Kultura Organizacyjna - Z tego, że się jest częścią danej organizacji, wynika, iż się jest częścią jej kultury. Sposób, w jaki się postępuje wywiera ogromy wpływ na efektywność organizacji. Każda organizacja posiada własną kulturę, która jest wypadkową zarówno działań przemyślanych i zamierzonych, jak i przypadkowych. Zawiera ona elementy formalne jak i nie formalne.

• Definicje - czym jest kultura organizacyjna?

Definicja kultury organizacyjnej nie osiągnęła stadium określoności i bezdyskusyjnej jednoznaczności. Można wyróżnić przynajmniej trzy podejścia w ramach, których konstruowane są szczegółowe definicje kultury organizacyjnej.

1. Kultura to coś, co organizacja ma. Kultura jest pewnym podsystemem organizacji, jej częścią składową. Organizacja ma strukturę, zasoby, dostawców i odbiorców.

2. Organizacja jest kulturą. Każda organizacja jest pewną unikalną konfiguracją zjawisk i procesów. Organizacja nie tyle istnieje statycznie, ile — dynamicznie —"dzieje się" w pewien określony sposób. Jest procesem tworzącym swoją historię, scenariusz i swoją przyszłość.

3. Kultura organizacyjna to pojęcie, pozwalające sprawniej i trafniej opisywać

i analizować werbalnie funkcjonowanie organizacji. Kultury organizacyjnej nikt

nigdy nie dotknął, ale możemy to pojęcie zdefiniować i dzięki temu zwiększyć

komunikatywność i trafność tekstów opisujących organizacje.

Na szczęście, bez względu na wyznawaną orientację, badacze zajmujący się

problematyką kultury organizacyjnej zgodni są, co do tego, że:

1) kultura w organizacji istnieje,

2) kultura stanowi źródło pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości firmy i jej zewnętrznego wizerunku,

3) kultura każdej organizacji jest niepowtarzalna (unikalna).

Co pozwala dostrzec wspólny mianownik prowadzonych badań.

Na gruncie wymienionych podejść powstało wiele definicji kultury organizacyjnej. Jak łatwo zauważyć, różni autorzy wskazują rozmaite aspekty i przejawy kultury organizacyjnej, prezentując je, jako kluczowe składniki proponowanych definicji.

Poniżej podane są przykłady definicji:

- zaczerpnięte z pracy L.Zbiegień-Maciąg: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, WN PWN, Warszawa 1999 s. 15-18.

Kultura organizacji jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który, muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli sami chcą być zaakceptowani, jako pracownicy. Nowi członkowie w mniejszym lub większym stopniu zaczynają się do tego stosować. Sposób myślenia i działania wynika częściowo ze wspólnych poglądów, wartości, norm - od typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach. (Jacques 1951)

Kultura jest zbiorem norm, wartości, do których pracownicy się stosują, zawiera w sobie hierarchię wartości, wynagrodzenie, rozwój kariery, lojalność i władzę,

współuczestnictwo, wzajemne komunikowanie się, innowacyjność. („Przegląd

Organizacji" 1991, nr 1)

Kultura organizacji polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach, które wypełniają lukę między tym, co zapisane, a tym, co się rzeczywiście dzieje. Dotyczy ona wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm. (Deshapande i Parasurman 1987)

Kultura organizacji to wszelkie pojęcia, wartości, normy i przekonania, które są w firmie akceptowane i przestrzegane przez wszystkich lub przez większość. Działają one, jako system, tzn., że elementy oddziałują na siebie wzajemnie i są od siebie zależne. Owa kultura jest jednym z centralnych czynników pozwalających firmie przetrwać.(Schenplein 1988)

Kultura organizacyjna obejmowałaby, zatem podzielane zbiorowo w danej organizacji i głoszone systemy wartości, potoczne i często nieuświadomione założenia oraz związane z nimi obowiązujące członków danej organizacji reguły działania, a także całą sferę symboliczną funkcjonowania organizacji (...), język organizacyjny, ideologie, mity, przekonania, systemy wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji (Konecki 1994).

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada , jak pracuje i co uważa za ważne (R.W. Geiffin)

Kultura organizacji to zbiór norm, zachowań, pojęć, wartości, rytuałów i ceremonii, postaw i przekonań podzielanych przez członków danej organizacji

( S.R. Olson)

Kultura organizacji to system wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie, w wyniku, którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości

( J. Przybyło)

Te i inne definicje kultury organizacyjnej, oraz powszechne przekonania dotyczące treściowej zawartości tego pojęcia pozwalają na wskazanie pewnych podstawowych elementów, niekwestionowanych "prawd" dotyczących kultury organizacyjnej:

1. Kultura jest zawarta, ukryta w umysłach i sercach ludzi, bo oni tworzą organizację — są organizacją. Sama kultura nie stanowi żadnej formy bytu, który mógłby być obserwowany bezpośrednio.

