KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA - jej istota, pojęcie i klasyfikacja.
KONKURENCJA - w języku ang. oznacza competition i wywodzi się od łac. cum petere, które oznacza wspólne poszukiwanie. Z kolei polski termin konkurencja również się wywodzi od łacińskiego słowa concurrere - co można tłumaczyć, jako biec razem. Etymologiczne podstawy zarówno ang. competition jak i pol. konkurencja oznaczały coś, co jest wspólnie wykonywane. Jednak merytoryczne sens analizowanych pojęć jest inny i sprowadza się do współzawodnictwa miedzy rywalami.
A zatem konkurencja to zjawisko, którego uczestnicy rywalizują miedzy sobą w dążeniu do analogicznych celów. co oznacza ze działania podejmowane przez jednych dla osiągniecia określonych celów utrudniają
a niekiedy uniemożliwiają osiąganie takich samych celów przez innych.
Aby oferty różnych podmiotów wywołały między nimi konkurencje, musza być spełnione 2 warunki:
oferty musza być względem siebie homogeniczne lub w jakimś stopniu substytucyjne
siła nabywcza wszystkich potencjalnych nabywców danych ofert(popyt) musi być mniejsza od sumy cen po jakich chcieliby zrealizować te oferty ich dostawcy(podaż). Inaczej mówiąc rynek danego dobra musi być rynkiem nabywcy.
Jedna z definicji konkurencyjności określa je, jako zdolność kraju lub przedsiębiorstwa do tworzenia większego bogactwa niż konkurenci na rynku światowym.
Konkurencyjność może być tez definiowana nie tyle, jako zdolność narodów(krajów) do bycia dosłownymi podmiotami konkurencji, lecz raczej jako zdolność do tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi międzynarodowej konkurencyjności przemysłów danych narodów oraz międzynarodowej konkurencyjności firm działających w ramach poszczególnych krajowych przemysłów, branż. Zdolność ta jest determinowana przez 4 wzajemnie powiązane systemy, do których zaliczamy:
warunki czynnikowe - pozycja kraju pod względem jego zasobności w zakresie czynników produkcji i infrastruktury niezbędnych do konkurowania w danym przemyśle.
warunki popytowe - popyt na rynku wewnętrznym na wyroby lub usługi danego przedsiębiorstwa
powiązane i wspierające przemysły - istnienie lub brak w kraju przemysłu dostawczych i przemysłów pokrewnych odpowiadające wymogą międzynarodowej konkurencji.
strategia firm ich struktura i rywalizacja miedzy nimi - warunki kształtowane przez państwo określające jak przedsiębiorstwa są tworzone i organizowane i zarządzane oraz wyznaczające charakter rywalizacji na rynku wewnętrznym.
W odniesieniu do przedsiębiorstwa konkurencyjność można zdefiniować, jako jego zdolność do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji inaczej jest ona traktowana jako cecha uczestników konkurencji.
KRYTERIA KLASYFIKACJI.
Konkurencyjność jest klasyfikowana węglu następujących kryteriów:
działań lub skutków;
przedziału oceny;
momentu oceny;
obszaru występowania;
stron relacji rynkowych;
czasu obserwacji;
poziomu konkurencyjności.
W oparciu o kryterium przedziału oceny konkurencyjności można wskazać na dwa jej rodzaje, tj. :
konkurencyjność operacyjna – odnosi do konkretnych technicznych umiejętności znajdujących się we wnętrz danego podmiotu;
konkurencyjność systemowa – dotyczy szerokiego kontekstu zachowań konkurencyjnych podmiotu rozpatrywanych w przedziale oceny, uwzględniającym wpływy zjawisk występujących na czterech różnych poziomach:
(gospodarka globalna),
makro (dana gospodarka),
mezo (branża, sektor),
mikro (najbliższe otoczenie).
Kryterium momentu oceny może posłużyć do wyróżnienia konkurencyjności ex-post (obecna pozycja konkurencyjna)i konkurencyjności ex-ante (konkurencyjność przyszła, pozycja, o której zmierzamy).
W oparciu o kryterium obszaru występowania konkurencyjności, można mówić o konkurencyjności danego przedsiębiorstwa na wyróżnianych rynkach:
określonego rodzaju wyrobów lub usług – np. rynek samochodowy;
konkretnych wyrobów lub usług – np. rynek samochodów danej klasy;
określonego rodzaju zasobów – rynek na wejściach; np. rynek surowcowy, kapitałowy, pracy;
konkretnych zasobów – np. rynek miedzi, kredytów bankowych czy rynek informatyków;
określonego terytorium – gdzie można wyróżnić konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku wewnętrznym lub międzynarodowym
Kryterium stron relacji rynkowych służy do odróżniania konkurencyjności „na wejściach” od konkurencyjności „na wyjściach” określonego podmiotu.
