I. PODSTAWOWE POJĘCIA NAUKI ZARZĄDZANIA

 

1. Definicje organizacji

Organizacja to jakakolwiek wyodrębniona dostatecznie z otoczenia całość ludzkiego działania skierowana na osiąganie jednego lub więcej celów. Cel lub cele są nieodłączną cechą każdej organizacji.

 

Na sposób zorganizowania danej organizacji składają się jej części wyodrębniane w rozmaity sposób (np. zasoby ludzkie i rzeczowe, podmioty, przedmioty, wymiary przestrzenne i czasowe działania, stosunki między ludźmi, powiązania materialne i duchowe itp.

 

Definicja organizacji wg. J. Zieleniewskiego brzmi:

Organizacja jest to całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.

 

Nazwa „organizacja” może być stosowana w dwóch znaczeniach:

Ⴗ w znaczeniu atrybutowym: na określenie sposobu zorganizowania wyodrębnionej z otoczenia, ale równocześnie powiązanej z nim celowej całości działania ludzkiego, czyli na oznaczenie struktury organizacyjnej tego działania obejmującej rodzaje części i rodzaje powiązań między nimi; organizacja rozumiana jest tu jako cecha, czyli atrybut ludzkiego działania

Ⴗ w znaczeniu rzeczowym: jest to jakiekolwiek zorganizowane działanie ludzkie, czyli działanie charakteryzujące się celowym sposobem zorganizowania (mającego cechy organizacji); pojęcie organizacji interpretowane jest jako rzecz obiektywnie i empirycznie istniejąca.

 

Podstawowe cechy organizacji:

Ⴗ celowość, czyli nastawienie organizacji na osiąganie jednego lub więcej celów

Ⴗ sposób zorganizowania, czyli celowe połączenie składników ludzkich, rzeczowych, czasowych i przestrzennych, dające w efekcie strukturę (budowę) organizacyjną całości

Ⴗ wyodrębnienie z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z nim przez cel lub cele i sposób

zorganizowania

Ⴗ poddanie kierowaniu, czyli oddziaływaniu zmierzającemu do osiągnięcia celu lub celów

działania

 

 

 

2. Definicje kierowania, zarządzania, administrowania i rządzenia

 

Definicja kierowania:

Kierowanie polega na takim oddziaływaniu podmiotu kierowania na obiekt kierowany, aby obiekt ten zachowywał się, działał czy funkcjonował w kierunku osiągnięcia postawionych celów, w szczególnym przypadku - jednego celu.

 

Kierować można zachowaniem jednego człowieka, działaniami grup lub zespołów ludzi albo funkcjonowaniem różnego rodzaju urządzeń i mechanizmów. Kierowanie jest nieodłączną cechą wszelkiej organizacji ludzkiego działania. Nawet w przypadku zorganizowanego działania całkowicie indywidualnego, kiedy brak jest form i metod zewnętrznego kierowania nim, w działaniu tym występuje kierowanie w specyficznej formie tzw. samokierowanie: podmiot działania sam kieruje swoim działaniem.

Administrowanie jako działalność kierownicza wykrystalizowało się wcześniej niż zarządzanie. W literaturze amerykańskiej termin administration odnoszony był najczęściej do kierowania instytucjami niegospodarczymi ( publiczne szkolnictwo, ochrona zdrowia, kierowanie innymi instytucjami publicznymi). Czym się różni administrowanie od zarządzania? W administrowaniu przeważa rutyna. Rozwiązania dotyczące struktur i procedur są z reguły sformalizowane w postaci przepisów obowiązujących w skali organizacji. W przypadku administrowania sprawami państwowymi przepisy te mają w większości charakter norm powszechnie obowiązujących. Administrowanie ogranicza się głównie do organizowania wykorzystując tylko niektóre elementy motywowania i formalnej kontroli. Budżety instytucji administracyjnych mogą spełniać przynajmniej częściowo rolę planów.

Reasumując administrowanie można określić jako:

Administrowanie jest to częściowe, niepełne zarządzanie, oparte na podległości i wydawanych przez instancję zwierzchnią dyrektywach (instrukcjach), z reguły sformalizowanych.