2. Kultura ma charakter wspólnego podzielania poglądów, tworzenia i nadawania wspólnych sensów, reagowania i współodczuwania.

Kultura organizacyjna uwypukla to, co wspólne (a nie to, co różne), scala, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza niepewność. To „społeczny klej"

3. Kultura to całość ludzkich sposobów życia w grupach, całość stosunków

międzyludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów poznawania świata, sposobów reagowania, zaspokajania potrzeb, bezpieczeństwa, pewności, komfortu psychicznego. Wzorce stanowiące treść kultury organizacyjnej są założeniami zwykle niepoddawanymi refleksji.

4. Kultura kształtuje się i rozwija w procesie. Jest to zjawisko o charakterze —

generalnie rzecz ujmując — bezrefleksyjnym i ewolucyjnym. Powstaje, rozwija się i umacnia w procesie uczenia się, rozwiązywania problemów i koordynacji

wewnętrznej. Jeżeli pewien sposób działania przynosi sukcesy, to uprawomocnia towarzyszącą mu kulturę organizacyjną.

5. Kultura organizacyjna przekazywana jest nowym członkom organizacji w procesie społecznym (społecznego uczenia się: "socjalizacji"). Każda organizacja, (czyli każda kultura) wytwarza wiele mechanizmów służących "wychowaniu" jej nowych uczestników.

• II. Kultura organizacyjna, - co to jest?

W ciągu ostatnich piętnastu lat teoretycy organizacji wprowadzili pojecie kultury organizacji, aby wyjaśnić znaczną część tego, co się dzieje w organizacjach. Z tego, że się jest częścią danej organizacji, wynika, iż się jest częścią jej kultury. Sposób, w jaki postępuje się w danej organizacji, wywiera ogromny wpływ na efektywność organizacji. Jak stwierdzają Alvesson i Berg, pojecie kultury organizacyjnej narodziło się w 1951r. Przedmiotem zainteresowań były procesy tworzenia wspólnych mitów i wyobrażeń. W latach siedemdziesiątych powstało wiele prac o podstawowym znaczeniu dla naszego dzisiejszego rozumienia kultury organizacyjnej, z punktu widzenia antropologii, czyli wiedzy o ludzkich obyczajach i sposobach radzenia sobie z codziennymi problemami. W latach osiemdziesiątych nastąpił prawdziwy rozkwit literatury poświęconej kulturze - wraz z tzw. „nową falą w zarządzaniu”. Literatura popularna uczyniła z kultury „receptę na sukces”, tajny klucz, który dotąd niedoceniany, teraz miał otworzyć przedsiębiorstwom drzwi do efektywności, nowatorstwa i szczęścia, a także miał pomóc firmom pokonać konkurencję. Reasumując kultura organizacji to ramy odniesienia, wyznaczające pracownikom ich codzienne zachowania i decyzje oraz prowadzące do osiągania celów organizacji. W istocie to kultura rodzi i definiuje te cele. Kultura musi być dostosowana do innych rodzajów działalności organizacyjnej, jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Jeżeli nie ma zgodności między kulturą a tymi zadaniami, organizację czekają ciężkie czasy.

• Trzy podstawowe poziomy kultury

Edgar Schein wskazuje, że istnieją trzy poziomy kultury organizacji:

1. Artefakty - widoczne i uświadomione sztuczne twory danej kultury

2. Uznawane wartości - częściowo widoczne i uświadomione.

3. Podstawowe założenia - całkiem niewidoczne i nieuświadomione stanowią fundament, na których opiera się całość.

Artefakty - są tym, „co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze”. Artefakty obejmują wyroby, usługi a nawet zachowania członków grup.

Przykład; dyrektor generalny pewnej firmy komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi ubrany na sportowo, natomiast dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi kosztowny garnitur. Te odmienne artefakty świadczą o zupełnie różnych kulturach organizacji.

Uznawane wartości - wartości są tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej kultury.

Przykład: w pewnej firmie wiele procedur i wyrobów jest wynikiem przyjętej wartości bezpieczeństwa pracy. Nic dziwnego, pierwotnie, bowiem firma zajmowała się produkcją prochu strzelniczego. Jak powiedział jeden z poprzednich przewodniczących rady nadzorczej firmy „Albo się produkuje proch strzelniczy w bezpieczny sposób, albo nie produkuje się go długo”. Troska o bezpieczeństwo pracy jest nadal jedną z podstawowych wartości w kulturze firmy, chociaż już od dawna produkcja prochu strzelniczego nie jest głównym przedmiotem działalności zakładu. Nowi członkowie uczą się jednak raz przyjętych wartości i poznają ich znaczenie w kontekście organizacji.