Wg kryterium czasu obserwacji:
konkurencyjność statyczna – odnosi się do oceny konkurencyjności w danym momencie;
konkurencyjność dynamiczna – ocena zmian konkurencyjności w pewnym przedziale czasu.
Biorąc pod uwagę ostatnie kryterium, tj. kryterium poziomu konkurencyjności, należy wyjść od stwierdzenia iż odzwierciedleniem owego poziomu jest sprawność osiągania celów przez dany podmiot w opinii szerokiego grona interesariuszy. Interesariusze to dalece zróżnicowana zbiorowość spośród której dla określenia konkurencyjności przedsiębiorstwa najważniejsze są 4 grupy:
właściciele
klienci
pracownicy
niektórzy dostawcy (strategiczni).
Każda z tych grup interesariuszy może wyróżnić 3 rodzaje konkurencyjności:
konkurencyjność normalną – kiedy rezultaty określonych interakcji są równe oczekiwaniom uczestniczących w tych interakcjach interesariuszy. Np.: właściciele zadowoleni są z tempa rozwoju i zysków i nie chcę go sprzedawać; klienci są zadowoleni z jakości; dostawcy są zadowoleni ze współpracy; pracownicy nie szukają innej pracy;
konkurencyjność mniej niż normalną – kiedy rezultaty nie spełniają oczekiwań;
konkurencyjność więcej niż normalną – gdy rezultaty rzeczywiste są wyższe od oczekiwanych.
WYMIARY KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA I ICH CHARAKTERYSTYKA
Do wymiarów konkurencyjności przedsiębiorstwa zaliczamy:
przewagę konkurencyjną – to umiejętne osiąganie wyższej efektywności niż konkurenci po przez wykorzystywanie potencjału konkurencyjności, czyli zasobów materialnych i nie materialnych. W procesie tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poszukują rzeczywistych unikatowych trwałych
i optymalnych źródeł. Obecnie zasoby dzięki którym przedsiębiorstwa mogą budować swoją przewagę konkurencyjną to: kadry, ich kwalifikacje, osobiste wartości i sieci kontaktów, wiedza doradców, dostawców, dystrybutorów i klientów, baza danych i informacji, kultura organizacyjna, sprawność struktur i procedur, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci: pomysłów, wzorów użytkowych, wynalazków, patentów, marki.
potencjał konkurencyjności – składają się na niego głównie zasoby materialne i niematerialne, które tkwią w następujących sferach przedsiębiorstwa:
sfera informacji – bazy danych o klientach, konkurentach, sytuacji rynkowej w skali makro, mikro, globalnej;
sfera działalności badawczo – rozwojowej – niska innowacyjność w Polsce;
sfera produkcji – potencjał przejawia się w nowoczesnych technologiach, liniach produkcji;
sfera zarządzania jakością – odnosi się do jakości kadr, procedur, systemów, rozwiązań organizacyjnych (TQM, ISO);
sfera logistyki – jakość kadr i transportu, szybko reagujące przedsiębiorstwo, powiązania
z dostawcami, optymalizacja;
sfera dystrybucji – powiązana z logistyką, kanały dystrybucji, jakość kadr, zróżnicowane formy dystrybucji;
sfera marketingu – kadry, umiejętności korzystania z różnorodnych instrumentów marketingu mix;
sfera finansów – potencjał finansowy w postaci posiadanego kapitału i możliwości pozyskania nowych źródeł finansowania; doradztwo finansowe, controlling;
sfera zatrudnienia – jakość kadry pracowniczej, motywacja, skłonność do ryzyka, innowacyjność kadr, wiara w sukces, umiejętność pracy w zespole;
sfera organizacji i zarządzania – struktura własnościowa, forma prawna, jakość kadry zarządzającej (charyzma, zdolność do motywowania);
sfera zasobów niewidzialnych – kultura organizacyjna, zdolność do uczenia się, patenty, doświadczenia pracowników, postawy, normy etyczne, morale pracowników;
pozycję konkurencyjną – jest to pozycja danego przedsiębiorstwa osiągnięta na tle wyników rywali,
|w procesie konkurowania, jak również jest to przejaw osiągniętej przewagi konkurencyjnej. Pozycja ta jest mierzona udziałem w rynku (także udziałem względnym) oraz sytuacją finansową przedsiębiorstwa, która z kolei jest mierzona przy pomocy wskaźników finansowych;
instrumenty konkurowania – to wszelkiego rodzaju narzędzia wykorzystywane przez przedsiębiorstwa do osiągnięcia zamierzonych celów. Celem i zamierzeniem stosowanych instrumentów konkurowania jest:
przyciągnięcie jak największej liczby nabywców;
informowanie o ofercie oraz przekonanie o jej atrakcyjności;
zawarcie korzystnej transakcji dla przedsiębiorstwa;
zbudowanie zaufania klientów do przedsiębiorstwa i jego ofert;
zatrzymanie klienta (lojalność.
