Wykład 1 08.11.2009r.
T: Ewolucja teorii organizacji i zarządzania.
„to manage” – pokierować, prowadzić, opanować, dać sobie radę.
Menażer – osoba zajmująca się organizowaniem, kierownik, dyrektor wielkiego przedsiębiorstwa kapitalistycznego.
Teoria i zasady zarządzania ułatwiają człowiekowi podejmowanie decyzji w roli kierownika.
Bez teorii pozostaje jedynie intuicja, która w co raz bardziej złożonych organizacji działań w dynamicznym otoczeniu rynkowym ma ograniczone znaczenie.
Zarządzający ma do dyspozycji wiele sposobów działania, wyniki i satysfakcja ludzi w organizacji.
Brak jednej teorii zarządzania wynika z faktu istnienia 3 głównych nurtów teorii zarządzania.
Szkoły zarządzania
Teoria decyzji
Behawioralna (stosunki międzyludzkie)
Nauka organizacji pracy Klasyczna teoria organizacji
Klasyczna
Szkoła klasyczna:
XVIII i XIX w., masowa produkcja, wynalezienie maszyny parowej, problemy z zarządzaniem.
Robert Owen – zatrudnianie dzieci w wieku 5 lat, a praca trwała 13h. Szkocki posiadacza przędzalni. Uważał, że rola kierownika polega na wdrażaniu reform. Nigdy nie twierdził, że walczy o reformę ze względów humanitarnych. Uważał, że lepsze warunki pracy oznaczają zwiększenie produkcji, a tym samym zysku.
- Stworzył mieszkania zakładowe dla pracowników,
- sklepy blisko tych mieszkań,
- skrócił czas pracy do 10,5h,
- wprowadził zakaz zatrudniania dzieci poniżej 10 lat,
- wdrożył zasadę codziennej jawnej oceny poszczególnych pracowników w celu identyfikacji problemów, a także kreowaniu dumy i chęci współzawodnictwa.
F.W. Tylor – twórca naukowej organizacji pracy, poprawa wydajności pracy.
- analizował i mierzył czas pracy pracowników, na tej podstawie projektował najszybsza i najlepsza metodę wykorzystania czasu pracy,
- zaprojektował system płac, najbardziej wydajny pracownicy zarabiali najwięcej,
- obserwował najlepsze wykonanie czynności, a potem uczył innych pracowników.
H. Fayol – usystematyzował postawę kierowników, dobra praktyka kierownicza układa się we wzorce, które podlegają zidentyfikowaniu i analizie. Zarysował spójną doktrynę zarządzania.
Kierowanie nie jest sprawą talentu.
Czynniki przedsiębiorczości:
Techniczne
Handlowe
Finansowe
Ochronne
Rachunkowe
Kierownicze
Doktryna zarządzania:
Planowanie – określanie kierunku działania, organizacja zrealizowanych celów;
Organizowanie – zmobilizowanie materiałów i ludzkich zasobów organizacyjnych do wprowadzenia w życie;
Rozkazywanie – wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzanie do tego by wykonali swoje zadania;
Koordynowanie – zaproponowanie harmonijnego funkcjonowania, zastosowanie i działanie organizacyjne osób ;
Kontrolowanie – sprawdzanie przebiegu realizacji planów dla zaproponowanego ich własnego wykonania.
Zasady zarządzania:
Podział pracy – im bardziej specjalizuje się ludzi tym lepiej wykonują swoją pracę.
Autorytet – kierownik musi wydawać polecenia, aby praca była wykonana, autorytet formalny daje prawo rozkazywania, lecz nie wymusza posłuszeństwa, gdy brak autorytetu osobowego.
Dyscyplina – przestrzeganie przepisów i uzgodnień w organizacji.
Jednolitość rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymać polecenia dotyczące danej operacji tylko od jednej osoby.
Podporządkowanie interesu własnego, interesowi ogółu – interes organizacji ponad prywatę.
Wynagrodzenie – sprawiedliwe dla pracowników i pracodawców.
Centraln????????????- ograniczenia roli podwładnych w podjęciu decyzji
Hierarchia - tzw. Linie władzy w organizacji
Ład – każda rzecz oraz osoba powinny być we właściwym miejscu i czasie w organizacji.
Należyte traktowanie pracowników – przychylne i sprawiedliwe traktowanie ludzi.