Podstawowe założenia- to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa „właściwy sposób postępowania” w organizacji, częstszo za pomocą milcząco przyjętych założeń.

Przykład: Menedżerowie pewnej firmy X przyjęli podstawowe założenia, że wszelkie oferowane przez korporacje usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów. Natomiast menedżerowie nowo powstałej firmy Y przyjęli odmienne podstawowe założenia, które w części przyczyniło się do rewolucji w telekomunikacji. Budując jedynie dwie stacje mikrofalowe w dwóch miastach zdołała przejąć część rynku firmy X. Uczyniła tak, odrzucając jedno z podstawowych założeń firmy X.

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Ania

• Struktura kultury organizacyjnej wg E.H.Scheina

Koncepcja Scheina identyfikuje i porządkuje warstwy kultury organizacyjnej,

pozwalając zrozumieć źródła, mechanizmy formowania i formy wyrazu kultury

organizacyjnej. Aby zrozumieć kulturę, należy — wg omawianej koncepcji — "zgłębiać ją", począwszy od poziomu najwyższego "systemy symboli". Poziom ten obejmuje widoczne przejawy kultury organizacyjnej. Dokonane obserwacje będą wymagały interpretacji; oczywiście — kultury organizacyjnej nie obserwuje się bezpośrednio, gdyż jest to niemożliwe. Obserwując przejawy kultury w funkcjonującym przedsiębiorstwie można starać się interpretować coraz głębsze warstwy jej struktury.

Struktura kultury organizacyjnej wg Scheina ukazuje też pewien mechanizm wzajemnych zależności między poszczególnymi warstwami kultury. Te niższe warunkują (determinują) postać tych wyższych. Przejawy kultury zależą od obowiązujących norm i wartości (dzięki temu obserwując przejawy kultury możemy wnioskować o normach i wartościach, które praktycznie są niedostępne w sposób bezpośredni).

• IV. Funkcje kultury organizacji wg. E Schein'a

Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji. W swoim modelu

Schein wyróżnił dwie grupy funkcji:

- pierwsza dot. problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym

- druga dot. problemów związanych z dostosowaniem wewnętrznym organizacji

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia przedstawione niżej funkcje.

1. Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez uczestników.

2. Umożliwia integrację uczestników, „oferuje”, bowiem consensus dotyczący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji.

3. Umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firm oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. Kultura oferuje porozumienie, co do tego, jak i za pomocą, jakich zasobów można i należy działać.

4. Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów. Dzięki nim jednostki i grupy są w stanie zgodzić się, co do tego, czy cele zostały zrealizowane, a jeśli tak, to, w jakim stopniu.

5. Umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana. Dzięki kulturze uczestnicy są w stanie wspólnie wypracować strategię zmiany oraz kierunki i sposoby doskonalenia organizacji.

W realizacji tych funkcji szczególnie ważne jest - co podkreśla badacz - osiąganie consensusu, czyli zgody uczestników organizacji, co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Postacią wiodącą w wypracowaniu porozumienia jest przywódca.

Kultura i przywództwo są ze sobą bardzo blisko powiązane.

Aby organizacja mogła realizować strategie, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie integracji kultura spełnia sześć zasadniczych funkcji:

1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja nie jest możliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumiewać się ze sobą. Podstawowym warunkiem porozumiewania jest istnienie języka, który wszyscy w organizacji rozumieją i którym się posługują. Często właśnie język dzieli ludzi w firmie na „dół” i „górę”. Dyrekcja, nawet szczerze pragnąc ugody z robotnikami, nie jest często w stanie przekroczyć właśnie bariery językowej i mówić do nich ich językiem, zamiast używać sformułowań i wrażeń typowych dla swej menedżerskiej subkultury.

2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie?. Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Tylko dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej, jako narzędzia zarządzania możemy granice te kształtować racjonalnie ( zgodnie z oczekiwaniami) zwiększając integrację

3. „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć wielu konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa, bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć i utrzymać, jak należy go wykorzystywać, i w jaki sposób odnosić się do władzy innych. Informuje nas między innymi o tym, co wolno, a co zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje. Oferuje wspólny system wartości związany z organizacyjnym wpływem.

4. Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji. Kultura organizacyjna - jej znajomość i przestrzeganie - sprzyja zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa oraz afiliacji.

5. Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupa zyskuje wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe. Kultura wyznacza także wspólny system wzmocnień, integruje wyobraża ludzi o tym, co jest dla nich nagrodą, a co karą.

