak uzyskiwane rezultaty są wyższej jakości, bardziej oryginalne. Zespół pracuje równie dobrze, gdy kierownik nadzoruje pracę jak i wówczas gdy przebieg pracy nie nadzoruje.

STYL NIEINGERUJĄCY - Kierownik stosujący ten styl aje członkom zesoiłu pracowniczego dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Stara się nie podejmować żadnych decyzji nie uczestniczy w pracach grupy oraz nie motywuje ani nie kontroluje swoich podwładnych. Skutkiem stosowania tego stylu jest stosunkowo niewielka ilość wykonywanej pracy oraz zła jej jakość. Podwładni kierownika stosującego styl nieingerujący zwykle nie akceptują takiego sposoby postępowania przełożonego i są sfrustrowani pozostawieniem ich samym sobą.. Styl ten ułatwia powstawanie nieformalnych struktur władzy i przejmowanie jej przez autokratycznego przzywódce.

26. GRAFICZNA ILUSTRACJA PROCESU ZARZĄDZANIA

	Wejście X		Procesy przetwarzania T		Wyjście Y
	- materiały - wyposażenie - energia - personel - informacje - kapitał		- operacje technologiczne, kontrolne, transportowe, magazynowe - operacje usługowe		-wyroby przemysłowe - usługi przemysłowe (serwisowe) - odpady produkcyjne
			ZARZĄDZANIE

Między członkami organizacji zachodzą różnorodne więzi. Najważniejsze dla powodzenia organizacji są relacje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Pomiędzy nimi zachodzi proces kierowania (ludzie), sterowania (procesami) i zarządzania całą firmą. W Procesie zarządzania można wyróżnić 3 podstawowe składniki:

1. Obiekt (organ) zarządzający

2. Obiekt (elementy) zarządzania

3. relacje występujące pomiędzy nimi.

Organ zarządzający przekazuje obiektom czyli elementom zarządzania zadania w postaci:

1. Zadań

2. Poleceń

3. norm

4. nakazów

5. zakazów

Nazywane są one stanami zadanymi. Obiekty (elementy) zarządzane przekazują organowi zarządzającemu informacje o stopniu realizacji stanu zadanego. Organ zarządzający przekazuje obiektom zarządzanym zadania korygujące powodujące korektę od stanów zadanych jeśli takie odchylenia powstają.

Pojęcie SPRAWNIE rozumiane jest jako wykorzystanie zasobów organizacji mądrze i bez zbędnego marnotractwa. Natomiast pojęcie SKUTECZNIE należy rozumieć w ten sposób, że działanie menedżera powinno zakończyć się powodzeniem.

27. Funkcja „planowanie”- wszechstronny proces w którym kierownicy formułują cele organizacji i ustalają plan ich osiągnięcia.

Funkcja „organizowanie”- proces przez który praca dzielona jest na zadania i grupy ze sobą związanych zadań.

Funkcja „zatrudnianie” - funkcja, dostarczająca organizacji najcenniejszego zasobu-ludzi, którzy będą wykorzystywać swoje siły do realizacji misji i celów organizacji.

Funkcja „kierowanie” - jest funkcją zarządzania dzięki której plany i obsadzone przez członków organizacji struktury są mobilne. Poprzez komunikowanie, motywowanie (mające dwie postaci - finansowa, pozafinansowa) oraz przywództwo, managerowie wyzwalają tkwiącą w organizacji energię i umiejętności.

Funkcja „kontrolowanie” - mechanizm, który łączy pozostałe funkcje zarządzania z celami organizacji. Przez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy postępy odczynione przez organizację.

28. Podejście organizacyjne do procesu zarządzania polega na rozpatrywaniu procesów zarządzania przez pryzmat cyklu działania zorganizowanego, który w prostej postaci składa się z 3 etapów:

Preparacji (przygotowania)

Realizacji

Kontroli

W tym podejściu do procesu zarządzania wyróżnia się szereg czynności wykonywanych przez zarządzających, które umożliwiają realizację procesu zarządzania. Można wskazać tu:

Wybór zadania

Przekonanie podwładnych do ogólnie sformułowanego zadania

Określenie zadań szczegółowych, terminów i sposobów wykonania

Stworzenie podwładnym warunków do realizacji zadania

Zastosowanie odpowiednich metod i technik zarządzania

Nadzór bieżący i kontrola kierownicza zadań

Podejście decyzyjne polega na ujmowaniu procesu zarządzania jako ciągu decyzji kierowniczych. Skupia się na decyzjach podejmowanych przez managerów.