Rządzenie odnosi się przede wszystkim do organów wykonawczych władzy państwowej, stanowi domenę działalności rządu. Rządzenie charakteryzuje się znacznym, większym niż zarządzanie stopniem uregulowania prawnego. W państwie aspirującym do demokratycznych zasad sprawowania władzy rządzenie będąc procesem jej sprawowania, musi oznaczać prowadzenie i realizowanie polityki państwa.

 

Zarządzanie jest rodzajem działalności kierowniczej. Wg. Stonera i Wankla pojęcie zarządzania zdefiniowane zostało jako:

Zarządzanie jest to wysoko wykwalifikowana działalność kierownicza posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym, a nawet wyrafinowanym motywowaniem, a także niezbędnym minimum kontroli.

Zarządzanie- zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie i przewodzenie, skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

3. Główne dziedziny (funkcje) zarządzania

Współczesna teoria nauki zarządzania wyróżnia cztery jego funkcje, których części składowe ukazane są w poniższej tabeli.

Tab. 1. Główne dziedziny zarządzania i ich części składowe

Dziedzina zarządzania	Działania (czynności) składające się na poszczególne dziedziny zarządzania
Planowanie  Polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania oraz na formułowaniu celów działania, dostosowanych do tego układu	Gromadzenie informacji o zasobach, potrzebach, szansach; analiza diagnostyczna, analiza SWOT
		Prognozowanie - studiowanie dostępnych prognoz i sporządzanie własnych
		Programowanie - ustalanie celów i środków ich realizacji
		Bilansowanie, koordynowanie i optymalizacja treści planów
		Pomoc informacyjna i metodyczna w opracowaniu planów przez podległe organizacje lub komórki organizacyjne
	Organizowanie Polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewne bardziej lub mniej trwałe zespoły działań	Grupowanie czynności i pracowników w komórki i zespoły komórek (zakłady, wydziały, oddziały, stanowiska pracy itp.)
		Przydzielanie zadań, prac, narzędzi i materiałów
		Kształtowanie więzi współpracy i podległości między komórkami
		Delegowanie i rozgraniczanie uprawnień
	Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych, sprecyzowanie reguł postępowania dla całej organizacji
Motywowanie  istotą motywowania jest takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracowników aby ukierunkować ich działania na realizację celów organizacji	Dobór pracowników, informowanie, instruowanie, dopasowanie pracownika do pracy i odwrotnie
		Wyznaczanie i uzgadnianie zadań oraz miar ich spełnienia; mierzenie efektów pracy
		Wyznaczanie wynagrodzeń w tym premii
		Ocena i rozwój pracowników, w tym na stanowiskach kierowniczych
		Stosowanie bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich; wychowanie młodych pracowników
	Kontrola istotą funkcji kontrolowania jest porównywanie stanu rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustalenie odchyleń od wzorca i ich przyczyn	Identyfikacja obowiązujących celów, zadań i miar ich spełnienia oraz ustalenie procedur kontroli
		Kontrola wykonywanych zadań i analiza efektów, zalecenia pokontrolne - merytoryczne
		Kontrola przez system finansowy - kontrola bilansów, rachunku wyników, cash flow (przepływów pieniężnych), analiza wskaźnikowa
		Formułowanie zaleceń pokontrolnych na potrzeby usprawnienia planowania, organizowania i motywowania

 

Obecnie istota funkcji zarządzania rozłożonych na poszczególne czynności w powyższej tabeli rozumiana jest następująco (wg. Stoner'a i Wankla):

Ⴗ Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.

Ⴗ Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji.

Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiąganie takiej koordynacji.

Ⴗ Przewodzenie (motywowanie) określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i

wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez

wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich

możliwości.

Ⴗ Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do

swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się

wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

 

Peter Drucker amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania wyróżnia siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie:

1. zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

2. zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze

3. zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji.

4. zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

5. zarządzanie wymaga komunikowania się.

6. zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

7. zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Szkoła klasyczna

Szkoła klasyczna ma dwa rozgałęzienie naukową organizację pracy , która troszczyła się o zwiększenie wydajności warsztatu produkcyjnego i robotnika i klasyczną teorię organizacji, która zajmowała się złożonymi organizacjami, jak fabryki.

Prekursorzy naukowej organizacji

• Robert Owen
  Rola kierownika polega przede wszystkim na wdrażaniu reformy - lepsze warunki życia pracowników nieuchronnie prowadzą do zwiększenia produkcji i zysków. Wprowadził też codzienną jawną ocenę.

• Charles Babbage
  Był jednym z najwcześniejszych zwolenników podziału pracy.

Naukowa organizacja pracy - Taylor

Oparł swój system zarządzania na pomiarach i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej. Rozkładał każde zadanie na elementy i projektował najszybsze i najlepsze metody wykonania każdej części pracy. Wprowadził też system zróżnicowanych stawek akordowych.

Zasady u podłoża metody:

• opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania

• naukowy dobór pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę do której się najlepiej nadaje.

• naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika

• bezpośrednia, przyjazna współpraca między kierownictwem i pracownikami

Współtwórcy naukowej organizacji

• Gantt
  → Odszedł od stawek akordowych. Zamiast tego, każdy pracownik po zrealizowaniu zadania otrzymałby półdolarową premię za dzień. Dodatkowo nadzorca otrzymałby premię za każdego pracownika, który wykonał zadanie i dodatkową premię, jeśli zadania wykonaliby wszyscy pracownicy.
  → Wykorzystał jawną ocenę pracownika.
  → Zapoczątkował system wykresów programowania produkcji, nazwany „wykresami Gantta”

• Gilbrethowie
  → Według Lillian naukowa organizacja miała jeden cel - ułatwienie robotnikom zrealizowania w pełni ich potencjału jako istot ludzkich.
  → Frank odkrył, że wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu ograniczało jednocześnie zmęczenie.
  → Razem opracowali trójpozycyjny plan awansów - każdy pracownik wykonuje swoją pracę, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojego następcę.

Osiągnięcia i ograniczenia naukowej teorii organizacji

Osiągnięcia:

• podział pracy, będący początkiem linii montażowej

• techniki sprawnościowe - można udoskonalić sposób wykonania zadania

• naukowy dobór i doskonalenie pracowników

• projektowanie metod pracy - poszukiwanie najlepszego sposobu

Ograniczenia:

• rewolucja umysłowa, do której odwoływał się Taylor nie nastąpiła

• finansowe korzyści nie są jedyną sprawą mającą znaczenie dla robotników

• nie dostrzegali ludzkiego dążenia do zadowolenia z pracy

Klasyczna teorii organizacji - Fayol

Zakładał, że kierowanie jest umiejętnością jak każda inna.

Podział działalności gospodarczej na ściśle ze sobą powiązane czynności:

• techniczne - wytwarzanie wyrobów

• handlowe - kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów

• finansowe - pozyskiwanie i użytkowanie kapitału

• ochronne - strzeżenie pracowników i własności

• rachunkowe - rejestrowanie i obliczanie kosztów, zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansów itp.

• kierownicze

Kierownicze są najbardziej zaniedbaną dziedziną w organizacjach.

Definiował zarządzanie za pomocą pięciu funkcji:

• planowania - obmyślanie kierunku działania, umożliwiającego zrealizowanie celów

• organizowania - zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie

• rozkazywania - wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie, by wykonywali swoje zadania

• koordynowania - zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów

• kontrolowania - sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania

Zasady zarządzania:

• podział pracy

• autorytet (nie tylko formalny, ale i osobisty)

• dyscyplina

• jedność rozkazodawstwa (polecenia dotyczące danej operacji od jednej osoby)

• jednolitość kierownictwa (operacje prowadzące do jednego celu pod nadzorem jednego kierownika)

• podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

• wynagrodzenie

• centralizacja - decentralizacja (wyważone)

• hierarchia

• ład - wszystko i każdy ma swoje miejsce

• odpowiednie traktowanie personelu

• stabilność personelu - mała fluktuacja

• inicjatywa

• esprit de corps - poczucie przynależności do zespołu

Osiągnięcia i ograniczenia klasycznej teorii organizacji

Osiągnięcia:

• teza, że umiejętności kierownicze potrzebne są we wszystkich rodzajach działalności

• kierownika można wyszkolić

• ta teoria została przyjęta przez praktykujących kierowników lepiej niż jakakolwiek inna

Ograniczenia:

• gdy otoczenie organizacji niestabilne, zasady te mniej odpowiednie

• zasady są zbyt ogólnikowe na potrzeby dzisiejszych organizacji

Teorie przejściowe, zorientowane na ludzi

Powstały w ramach szkoły klasyczne, lecz dały podstawę dla szkół behawioralnej i ilościowej.

Follet

→ Pełną osobowość można uzyskać jedynie będąc członkiem grupy. Robotnicy i kierownicy mają więc wspólne cele jako członkowie tej samej organizacji.

→ Przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu, lecz skutkiem jego większej wiedzy i specjalizacji.

Sheldon - filozofia zarządzania

→ Przedsiębiorstwo ma wobec społeczeństwa zobowiązania i dla kierownictwa etyka ma znaczenie równie zasadnicze jak ekonomia.

→ Dobra i usługi powinny być dostarczane po możliwie najniższych cenach.

→ Robotnicy powinni być traktowani sprawiedliwie i uczciwie.

→ Każdy kierownik musi kojarzyć sprawnościowe wartości naukowej organizacji z etyką służby społeczeństwu, zgodnie z trzema zasadami:

• polityka warunki i metody przemysłu przyczyniać się będą do dobrobytu społeczności

• kierownictwo będzie dążyć do interpretowania najwyższej moralnej sankcji społeczności jako całości, aby wprowadzić w życie te ideały sprawiedliwości społecznej, które są akceptowane przez najbardziej bezstronną cześć opinii społecznej

• kierownictwo podejmie inicjatywę podnoszenia ogólnego poziomu etyki i koncepcji sprawiedliwości społecznej

Barnard

→ Przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie utrzymywać się jedynie wtedy, gdy zarówno cele organizacji oraz potrzeby pracujących dla niej osób są utrzymywane w stanie równowagi.

→ Dostrzegł znaczenie organizacji nieformalnej.

Teorie przejściowe pomiędzy klasykami a behawiorystami

Psychologia przemysłowa - M*nsterberg

Wydajność można podnieść trzema sposobami:

• wyszukanie najodpowiedniejszego robotnika - najlepszego wykonawcę danej pracy

• stworzenie najlepszej możliwej pracy - idealnych warunków psychologicznych zwiększania produkcji

• wywieranie wpływu psychologicznego - „najlepszy możliwy efekt” na motywację pracowników

Ruch stosunków współdziałania - Mayo

Stosunki współdziałania - sposób wzajemnego oddziaływania kierowników i pracowników

Eksperymenty Hawthorne - Próby ustalenia wpływu jakości oświetlenia na wydajność pracowników. Gdy poprawiano oświetlenie - wydajność rosła. Rosła także wtedy, gdy pogarszano oświetlenia. I co ciekawsze rosła również w grupie kontrolnej.

W nowej serii eksperymentów stosowano wiele zmiennych: zwiększono płace, wprowadzono przerwy na odpoczynek, skrócono tydzień i dzień pracy. Wydajność miał w czasie tendencję wzrostową, lecz rosła i opadała w sposób przypadkowy.

Wnioski - pracownicy lepiej pracują, gdy kierownictwo troszczy się o nich i nadzór poświęca im szczególną uwagę - efekt Hawthorne.

Nieformalne grupy robocze, czyli społeczne środowisko pracowników wywiera wilki wpływ na wydajność pracy. Koncepcję człowieka racjonalnego należy zastąpić koncepcją człowieka społecznego, motywowanego potrzebami społecznymi

Osiągnięcia i ograniczenia ruchu stosunków współdziałania

Osiągnięcia:

♥ podkreślanie potrzeb społecznych

♥ pokazali znaczenie stylu kierowania i zrewolucjonizowali kształcenie kierowników (umiejętności międzyludzkie)

♥ zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy

Ograniczenia:

♠ badania miały wiele wad metodologicznych

♠ koncepcja człowieka społecznego nie w pełni opisuje człowieka w miejscu pracy

♠ społeczne środowisko jest tylko jednym z wielu powiązanych czynników kształtujących wydajność

Szkoła behawioralna

Organizacja to ludzie!