6. Oferuje, „religię”, „ideologię”. W każdej organizacji maja nieraz miejsce zdarzenia nagle, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy. Kultura organizacyjna oferuje taka interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności.

• V. Podstawowe Funkcje kultury organizacyjnej

Gdy znana jest definicja i struktura kultury organizacyjnej, pojawia się pytanie

dotyczące roli kultury organizacyjnej dla organizacji, jej "wkładu" w sukcesy firmy.

Punkt wyjścia do rozważań na ten temat stanowi identyfikacja trzech podstawowych funkcji kultury organizacyjnej. Są to:

1. funkcja integrująca

2. funkcja poznawczo- informacyjna,

3. funkcja adaptacyjna

Funkcja integrująca

Kultura organizacyjna dostarcza poczucia wspólnoty członkom organizacji.

Kultura, jak wynika z przytoczonych wcześniej definicji, to (między innymi, ale również przede wszystkim) zespół norm i wartości podzielanych przez większość pracowników.

Pracownicy osadzeni w jednej firmie — w jednej kulturze — podobnie myślą, podobnie rozumują, nadają podobne sensy zjawiskom, są razem i wspólnie przeżywają (doświadczają) funkcjonowanie organizacji.

Kultura organizacyjna dzięki swej funkcji integrującej dostarcza członkom

organizacji poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Jest również czynnikiem

kształtującym tożsamość organizacji. Jak wcześniej wspomniano, kultura każdej organizacji jest kulturą specyficzną, unikalną; niepowtarzalnym splotem norm wartości, standardów i artefaktów. Ta odrębność, dzięki trwałości i upowszechnieniu kultury, staje się widoczna tak dla członków organizacji, jaki dla osób z zewnątrz. Tak powstaje unikalna tożsamość firmy.

Funkcja poznawczo - informacyjna

Kultura organizacyjna stanowi zapis pewnej wiedzy. Kultura organizacyjna powstaje dzięki temu, że pewne wzory zachowań, sposoby rekcji, sposoby wartościowania sytuacji pozwoliły na skuteczne radzenie sobie z rzeczywistością; zastosowanie w praktyce tej właśnie wiedzy pozwoliło organizacji odnieść sukces. Ukształtowana w ten sposób kultura organizacyjna — uprawomocniona sukcesem — dostarcza obowiązujących wzorów rozumowania, nadawania sensów, wartościowania rzeczywistości. Kultura

organizacyjna determinuje też zachowania informacyjne pracowników, np. to, czy dzielą się między sobą wiedzą, czy nie? Czy wiedza fachowa ma znaczenie (wartość) czy nie, (czyli: czy fachowcy cieszą się szacunkiem i poważaniem, czy też ich znaczenie w organizacji zależy od innych czynników?)

Funkcja adaptacyjna

Polega na dostarczaniu przez kulturę organizacyjną wyuczonych wzorców radzenia sobie w życiu, wypracowuje i oferuje gotowe wzorce zachowań. Pozwala przewidywać i planować swoje życie w organizacji. Zmniejsza w ten sposób niepewność. W realiach określonej kultury wiadomo, co jest stanem pożądanym (wartością), a także, w jaki sposób ów stan osiągnąć (urzeczywistnić wartość). Efektem takiej sytuacji jest wzrost mobilizacji do działania, a także adaptacja do specyfiki systemu zarządzania.

• VI. Uwarunkowania Kultury Organizacyjnej

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni i podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Pamiętać należy o rzeczywistości, w jakiej organizacja funkcjonuje. Nie wszystkie pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i cenne, mogą być realizowane w konkretnych warunkach.

Podstawowe czynniki wpływające na kulturę organizacyjną przedstawia rysunek:

Typ otoczenia Typ organizacji

- kultura narodowa - sytuacja rynkowa

- system wartości społeczeństwa - produkt i technologia

- system wartości społeczności regionu - branża

Kultura organizacji

Cechy organizacji Cechy uczestników

- historia - wartości

- wielkość - postawy

- przywództwo - wykształcenie

- system administracji - płeć

- struktura - wiek

- doświadczenie z pracy

- doświadczenie życiowe

- więzi emocjonalne

Przyjrzyjmy się, poszczególnym grupom czynników zaprezentowanych na rysunku

Typ otoczenia- zarówno otoczenie, jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nimi interakcji. Kultura narodowa wywiera znaczny wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości w danym kraju. Nie bez znaczenia jest także wpływ kultur regionalnych, lokalnych, wreszcie aktualny system wartości społeczeństwa.