Podejście sytuacyjne za punkt wyjścia bierze punkt odniesienia, że nie ma uniwersalnych zasad odnoszących się do procesu zarządzania, abstrakcyjnych od realiów konkretnej rzeczywistości i dlatego też zarządzanie należy rozpatrywać w kontekście warunków, w jakich odbywa się ten proces.

Podejście funkcjonalne (MODEJ SYSTEMU PRODUKCYJNEGO W GOSPODARCE RYNKOWEJ(rys.)) polega na rozpatrywaniu procesu zarządzania z punktu widzenia funkcji kierowniczych takich jak: planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie i motywowanie, kontrolowanie.

29 SYSTEM ZARZĄDZANIA

Jest częścią składową całego systemu organizacyjnego. Leon Krzyżanowski stwierdza, że przez system zarządzania organizacją rozumiemy uporządkowany zbiór instrumentów reguł i procedur zarządzania oraz aparat zarządzający organizacją, który powiązany jest z jej otoczeniem rozlicznymi relacjami. W takim ujęciu systemu zarządzania instrumenty reguły i procedury zarządzania tworzą konceptualną warstwę systemu zarządzania, zaś kadry kierownicze z ich wyposażeniem materialno - techniczno - informatycznym składające się na aparat zarządzający tworzą materialną realną warstwę systemu zarządzania organizacją.

REGUŁY ZARZĄDZANIA

Określają utrwalone w organizacji sposoby realizowania różnych zadań. Przykładami mogą tutaj być zasady konstruowania planów działalności (np. plany zajęć na studiach), reguły tworzenia struktur organizacyjnych czy wprowadzenia zmian w organizacji. Reguły zarządzania powodują, że realizacja zadań, których dotyczą jest sprawniejsza, bardziej przewidywalna i wymaga mniejszego osobistego zaangażowania menedżerów.

PROCEDURY ZARZĄDZANIA

Są to z góry określone, wykonywane w odpowiedniej kolejności ciągi operacji zmierzające do realizacji zadań kierowniczych. Wśród procedur zarządzania na podkreślenie zasługują procedury.

1. Podejmowania i optymalizacji decyzji kierowniczej. Prognostyczne i planistyczne oraz marketingowe czy badawczo rozwojowe

2. Technologiczne, techniczno organizacyjne, techniczno - ekonomiczne, dotyczące projektowania, realizacji procesów realnych w przedsiębiorstwie, niwelujące ujemny wpływ na organizację zakłóceń występujących w otoczeniu. Procedury wdrażania innowacji zachowanie wysokiej jakości i produktów i działania czy nawet procedury kontrolne

Do procesów realnych zaliczamy proces gospodarowania, który regulowany jest przez określone funkcje. Do funkcji tych zaliczamy: funkcję marketingową, produkcyjną, logistyczną, kadrową, prognozowania, planowania itp. Itd.

3. Organizacyjne i organizatorskie to:

1. regulaminy pracy

2. instrukcje postępowania w typowych sytuacjach organizacyjnych

kadrowo - płacowe wśród, których można wymienić:

1. procedury oceny,

2. obsady stanowisk,

3. awansowania i selekcji pracowników

4. szkolenia

5. Premiowania

6. wynagradzania pracowników

4. Dotyczące badania zachowań organizacyjnych czyli ujawnianie konfliktów organizacyjnych i zarządzania nimi oraz wpływania na zachowania pracowników.