Behawioryści jak Argyris, Maslow i McGregor wyjaśniali motywację człowieka przez koncepcję człowieka samorealizującego się.

Piramida Maslowa

Późniejsi behawioryści zastąpili ten model motywacji przez koncepcję „człowieka złożonego”. Kierownik powinien wiedzieć, że nie ma dwóch dokładnie takich samych osób i dostosowywać swoje dążenia do wpływania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb.

Osiągnięcia i ograniczenia szkoły nauk behawioralnych

♥ wnieśli wiele do naszego pojmowania motywacji jednostki, zachowań grupowych, stosunków międzyludzkich w pracy i znaczenia pracy dla ludzi

♠ wielu kierowników uważa te modele za zbyt skomplikowane i abstrakcyjne, a więc mało przydatne do konkretnych problemów

♠ żargon naukowy ogranicza rozpowszechnianie teorii

♠ różniące się zalecenia do rozwiązania określonego problemu

Szkoła ilościowa - teoria decyzji

W czasie wojny powstały grupy badań operacyjnych złożone ze specjalistów różnych dziedzin. Okazało się później, że są one przydatne także w czasie pokoju, do rozwiązywania problemów przemysłowych. W miarę rozwoju komputerów powstała z nich tak zwana szkoła teorii decyzji. Polega ona na tym, że najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu właściwych działań. Zespół buduje matematyczny model symulujący problem. Przez zmianę wartości zmiennych modelu można określić skutki każdej zmiany. W końcu zespół przedstawia kierownictwu racjonalną podstawę podjęcia decyzji.

Osiągnięcia i ograniczenia teorii decyzji

♥ metody tej teorii są jedną z zasadniczych części arsenału decyzyjnego większości dużych organizacji

♠ nie potrafi jeszcze skutecznie rozwiązywać problemów dotyczących człowiek a przedsiębiorstwie

♠ koncepcje i język tej teorii są zbyt skomplikowane aby można je było łatwo zrozumieć i wdrożyć

♠ kierownicy mają zbyt mały udział przy tworzeniu metod podejmowania decyzji, aby wdrożyć je z powodzeniem

♠ teoretycy nie wykorzystują w pełni swoich możliwości, gdyż są zbyt oddaleni od problemów i ograniczeń, z którymi kierownicy stykają się w praktyce

Rozwój teorii organizacji i zarządzania

Możliwe kierunki:

♦ dominacja jednej z głównych szkół

♦ rozbieżność - każda ze szkół pójdzie własną ścieżką

♦ zbieżność - będą się wzajemnie upodabniać, przy zacieraniu granic między nimi

♦ synteza - nowy sposób podejścia, dzięki integracji punktów widzenia istniejących szkół

♦ rozdrobnienie

Podejście systemowe

Dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Jest to spojrzenie na organizację jako na całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. Wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.

Terminy:

♣ podsystemy - części składające się na całość systemu

♣ synergia - całość jest większa od sumy jej części

♣ system otwarty - współdziała z otoczeniem (zamknięty nie współdziała)

♣ granice systemu - sztywne lub elastyczne

♣ przepływ - informacji, materiałów i energii (w tym także ludzkiej)

♣ sprzężenie zwrotne - w miarę postępu operacji systemu przekazuje się informację do właściwych ludzi lub ewentualnie do komputera do oceny przebiegu prac i w razie potrzeby jego korekty

Podejście sytuacyjne

Metoda skuteczna w jednej sytuacji niekoniecznie musi się sprawdzić w innej. Zadaniem kierowników jest zatem ustalenie, jaka metoda, w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie okaże się skuteczna dla osiągnięcia celów kierownictwa.

Podejście to stara się ustalić, które czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub zagadnienia i wyjaśnić funkcjonalne współzależności między powiązanymi czynnikami.

---