Typ organizacji, - gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią ma do czynienia. Spółdzielnia rządzi się innymi prawami, spółka akcyjna innymi, a jeszcze inaczej wygląda dzień powszedni w prywatnej firmie. To wszystko ma ogromny wpływ na system norm i wartości danej organizacji.

Cechy organizacji- wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie, z długimi tradycjami, występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich. Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników i ich skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności.

Cechy uczestników - każdy uczestnik organizacji ma własne doświadczenia i poglądy, własne, „prywatne” normy i wartości. Każdy wnosi pewien indywidualny wkład do kultury organizacyjnej, naznacza ją własnym piętnem. Pośredni wpływ na organizację wywierają także nasi najbliżsi oraz znajomi, z którymi omawiamy różne problemy firmy - ich punkt widzenia, oceny, normy, wartości, zachowania. Nie bez znaczenia jest także struktura wiekowa pracowników. Tam gdzie mamy do czynienia z pracownikami starszymi wiekiem, kultura będzie raczej oscylować wokół takich wartości, jak bezpieczeństwo i spokój. Pracownicy młodzi na ogół wnoszą więcej dynamiki, więcej skłonności do ryzyka i otwartości na zmiany.

Na ogół na właściwości kultury wpływa także struktura zatrudnienia uwzględniająca płeć. W przedsiębiorstwie sfeminizowanym spotyka się zazwyczaj inne charakterystyczne wzorce kulturowe niż w firmie o przewadze mężczyzn. Kobiety np. są na ogół bardziej tolerancyjne wobec jednostek nieprzystosowanych, innych. Mężczyźni natomiast mają pewną tendencję do tworzenia bardziej zwartych zespołów i wytwarzania silniejszych więzi niż kobiety, jednak za cenę mniejszej tolerancji na dewiacje.

• VII. Typologie Kultury Organizacyjnej

• Kultura organizacyjna jest unikalna (specyficzna, niepowtarzalna) dla każdej

organizacji. Jednak w tej różnorodności można odnaleźć pewne wzorce wspólne, a przynajmniej podobne, pozwalające na wyróżnienie pewnych charakterystycznych typów kultur. Takie typologie są bardzo przydatne w praktyce, bowiem pozwalają na szybką i względnie trafną identyfikację zastanej kultury firmy. Poniżej omówione są trzy najpopularniejsze typologie kultur organizacyjnych:

• typologia T.E. Deala i A.A. Kennedy'ego

• typologia R.Harrisona i Ch. Handy'ego

• typologia Geerta Hofstede'a

• Typologia R. Harissona

Orientacja na władzę - organizacja stara się zdominować swoje otoczenie, jest konkurencyjna i bezkompromisowa. Stosunki między pracownikami oparte są na dużym dystansie władzy i silnej rywalizacji. Kierownicy traktują podwładnych przedmiotowo.

Orientacja na role - organizacja jest zbiurokratyzowana. Nacisk kładzie się na legalność działań i poczucie odpowiedzialności. Obowiązki i przywileje są wyraźnie określone i ściśle uzależnione od zajmowanego stanowiska. Przewidywalność zachowań ludzi jest bardzo duża, a działanie według zasad jest wyżej cenione niż widza i umiejętności.

Orientacja na zadania - organizacja jest elastyczna, nastawiona na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Cechy relacji społecznych oceniane są przez pryzmat celów w zmieniających się warunkach.

Orientacja na ludzi - organizacja istnieje głownie dla zaspokajania potrzeb swoich członków. Dystans władzy jest niewielki; w podejmowaniu decyzji preferowany jest społeczny konsensus. Stosunki między ludźmi oparte są na ścisłej kooperacji, wzajemnym wspieraniu i dzieleniu doświadczeń. Podstawą formalnych reguł są utrwalone w danym środowisku zwyczaje i wzory zachowań.

• Typologia Deala i Kenedy'ego

Kultura indywidualistów - ludzie nastawieni są na szybkie osiąganie sukcesów. Liczą się indywidualne umiejętności i obowiązuje agresywna postawa wobec otoczenia. Ceniona jest szybkość reakcji na sytuację pojawiające się w otoczeniu i łatwość podejmowania ryzykownych decyzji.

Kultura hazardzistów - wykazuje skłonność do ryzyka, ale ze względu na wolniejsze tempo informacji docierających z otoczenia zawiera ona wzory bardziej systematycznej, wytężonej pracy. W kulturze tej ważne są współprac i kontakty osobiste między ludźmi.

Kultura zrównoważona - występuje tam, gdzie ryzyko działań jest niewielkie przy jednocześnie szybkim przepływie informacji z otoczenia. W kulturze tej ceniony jest spokój i racjonalność działań. Dużą rolę przypisuje się planowaniu i doświadczeniu. Częste zastosowanie mają symbole osobowe.