30 Biorąc pod uwagę funkcje pełnione przez przywódcę, należy uwzględnić unikalną rolę, jaką pełni on w organizacji.
Wymagania w tym zakresie są następujące:
Tworzenie atrakcyjnej i przekonującej wizji firmy - podstawową rolą lidera jest zaproponowanie organizacji wizji jej istnienia; wizja ta musi być atrakcyjna i rzeczowa, bowiem tylko tak sformułowana może zainspirować i zachęcić ich do wspólnej realizacji.
Tworzenie klimatu zaufania - rolą lidera jest budowa w organizacji klimatu zrozumienia i zaufania; do tego celu potrzebne są następujące elementy:
- zgodność słów i czynów (liderzy nie mogą sobie pozwolić na mówienie jednego, a robienie czegoś całkowicie odmiennego, bowiem tylko zgodność deklaracji słownych z czynami pozwala na budowę klimatu zaufania)
- stabilność zaufania (lider nie może pozwolić sobie na brak konsekwencji w swoim działaniu).
Kreowanie sukcesu - dla lidera porażka jest okazją do spróbowania nowego rozwiązania, zastosowania niekonwencjonalnej metody - dzięki temu liderzy potrafią osiągać sukces tam, gdzie inni nie; liderzy czerpią korzyści z porażek, które wymagają analizy i wyjaśnienia, refleksji nad tym, co zaszło.
Dzielenie się władzą - rolą liderów jest nadawanie uprawnień pracownikom, oddawanie władzy, jaką sami posiadają, z czego osiągają następujące korzyści:
- motywowanie pracowników do jeszcze bardziej efektownych działań, ponieważ cenią sobie fakt, iż im zaufano;
- potwierdzenie przekonania pracowników, że się liczą i są potrzebni;
- nadawanie ich pracy większego sensu;
- pomoc w wychowaniu nowego pokolenia liderów.
Tworzenie właściwej struktury organizacyjnej - lider potrafi tak zorganizować firmę, by potrafiła ona sprostać zachodzącym w jej otoczeniu zmianom. Struktura taka charakteryzuje się zazwyczaj spłaszczeniem, decentralizacją, elastycznością, zdolnością adaptowania.

31 Podsystem informacyjno-decyzyjny zarządzania powinien opierać się na następujących zasadach:
- informacje muszą być dostosowane treścią i zakresem do potrzeb poszczególnych szczebli zarządzania; zapotrzebowanie na informacje wynika z zadań i funkcji odbiorcy;
- szybkość i częstotliwość informacji powinna zapewniać ich efektywne wykorzystanie w podejmowaniu decyzji;
- drogi przepływu powinny być dostosowane do struktury organizacyjnej, powinny także uwzględniać postulat przepływu najkrótszą drogą.
Głównym elementem analizy systemu informacyjno - decyzyjnego, wg danych siatki decyzyjnej, jest korelacja ilości rodzaju informacji, które przepływają przez poszczególne szczeble zarządzania z procesem podejmowania decyzji. Na system ten składa się sprzężenie obiegu informacji z systemem ich przetwarzania oraz stanowisk, na których podejmowane są decyzje. System ten jest elementem systemu zarządzania, który przy wykorzystaniu możliwych środków zapewnia kierownictwu organizacji informacje, pozwalające na podejmowanie terminowych efektywnych decyzji.
Elementami systemu informacyjno - decyzyjnego są:
- przetwarzane informacje,
- procesy przetwarzania,
- środki techniczne(komputery),
- stanowiska decyzyjne.

32 Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

• środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)

• środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

33. Menedżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania

W szczególności jest to ktoś, kto planuje, podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Zadania i usługi wykonywane przez menedżera są specyficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie organizacji.

Menedżer wykonuje następujące zadania

1. określa cele- określa co powinno je stanowić, ustala cele wycinkowe dla każdej dziedziny decyduje o tym co należy zrobić, aby je osiągnąć. Przekazuje informacje o tych celach ludziom, od których pracy zależy ich realizacja.

2. Organizuje pracę i struktury

3. Analizuje działania, podejmuje decyzje oraz klasyfikuje pracę, dzieli ją na określone zadania i przydziela odpowiednim stanowiskom pracy, grupuje je w komórki organizacyjne, dobiera ludzi do zarządzania i do zadań, które należy wykonać

4. Motywowanie i pomiar - stosuje odpowiednie nagrody za dobrze wykonaną pracę, prowadzi określoną politykę awansów, wykorzystuje system stałego wzajemnego porozumiewania się z podwładnymi

5. Dokonuje pomiaru - ustala kryteria ocen, analizuje wyniki pracy podwładnych, ocenia je i interpretuje a także informuje podwładnych i zwierzchników o wynikach swoich analiz.

6. Rozwija ludzi - od sposoby w jaki podchodzi do tego zadania zależy czy podwładny będzie się łatwiej czy trudniej rozwijać. Stwarza odpowiednią atmosferę w pracy i warunki w różnym stopniu stymulujące rozwój podwładnych

---