Skuteczność instrumentów konkurowania jest mierzona:
szybkością reakcji rynku na stosowane instrumenty;
zasięgiem rynkowej reakcji na stosowane instrumenty;
poziomem lojalności klientów mierzonym ponawianiem zakupów produktów przedsiębiorstwa.
Do najczęściej stosowanych instrumentów konkurowania zaliczamy:
Instrumenty konkurencji jakościowej – marka, jakość, opakowanie produktu, częste wprowadzanie nowości na rynek;
Instrumenty konkurencji cenowej p- ceny promocyjne, rabaty, sprzedaż na raty, wydłużone terminy gwarancji;
Instrumenty konkurencji związane z obsługą i usługami – usługi związane z procesem sprzedaży (około sprzedażowe);
Instrumenty konkurencji komunikacją i informacją – reklama, programy lojalnościowe, promocja sprzedaż.
ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ LOGISTYCE
W nowym otoczeniu konkurencyjnym, staje się coraz bardziej oczywiste, że strategie marketingowe, w tym logistyczne zapewniające sukces łączą trzy kluczowe elementy:
Wachlarz produktów innowacyjnych – które mogą rozwiązywać prawdziwe problemy oraz dostarczać konkretnych i oczekiwanych korzyści klientom, przy czym oferta powinna być oparta na atrakcyjności silnej marki, bez względu czy jest nią pojedynczy produkt czy wizerunek firmy. Chociaż lojalność w stosunku do marki może nie jest już taka silna jak kiedyś, to potrzeba budowania podstaw do trwałej współpracy z klientem finalnym jest wciąż istotnym warunkiem wstępnym uzyskania przewagi konkurencyjnej. Obecnie lojalność konsumentów jest częściej oparta na tzw. „twardych” niż na „miękkich” elementach, dlatego też opłacalność, wygoda, niezawodność, bezpieczeństwo i funkcjonalność stają się czynnikami decydującymi o wyborze produktów lub usług.
Silne relacje z klientami – tak, aby pośrednicy chcieli współpracować z firmą, z powodu konkretnych korzyści ekonomicznych. W związku z tym, że zwiększyła się siła pośredników na wielu rynkach jest niezwykle ważne by klient (nie tylko konsument) stał się integralną częścią strategii marketingowej, niezależnie od tego czy pośrednik jest detalistą, dystrybutorem czy producentem dobra markowego. Jest mało prawdopodobne, aby nawet najsilniejsza marka mogła osiągnąć swój pełny potencjał bez jego wsparcia. W miarę dojrzewania rynków i tym samym zwiększania kosztów zdobywania nowych klientów przedsiębiorstwa powinny kłaść większy nacisk na utrzymanie istniejących klientów i budowanie podstaw do trwałej współpracy. Okazuje się bowiem, że nie jednokrotnie utrzymanie istniejących klientów jest bardziej rentowne niż zdobywanie nowych. Dotychczasowe wyniki badań potwierdzają, że występuje silny związek między udziałem firmy w rynku a jej rentowności oraz to, że o rentowność decyduje także jakość udziałów w rynku czyli baza klientów (wskaźnik udziału lojalnych klientów w ogólnej ilości klientów, rotacja klientów, odpływ klientów). Generalnie uważa się, że w większości przypadków istniejący klient jest bardziej zyskowny niż nowy, tę tezę można poprzeć następującymi argumentami:
Nowi klienci zaczynają przynosić rzeczywiste zyski dopiero po pewnym czasie, ze względu na poniesione koszty ich pozyskania
Im bardziej klienci są zadowoleni z kontaktów z daną firmą, tym większe jest prawdopodobieństwo, że wzrośnie wartość zakupów, a nawet, że będzie to ich jedyne źródło zaopatrzenia.
Sprzedaż stałym klientom jest mniej kosztowna.
Istnieje prawdopodobieństwo, że stali klienci będą chcieli zintegrować swoje systemy np. planowania, harmonogramowania i zamawiania systemami danej firmy, co przyczyni się do dalszego zmniejszania kosztów.
Na niektórych rynkach zadowoleni klienci mogą kierować do wybranej firmy innych klientów.