Kultura rutyniarzy - występuje w warunkach małego ryzyka i wolnego przepływu informacji z otoczenia. Sprzyja to kształtowaniu wzorów stabilności i poszanowania tradycji. Ważna w kształtowaniu postaw ma standaryzacja i formalizacja.

Typologia Geerta Hofstede'a

Badał wartości związane z pracą, stwierdził, że ich pracownicy różną się w następujących pięciu wymiarach:

Dystans władzy - Stopień akceptacji nierównomiernego podziału w organizacjach i instytucjach w danym kraju. Waha się od względnej równości (nieznaczny dystans władzy) do skrajnej nierówności (znaczny dystans władzy).

Indywidualizm a kolektywizm - Indywidualizm określa, w jakim stopniu ludzie w danym kraju wolą działać, jako jednostki, a nie jako członkowie grupy. Kolektywizm jest pojęciem o znaczeniu przeciwnym, oznacza niewielki stopień indywidualizmu.

Ilościowe lub jakościowe podejście do życia - Ilościowe podejście, określa, w jakim stopniu przeważają takie wartości, jak asertywności, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych, rywalizacja. Podejście jakościowe świadczy o tym, w jakiej mierze ludzie cenią więzi, okazują wrażliwość i troskę o dobro innych.

Unikanie niepewności - Stopień, w jakim ludzie w danym kraju wolą sytuacje pewne od niepewnych. W krajach, gdzie w dużej mierze unika się niepewności, ludzi cechuje znaczny poziom lęku, który przejawia się w nerwowości, stresie i agresji.

Orientacja długodystansowa i krótkodystansowa - W krajach o orientacji długodystansowej lidzie patrzą w przyszłość, dużą wartość ma dla nich zapobiegliwość. Orientacja krótkodystansowa ceni przeszłość i teraźniejszość, podkreślając szacunek dla tradycji i zobowiązań społecznych.

• VIII. Siła kultury organizacyjnej

Siła kultury organizacyjnej jest jedną z jej cech charakterystycznych. Na cechę tę składają się:

• Wyrazistość. Wyrazistość kultury oznacza, że dla pracowników jest jasne, jakie zachowania są pożądane w organizacji, jakie obowiązują standardy. Organizacja przypomina o tym poprzez rytuały i symbole.

• Stopień upowszechnienia. Im więcej osób podziela normy i wartości stanowiące treść określonej kultury, co wyraża się integracją myślenia i działania, tym większy stopień upowszechnienia kultury.

• Stopień zakorzenienia. Czy pracownicy faktycznie respektują pożądane wzorce kulturowe, czy tylko składają takie deklaracje i „udają, gdy patrzą inni”? Inaczej mówiąc, czy adaptują normy i wartości kultury organizacyjnej na poziomie postaw (głęboki) czy tylko zachowań (płytki stopień zakorzenienia)?

• Zakres obowiązywania. Określa zakres obszarów aktywności pracowników

regulowany kulturą organizacyjną. Kultura może regulować tylko nieliczne

zachowania (np. spotkania z klientem), bądź bardzo wiele aspektów życia (sposób spędzania wolnego czasu, określony model życia rodzinnego).

• Siła sankcji. Jak poważne sankcje grożą za kontestatorom określonych modeli

zachowań?

Zalety silnych kultur przedsiębiorstwa	Negatywne efekty silnych kultur przedsiębiorstwa
Ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności	Tendencja do zamykania się w sobie
Sprawna sieć komunikacyjna	Blokowanie nowych orientacji
Szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji	Bariery we wdrożeniach
Przyspieszone wdrażanie planów i projektów	Utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu
Małe nakłady na kontrolę	Kolektywna postawa uniku
Silna motywacja i lojalność	„Kulturowe myślenie"
	Brak elastyczności

• IX. Zmiany kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna ulega zmianom — to oczywiste. Zmiany te mogą wynikać z rozwoju bądź wzrostu organizacji bądź też z celowych działań zorientowanych na zmianę kultury organizacyjnej. Wg P. Gagliardi'ego wyróżnia się trzy strategie zmian kulturowych:

1. "Błędne koło" Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne (najchętniej mówi się o sile wyższej, jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) zwiększa się stale napięcie, natomiast wiara w siebie i efektywność maleją.

2. Rewolucja kulturowa - jest zmianą szybką i radykalną. Cały obowiązujący dotąd system wartości obraca się o 180 o. Wszystko, co stare ogłasza się nieefektywnym przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań i postaw. Często rewolucja taka wymaga zmiany personelu. Starych pracowników zwalnia się, bądź wysyła na wcześniejsze emerytury, zaś na ich miejsce zatrudnia nowych, młodych.