Lojalni klienci są mniej wrażliwi na ceny i mniej skłonni do zmiany dostawcy.
Z koncepcji marketingu partnerskiego (relacyjnego), wyłoniła się idea przedsiębiorstwa rozszerzonego (przedsiębiorstwa szybko reagującego na zmiany na rynku). Które poszukuje nowych źródeł przewagi konkurencyjnej poza własnymi granicami. Granice między dostawcami, konkurentami i klientami, czasami stają się coraz bardziej nie wyraźne, np. firmy DELL i IBM na rynku komputerów osobistych, ale mimo to IBM dostarcza firmie DELL komponenty do produkcji oraz udostępnia technologie. Zjawisko to zostało przez niektórych autorów nazwana ko-współpracą, czyli współpracą w celu konkurencji. Głównym czynnikiem decydującym o jakości relacji z klientami jest stopień zadowolenia z poziomu obsługi. Elementy obsługi klienta można podzielić na:
przed-transakcyjne:
sformułowanie zasad polityki obsługi klienta (wnętrze i forma komunikacji zewnętrzna)
dostępność dla klientów (istnienie punktu kontaktowego lub innych form tworzenia komunikacji)
strukturę organizacyjną firmy obsługującej
elastyczność systemu – możliwość istniejących systemów obsługi do indywidualnych potrzeb klientów
transakcyjne:
długość cyklu zamawiania ( im krótszy czas tym lepiej) – niezawodność systemu i jego zmienność
dostępność zapasów – możliwość zaspokojenia zmiennego popytu
wskaźnik realizacji zamówień – odsetek zamówień zrealizowanych w oczekiwanym przez klientów czasie
informacje o statusie zamówienia – czasu udzielenia odpowiedzi na pytanie zadane przez klienta, informowanie klientów o problemach, kontakty klientów z firmą
po-transakcyjne:
dostępność części zapasowych ( i ich cena)
tzw. czas wezwania – czas potrzebny technikowi na przyjazd do klienta.
Wskaźnik naprawy po pierwszym wezwaniu
Monitorowanie produktów u klienta (udzielanie gwarancji)
Składanie skarg i rozpatrywanie reklamacji klientów
Elementami zamówienia doskonałego są:
terminowa dostawa
kompletność zamówienia
bezbłędność dokumentacji
Analizę zamówienia doskonałego można przeprowadzić na poziomie pojedynczego klienta, kanału, regionu, źródła zaopatrzenia (np. centrum dystrybucji) lub na każdym innym wyodrębnionym poziomie.
Skuteczny łańcuch dostaw – który zapewnia lepsze usługi po niższym koszcie. Na dzisiejszych rynkach to nie pojedyncze firmy konkurują z innymi niezależnymi firmami, ale jedne łańcuchy dostaw z innymi. Zarządzanie łańcuchem dostaw można zdefiniować, jako zarządzanie relacjami z dostawcami, dystrybutorami i klientami, znajdującymi się na początku i na końcu łańcucha dostaw w celu osiągnięcia większej wartości dla klienta po niższym koszcie. Organizacja sieciowa obejmuje złożony system powiązań między partnerami, z których każdy powiększa wartość, specjalizując się w działalności mogącej mu zapewnić przewagę wynikające ze zróżnicowania.
CZAS JAKO KLUCZOWE ŹRÓDŁO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W LOGISTYCE
W ostatnich latach jedną z najbardziej znaczących kwestii w zarządzaniu działalnością firmy i formułowaniu strategii konkurencji stał się czas jednak zdolność do szybkiego działania przy opracowywaniu nowych produktów czy uzupełnianiu zapasów, by sprostać oczekiwaniom klientów jest coraz powszechniej uznawana za warunek wstępny odniesienia sukcesu na rynku.
Czas jest bardzo ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej, ma związek z czasem dostaw produktów finalnych, szybkością dóbr w samym przedsiębiorstwie, a także szybkością przepływu dóbr do przedsiębiorstwa.
Pod koniec XX wieku wyłonili się na rynku klienci wrażliwi na czas. Klienci Ci występują na każdym rodzaju rynku, np.:
na rynkach produktów zaawansowanych technologicznie, których krótkie cykle życia wymagają krótkiego czasu realizacji zamówień;
na rynkach dóbr konsumpcyjnych trwałego użytku, na których montaż dokładnie na czas, wymaga systemu dostaw dokładnie na czas.
Redukcja czasu reakcji na potrzeby klientów (w jakich obszarach można skrócić czas)
Głównym czynnikiem umożliwiającym firmom ową redukcję czasu reakcji na oczekiwania klientów jest ciągły postęp techniczny w zakresie przepływu informacji. Obecnie jakość nie jest mierzona wyłącznie w kategoriach efektywności produktu, ale także efektywności dostawy. Na efektywność produktu: wysokość ceny i poziom kosztów związany z produkcją i sprzedażą. Efektywność dostawy: im tańsza tym bardziej efektywna.