3. Zmiany ewolucyjne ("inkrementalizm kulturowy"), czyli wprowadzane metodą drobnych kroczków". Oddziałując na podsystem społeczny, w sposób bardziej lub mniej bezpośredni, powoli zmienia się obowiązujący w organizacji system norm i wartości. Jest to najlepszy model zmiany.

Typowy przebieg zmian kultury organizacyjnej -wykres

1. Dotychczasowe wzory

działań i interpretacji

prowadzą do kryzysu

2. Występuje brak pewności.

Symbole i rytuały tracą na

wiarygodności, są krytykowane

3. Pojawiają się kultury pozorne

albo nowa ekipa kierownicza

próbuje stworzyć nowe wzory

ukierunkowania

4. Stare i nowe kultury popadają

w konflikt

5. Jeśli nowym orientacjom

uda się opanować kryzys, są

akceptowane

6. Nowa kultura rozwija się

wraz z nowymi symbolami, rytuałami, itd.

Zmiany kultury organizacyjnej, inkrementalne czy rewolucyjne, zachodzą wg

schematu dość podobnego. Inspiracją do podjęcia procesu zmian jest stwierdzenie utraty przewagi konkurencyjnej. Oznacza to, że dotychczas aktualne, — bo skuteczne, trafnie tłumaczące rzeczywistość — wzorce przestają radzić sobie z bieżącą sytuacją. Dochodzi do głosu "kulturowy gabinet cieni", czyli podejścia, sposoby myślenia i rozumowania, które dotychczas nie miały mocy sprawczej. Mogą wygrać konflikt z dotychczasową kulturą, (która zawsze będzie miała swoich zwolenników, często na najwyższych szczeblach), jeśli uda jej się opanować kryzys polegający na stwierdzonej stopniowej utracie przewagi konkurencyjnej. Doprowadzając firmę do odzyskania siły, nowe kultury udowodnią swoją adekwatność. Nowym wzorcom, sposobom myślenia, kategoryzowania udało się trafnie wytłumaczyć sytuację. Z czasem nowe podejścia stabilizują swoją pozycję stając się prawdami niekwestionowanymi.

Renia

• X. Wielokulturowość i różnorodność

• - Wielokulturowość - szeroki zakres problemów związanych z różnicami wartości, przekonań, zachowań, obyczajów i postaw ludzi wywodzących się z różnych kultur

• - Różnorodność - istnieje w grupie lub organizacji, kiedy jej członkowie różnią się od siebie pod względem jednego lub kilku ważnych wymiarów, takich jak wiek, płeć lub pochodzenie etniczne.

„Kultura jest komunikacją, a komunikacja jest kulturą”, czyli komunikacja werbalna i niewerbalna to sposoby zewnętrznej manifestacji kultury.

Im więcej dowiadujemy się o różnicach między ludźmi, tym bardziej skłonni jesteśmy zgodzić się z twierdzeniem, że duża część naszej codziennej komunikacji ma właściwie charakter międzykulturowy.
Ważnym pojęciem również jest pojęcie obcego, które może być używane w odniesieniu do każdej innej osoby, która nie jest nam znana”.
Pojęcie obcego - według naszego wyobrażenia, to ludzie, którzy są od nas różni, są nam nieznani i którzy zetknęli się z naszą grupą po raz pierwszy.

Wymiary różnorodności i wielokulturowości

1. Rozkład według wieku - analiza według wieku pracowników (np. starzenie się społeczeństwa)

• Płeć - szeregi siły roboczej coraz częściej zasilają kobiety

• Czynniki etniczne - etniczna struktura grupy np. biali, latynosi, czarni, azjaci itp.

• Inne wymiary - np. przekonania religijne, osoby samotnie wychowujące dzieci, wegetarianie itp.

• XI. Stereotypy

Stereotyp to prosty, często irracjonalny obraz rzeczy, instytucji, ludzi, złożony z cech uznawanych za charakterystyczne dla nich, wpojony przez środowisko w świadomość członków jakiejś grupy, warstwy społecznej czy klasy. Stereotypy określają świat, prezentując jego ograniczoną wizję, opartą na niewiedzy i niesłusznych opiniach. Te trudne do wykorzenienia przekonania determinują ludzkie postawy np. wobec pewnych grup społecznych, religijnych czy innych narodowości, formułując trwałe, często krzywdzące sądy.