Minimalizacji czasu oczekujemy w każdym aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, w każdej sferze. Obecnie mówi się, że metoda produkcji just in time to metoda zarządzania przedsiębiorstwem.
Redukcja czasu reakcja na potrzeby klientów nie tylko prowadzi do szybszej reakcji na te potrzeby, ale także do obniżki kosztów i większej elastyczności. Brak szybkiej reakcji w procesach logistycznych może zwiększyć ryzyko zarówno deficytu zapasów, i w ten sposób utraty sprzedaży, jak i nadmiernych zapasów – prowadzących do obniżek cen.
Przedsiębiorstwa mogą wybrać jedną z dwóch strategii:
- utrzymanie poziomu zapasów i szybka odpowiedź na wahania popytu;
- minimalizacja zapasów i brak szybkiej odpowiedzi na popyt.
Najczęściej występującymi przyczynami zakłóceń w funkcjonowaniu łańcucha dostaw:
zmiany preferencji, gustów i oczekiwań klientów;
zakłócenia w przebiegu procesu produkcji (niedobór części);
nadmierny wzrost cen (zwłaszcza w sytuacji wprowadzenia na rynek nowego produktu);
problemy z jakością produktu;
problemy z rozwojem produktu (firmy).
W każdej działalności zasadniczą miarą efektywności jest długość cyklu obiegu gotówki. Jest to wartość całkowita gotówki zamrożona w łańcuchu logistycznym, od momentu nabycia materiałów lub podzespołów do momentu sprzedaży produktów i otrzymania gotówki od klientów.
Czas przepływu produktów przez łańcuch logistyczny odzwierciedla wszystkie etapy procesu logistycznego, tj. realizację zamówień czas poświęcony na działania wewnętrzne, produkcję, montaż i operacje wewnętrzne, przetwarzanie zamówień, dostawy oraz okres składowania zapasów. Jeżeli przedsiębiorstwo chce sprawniej i szybciej reagować na potrzeby klientów oraz mieć wyższa rentowność powinno w spójny i zintegrowany sposób zarzadzania:
czasem dostawy produktów na rynek (badania rynkowe, rozwój produktu)
czasem obsługi klientów (tak by klient był zadowalany)
czasem reakcji na potrzeby klientów.
Jednym ze sposobów przyspieszenia czasu dostawy produktu na rynek jest umiejętność bycia jak najbliżej klienta.
Zrozumienie rynku to szybka ocena preferencji konsumentów i ich zmian w czasie. Tak by natychmiastowo odpowiadać na te zmiany.
Czas obsługi klienta można zdefiniować, jako czas, który upływa od złożenia przez niego zamówienia do końcowej dostawy produktu lub jego instalacji. W sytuacji, gdy większość przedsiębiorstw dąży do zminimalizowania swoich zapasów i wprowadzenia zarzadzania dokładnie na czas, dostawcy muszą zagwarantować odpowiednie terminy dostaw, nawet co do godziny. Uproszczenie i przyśpieszenie cyklu od zamówienia do dostawy – wymaga podejścia łączącego prace różnych działów. Skutecznym sposobem osiągnięcia znacznej poprawy w tej kluczowej dziedzinie jest stworzenie zespołu koordynującego działania różnych pionów, zaangażowanych w realizację zamówienia.
Tendencja do globalizacji przemysłu powoduje wydłużanie czasu realizacji zamówień, co skutkuje dłuższymi kanałami logistycznymi i zwiększeniem zmienności czasu przepływu produktów przez te kanały. Jeszcze bardziej komplikuje sytuacje fakt, że szybkość najwolniej przemieszczającego się elementu produktu złożonego z wielu komponentów lub materiałów decyduje o całkowitym czasie przepływu przez łańcuch logistyczny.
Logistyka jako czynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa
W ostatnich latach dynamika rynków w wielu gospodarkach rynkowych uległa zmianie. Coraz częściej rynki charakteryzuje obecność wyrafinowanych oraz wymagających klientów i konsumentów w środowisku konkurencyjnym, które jest bardziej niestabilne i mniej przewidywalne niż kiedyś. Poleganie w tych warunkach na czterech klasycznych elementach marketingu mix: produkcie, cenie, promocji i dystrybucji, nie zapewnia już czołowej pozycji na rynku. Obecnie zwyciężają firmy, które potrafią przyspieszać tempo innowacji, szybciej wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi, zaspokajać popyt dzięki skróceniu okresu między złożeniem zamówienia a otrzymaniem towaru, i większej niezawodności. Krótko mówiąc, są to firmy, które szybciej reagują. Stworzenie szybko reagującego przedsiębiorstwa musi być priorytetem zarządzania w każdej firmie, a osiągnięcie tego celu będzie wymagało większej koncentracji na procesach, dzięki którym zaspokaja się popyt. Jest to płaszczyzna logistyki marketingowej – obszaru wzajemnego oddziaływania rynku i przedsiębiorstwa próbującego zaspokoić wymagania klientów.
W ostatnich latach coraz bardziej kwestionuje się efektywność marketingu tradycyjnego. Chociaż podstawowe zasady marketingu wciąż obowiązują – tzn. identyfikacja potrzeb klientów i zaspokajanie ich przy jednoczesnym osiąganiu zysku przez dostawcę – występują jednak pewne wątpliwości, czy skupianie się marketingu tradycyjnego na zagadnieniach brandingu i pozycjonowania jest nadal właściwe. W klasycznym modelu uzyskanie przewagi konkurencyjnej polega na budowaniu silnej marki i wizerunku firmy, stosowaniu reklamy medialnej i, niekiedy, podejścia opartego na cenie. Są to klasyczne składniki konwencjonalnych strategii marketingowych. Jednak na dzisiejszym, burzliwym rynku już nie wystarczą atrakcyjne produkty konkurencyjne cenowo i ich kreatywne reklamowanie. Wśród klientów narasta tendencja, aby żądać coraz więcej – zwłaszcza wyższego poziomu obsługi.
Obsługa klienta jest nowym polem bitewnym konkurencji. Może ona zwiększyć szansę na zróżnicowanie skądinąd standardowego produktu, a także dostosować ofertę firmy do konkretnych wymagań klientów.
Tendencja do zaspokajania potrzeb klienta wrażliwego na obsługę jest widoczna zarówno na rynkach przemysłowych, jak i konsumenckich. Dlatego też np. firmy zaopatrujące przemysł motoryzacyjny muszą zapewnić dostawy na czas bezpośrednio na linię montażową. Podobnie producent żywności zaopatrujący sieć supermarketów musi dysponować odpowiednią zdolnością logistyczną, umożliwiającą utrzymywanie zapełnionych półek, zmniejszając jednocześnie do minimum wielkość zapasów w systemie. Badania rynkowe sugerują, że niezwykle istotnym czynnikiem determinującym zdobycie zamówień, a co za tym idzie, uzyskanie statusu dostawcy preferowanego, jest obsługa klienta. Czas stał się o wiele ważniejszym elementem w procesie współzawodnictwa. Klienci na każdym rynku domagają się coraz krótszego czasu realizacji zamówienia. Dostępność produktów zaczyna przeważać nad lojalnością wobec marki czy dostawcy – będzie to oznaczało, że kiedy ulubiona marka klienta nie jest dostępna, a jest dostępny produkt zastępczy, wtedy prawdopodobnie stracimy okazję do sprzedaży.
ZMIENIAJĄCE SIĘ OTOCZENIE MARKETINGOWE
Od czasu, gdy na początku lat 60. ubiegłego stulecia otoczenie marketingowe zaczęło być istotnym czynnikiem w marketingu, nastąpiły w nim radykalne zmiany. Przedsiębiorstwa, które chociaż w stopniu podstawowym zastosowały koncepcję marketingową, potrafiły osiągnąć sukces na szybko rozwijającym się rynku złożonym z klientów cechujących się określonym poziomem dochodów. W takich warunkach łatwo było uwierzyć, ze działania marketingowe firmy są kołem napędowym tego sukcesu. W rzeczywistości sukces w równym stopniu wynikał z faktu, że firma była niesiona na fali wzrostu rynku.
Od tamtej pory najważniejszym czynnikiem wpływającym na przedsiębiorstwa jest dojrzewanie rynków, na których konkurują. Rynki dojrzałe mają pewne cechy wyróżniające je w sposób zasadniczy od rynków wzrostu. Oto główne cechy charakterystyczne rynków dojrzałych:
- wyrafinowani klienci,
- jednakowa funkcjonalność produktów,
- przejście od rynku sprzedawcy do rynku nabywcy,
- konkurencja cenowa,
- koncentracja siły nabywczej,
- reorganizacja rynku dostawców,
- indywidualizacja,
- wrażliwość klienta na poziom obsługi.