TWORZENIE STEREOTYPÓW. Może powstać stereotyp kobiety, jako osoby nadającej się wyłącznie do kierowania działami zasobów ludzkich lub public relations, natomiast nieprzydatnej na stanowiskach wiceprezesów do spraw produkcji lub marketingu. Kobiety muszą też przezwyciężać stereotypy dotyczące macierzyństwa i opieki nad dziećmi. Tradycyjnie kierownicy zakładali, że kobiety porzucą pracę, aby założyć rodzinę, co doprowadzi do zmarnowania ponoszonych na nie nakładów.
Coraz więcej firm pomaga swoim pracownikom w rozwiązywaniu sprzeczności między życiem zawodowym a życiem rodzinnym za pomocą zmiany podziału zadań, skróconego tygodnia pracy i innych udogodnień. W rezultacie następuje wzrost wydajności, zmniejszenie nieobecności w pracy oraz wskaźnika fluktuacji kadr oraz powstają nowe sposoby wykonywania zadań.

• XII. Syndrom szklanego pułapu

SZKLANY PUŁAP. Chociaż obecnie udział kobiet w zatrudnieniu ogółem jest większy niż kiedykolwiek w przeszłości, to jednak na ogół nadal zajmują niższe stanowiska. Jedynie garstka kobiet pełni funkcje naczelnych dyrektorów dużych przedsiębiorstw. Z badań wynika, że mężczyźni zajmują 97% naczelnych stanowisk, a w 1000 największych korporacji amerykańskich kobiety stanowią mniej niż 0, 5% osób zajmujących najwyżej płatne stanowiska oraz wchodzących w skład rad nadzorczych. Jako syndrom szklanego pułapu określa się możliwości objęcia wyższych stanowisk kierowniczych przez kobiety, ale w dotarciu do nich przeszkadza im pozornie niewidoczna bariera. Mimo woli szklany pułap nadal się utrzymuje.

• XIII. Syndrom obrotowych drzwi

OBROTOWE DRZWI. Frustracja wynikająca z dyskryminacji oraz poglądu, że nie ma dużych szans na awans, mogą powodować, że wielu członków mniejszości ( i wiele kobiet) po prostu odchodzi z pracy i podejmuje działalność na własną rękę. Czy to może doprowadzić do syndromu obrotowych drzwi ? Obecnie firmy mają trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy czują się nieswojo w środowisku firmy i odchodzą z niej, prowadzi to do podtrzymywania przekonania, że członkowie mniejszości po prostu nie pasują do niej (tej firmy)

• XIV. Luka zarobkowa

LUKA ZAROBKOWA. Statystyki wykazują ponadto różnice w zarobkach ludzi o podobnym wykształceniu, ale należących do różnych ras.
Przyczyny występowania różnic w zarobkach są złożone. Różnice wskazują jednak na to, że nadal występuje dyskryminacja w miejscu pracy.

• XV. Dotarcie na szczyt.

• Chociaż ponad 30% ludności należy do mniejszości rasowych, bardzo niewielu ich reprezentantów dotarło na najwyższy szczebel w hierarchii wielkich organizacji. W szczegółowej analizie problemów różnorodności stwierdza się, że w 15 typowych wielkich korporacjach zaledwie 8% kierowników średniego szczebla i 2% menadżerów naczelnego szczebla było kolorowych. Wskazuje też, że przy analizie sportu zawodowego można zaobserwować uprzedzenia wobec zajmowania przez kolorowych stanowisk wiążących się z władzą.
  XVI. Podsumowanie

Kultura organizacyjna

Działania organizacji oraz ich sprawność w dużym stopniu zależy od wzajemnych relacji kilku elementów: struktury przedsiębiorstwa, kwalifikacji pracowników, a także od kultury organizacji, która jest jej stałym wyróżnikiem. Kulturę kształtują ludzie, którzy swoje codzienne zadania wykonują niejako podświadomie. Coraz częściej można zaobserwować na rynku firmy, które chcą posiadać rozwiniętą kulturę. Miałaby ona być podstawą tożsamości danej firmy w środowisku, częścią jej wizerunku oraz determinantą sukcesu. Jak zauważył Zbiegień Maciąg, zarządzanie, które jest oparte na kulturze jest jedną
z najnowocześniejszych teorii zarządzania, ponieważ kultura organizacyjna
w zasadniczy sposób wpływa na działanie organizacji, determinuje jej członków, którzy dążą do osiągania zamierzonych efektów. W dzisiejszych czasach kultura organizacyjna jest czynnikiem, bez którego nie mogłaby prawidłowo funkcjonować żadna organizacja, dlatego poznawanie zagadnień związanych
z kulturą organizacyjną jest tak ważnym zadaniem.

• XVII. Bibliografia

• „Zasady zachowania w organizacji”- Stephen P. Robbins

• „Kierowanie” - James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert

• „Zarządzanie - Teoria i praktyka” Wyd. PWN - K. Koźmiński,
  Wł. Piotrowski

22

---