WYRAFINOWANI KLIENCI
Obecnie dostawca ma do czynienia coraz częściej z coraz bardziej wymagającym i mniej podatnym na „chwyty” marketingowe nabywcą. Jednym z rezultatów tej zmiany jest stopniowo zmniejszająca się lojalność klienta w stosunku do marki. Lojalność wobec marki została zastąpiona przez preferencję marki. Oznacza to, że klient może wybrać konkretny produkt od określonego dostawcy z wielu różnych powodów, np. cech fizycznych, atrybutów czy wygody. Nie jest to jednak to samo, co lojalność. Powstaje zatem pytanie, czy kupujący będzie chciał nabyć produkt innej marki, jeśli np. danego produktu brakuje na półkach? Często tak. Klienci na rynkach przemysłowych coraz częściej poddają dostawców rygorystycznym „ocenom sprzedawcy” i odchodzą od nich, jeżeli ich wymagania nie zostają spełnione. Wiedzą, że produkt tej samej jakości jest dostępny z innych źródeł.
JEDNAKOWA FUNKCJONALNOŚĆ PRODUKTÓW
Na rynkach dojrzałych, podobnie jak na rynkach towarowych, klienci nie dostrzegają wielkiej różnicy między konkurencyjnymi ofertami. W takich warunkach, w przypadku braku ulubionej marki, klienci chętnie akceptują produkt zastępczy. Wydaje się, że nowe produkty lub rynki o wysokiej wartości wskaźnika innowacji nie są odporne na konkurencję cenowo-kosztową. Widać to wyraźnie na rynku komputerów osobistych, na którym produkty bezmarkowe i „podróbki” mają obecnie znaczny udział w rynku.
PRZEJŚCIE OD RYNKU SPRZEDAWCY DO RYNKU NABYWCY
Wzrost konkurencji na wielu rynkach został spowodowany brakiem barier wchodzenia na nie, a przez to klienci stali się mniej pasywni i mają większy wybór. W kanale dystrybucji zazwyczaj dominuje ten, kto ma najsilniejsze relacje z użytkownikiem finalnym. W przeszłości był to atut producenta dzięki posiadaniu swojej marki. Obecnie jest bardziej prawdopodobne, że użytkownik finalny nawiąże bliższy kontakt z detalistą, którego lojalność wobec własnej marki rośnie w miarę, jak zmniejsza się tradycyjna lojalność wobec marki producenta. Reklama od dawna była uważana za środek budowania przewagi wynikającej ze zróżnicowania, zwłaszcza w marketingu tradycyjnym. Chociaż nie można kwestionować, że silna obecność w mediach tworzy fundament sukcesu rynkowego, wydaje się, że coraz więcej decyzji jest podejmowanych w chwili zakupu. Sugeruje to, że obecność w mediach jest równoważna obecności na półkach.
KONKURENCJA CENOWA
Połączonym efektem trzech wymienionych cech rynków dojrzałych jest presja na obniżanie cen. Problem nadprodukcji istnieje na całym świecie w większości branż, a tam, gdzie podaż przewyższa popyt, występuje naturalna presja na obniżanie cen. Implikacje spadku cen realnych są jednak znaczne. Jeżeli zakłada się utrzymanie marż, to, oczywiście, koszty muszą spadać co najmniej tak szybko, jak ceny. Dlatego też można oczekiwać, że np. detaliści będą wywierali jeszcze większy nacisk na swoich dostawców, aby ci dalej obniżali ceny. Podobnie, producenci z branży przemysłowej, np. firmy montujące samochody, będą oczekiwać redukcji cen od dostawców podzespołów.
KONCENTRACJA SIŁY NABYWCZEJ
Dominującą tendencją w dzisiejszym otoczeniu marketingowym jest stała koncentracja siły nabywczej, która prowadzi do konsolidacji przedsiębiorstw, czyli połączeń i przejęć bądź nieuniknionego rezultatu zjawiska konkurencji, którym jest pozostanie na rynku „najsilniejszych”. Przykładem może być rynek detaliczny artykułów spożywczych, na którym zaczynają wyłaniać się ogólnoeuropejscy, a nawet globalni, detaliści, np. Wal-Mart. Grupy te próbują wykorzystać połączoną siłę nabywczą, aby uzyskać lepsze ceny niż mogłyby osiągnąć ten cel, gdyby działały tylko na jednym rynku.
REORGANIZACJA RYNKU DOSTAWCÓW
Wraz ze wzrostem siły nabywczej klientów firmy próbują również współpracować z mniejsza liczbą dostawców. Wiele firm uruchomiło aktywne programy reorganizacji swojej bazy dostawców. Oczekują od nich ściślejszej współpracy w celu zmniejszenia kosztów dzięki takim inicjatywom, jak programy zarządzania zapasami klienta przez dostawcę (vendor managed inventory, VMI). Uzyskanie statusu dostawcy preferowanego w tym nowym otoczeniu konkurencyjnym jednoznacznie wymaga kompetencji i zdolności, które wychodzą poza cztery elementy tradycyjnego marketingu mix.
INDYWIDUALIZACJA
Paradoksalnie, podczas gdy siła nabywcza na rynkach instytucjonalnych (firm) ma tendencję do koncentracji, na rynkach konsumenckich istnieje tendencja do podziału. Przez indywidualizację rozumie się przejście od starej idei jednolitego rynku masowego do dostarczania i rozwoju produktów i usług wykonanych zgodnie z indywidualnymi preferencjami danego klienta. Wyłaniająca się idea mikromarketingu jest próbą skoncentrowania strategii marketingowych na coraz mniejszych grupach klientów. Dlatego też obecnie coraz częściej, zwłaszcza na rynkach konsumenckich, wykorzystuje się marketing oparty na bazach danych, który z kolei przyczynił się do rozwoju geodemografii. Jest to pojęcie ogólne stosowane do budowy baz danych, które łączą dane dotyczące zmiennych demograficznych (np. wiek, płeć, miejsce zamieszkania), zmiennych socjoekonomicznych (np. zawód, dochód), zachowań nabywczych, informacji na temat stylu życia, dzięki którym można dokładnie opisać cechy charakterystyczne każdego klienta. Duża część informacji pochodzi z takich źródeł, jak spisy ludności, listy wyborcze, dane dotyczące płatności kartami kredytowymi, itd.
Marketing oparty na bazach danych umożliwia tworzenie profili istniejących klientów przedsiębiorstwa, a następnie poszukiwanie innych potencjalnych klientów o podobnych profilach. Np. amerykańskie czasopismo Farm Journal jest drukowane w 8000 wersji, z których każda jest kierowana do określonego segmentu czytelników, zgodnie z ich profilem demograficznym, wielkością farmy, rodzajem upraw, itp. Marketing oparty na bazach danych jest coraz częściej wykorzystywany w branżach usługowych, np. programy dla osób często latającymi samolotami czy kluby hotelowe. Klienci są zachęcani do uczestnictwa w programach częstych zakupów oraz korzystania z rabatów i specjalnych promocji po okazaniu właściwej karty, np. karta klubowa Tesco. W rezultacie można odtworzyć dokładną historię zakupów klienta wraz z jego profilem demograficznym, preferowanym stylem życia i innymi danymi. Umożliwia to oferowanie promocji dostosowanych do potrzeb indywidualnych, sprzedaż wiązaną oraz – co ważne – lepsze dostosowanie asortymentu towarów w danym sklepie do wymagań klientów. Marketing ten przekształca metody obsługi segmentów rynków i dostarcza zindywidualizowanych informacji. Jeżeli połączy się to działanie z elastycznym reagowaniem w dziedzinie wzornictwa i dostaw produktów lub usług, to stworzy się nowe możliwości konkurowania.
WRAŻLIWOŚĆ KLIENTA NA POZIOM OBSŁUGI
Obsługa klienta jako istotna determinanta zdobywania i utrzymywania klientów jest obecnie powszechnie akceptowanym faktem działalności handlowej. Praktycznie na każdym rynku dzisiejszy klient wymaga coraz wyższego poziomu obsługi, zwłaszcza w przypadku dostaw. Przedsiębiorstwa ograniczają zapasy, co powoduje przywiązywanie ich uwagi do jakości świadczonych im usług dostawczych. Przeprowadzone obecnie dość licznie badania wykazują, że niemal 2/3 wszystkich decyzji dotyczących zakupów w supermarkecie jest podejmowanych w ich trakcie. W efekcie obecność na półkach jest ważniejsza niż preferencja marki. A zatem, wyzwaniem dla przedsiębiorstwa aspirującego do roli lidera w dostarczaniu usług jest rozpoznanie wymagań różnych segmentów, które obsługuje, i restrukturyzacja swoich procesów logistycznych w celu ich spełnienia. Przedsiębiorstwa w prawie każdym segmencie rynku zaczęły zdawać sobie sprawę, ze lepszy poziom obsługi klienta pozwala uniknąć konkurencji cenowej. W każdym segmencie rynku część klientów kieruje się ceną, ale są również klienci wrażliwi na poziom obsługi. A zatem są to klienci bardziej wrażliwi na czas niż na cenę, co zostało udowodnione poprzez istnienie firm, które są w stanie utrzymać wyższe od przeciętnych marże dzięki ponadprzeciętnemu poziomowi obsługi (np. RS Components, dystrybutor części elektronicznych).