Stabilność personelu – duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.
Inicjatywa – pracownicy powinni mieć możliwość samorealizacji.
Espit de corps (duch koleżeństwa) – sprzyjające poczucie przynależności do zespołu w jednostce organizacji.
Szkoła behawioralna „Organizacja to ludzie” – pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidywanymi irracjonalnymi wzorcami postępowania.
H. Munsterberg „Wydajność można poprawić”
- wyszukiwał najwłaściwszego pracownika, którego parametry umysłowe są istotne dla organizacji,
- stwarzał idealne warunki psychologiczne pracy,
Mayo:
- odrzucił koncepcję „człowieka racjonalnego” motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, zastępował je nową koncepcją „człowieka społecznego” motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadawalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa. Kierownicy zmuszeni zostali więc do myślenia kategoriami procesów grupy i satysfakcji grupy, a nie jednostki.
Szkoła teorii decyzji:
Po zakończeniu wojny badania operacyjne wykorzystywane do rozwiązania pierwszych poważnych problemów przemysłowych. Nowych technologii cywilnych i komunikacji.
Każdej decyzji towarzyszy ryzyko:
Wg tej szkoły powiązuje się mieszanie zespołów specjalistów z odpowiednią dziedziną o następujących działaniach.
- przeanalizowanie problemu,
- budowa modelu matematycznego symulującego problem z uwzględnieniem czynników i zależności,
- wielo warunkowe iteracje umożliwiające znalezienie optymalnego rozwiązania wraz z przeanalizowaniem skutku,
- przedstawienie racjonalnego rozwiązania.
Kierowanie można określić jako sztukę realizacji czegoś za pomocą innych ludzi. Osiąganie celu przez kierownika dla dobra organizacji odbywa się przez wykonanie zadań przez innych ludzi.
Proces to systematyczny sposób robienia czegoś. Kierowanie jest zatem procesem, gdyż wszyscy kierownicy bez względu na uzdolnienia umiejętności podejmują wzajemnie klasyfikacje kierowników.
Szczeble w organizacji:
- kierownicy pierwszej linii,
- kierownicy średniego szczebla,
- kierownicy najwyższego szczebla.
Zakres działań i odpowiedzialności:
- kierownicy funkcjonalni,
- kierownicy ogólni.
Kierowanie w organizacji:
Efektywne kierowanie w organizacji – od tego jak kierownicy wypełniają swoje zadania zależy skuteczność realizacji celów organizacji i zaspokojenie potrzeb społecznych ludzi. Organizacja funkcjonuje w makro skali organizacji społecznej tak, jak kierownicy działają w mikro skali organizacji.
P. Drucker:
Efektywność można ocenić następująco:
Sprawność – oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób,
Skuteczność – robienie właściwych rzeczy,
Sprawność – to właściwe działanie. Pojęcie związane z nakładami i efektami pracy. Efekty muszą być współmierne do nakładów.
Skuteczność – umiejętność wyboru właściwych celów z dostosowaniem w danych warunkach.
Działania kierowników mogą być sprawne jak i skuteczne. Sprawność, która jest kluczem do prawidłowej organizacji. Sztuką jest znaleźć właściwy przedmiot działania i koncentrowanie na nim zasobów i wysiłków.
Doskonalenie organizacji:
Skłonność do działania – raczej zrobić „coś” niż kolejny raz dyskutować.
Trzymać się blisko klientów – poznawać potrzeby i dążyć do ich zaspokojenia.
Autonomia i przedsiębiorczość – rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedstawicieli oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności.
Wyd. dzięki ludziom – uświadomienie załodze, że ich dalsza praca oznacza korzyści dla organizacji i …
Bezpieczny kontakt – naleganie by kierownicy trzymali się podstawowych działań organizacji.
Trzymanie się swojej specjalności – pozostanie w dziedzinie, w której organizacja ma się najlepiej.
Prostota struktury – mało szczebli zarządzania i niewielu ludzi na wysokich szczeblach zarządzania.
Jednoczesna dyscyplina i swoboda – tworzenie klimatu tolerancji wobec wszystkich pracowników wyznaczonego wartością organizacji.
Umiejętności i role kierownicze:
(planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie)
Szczeble zarządzania w organizacji:
Naczelne kierownictwo
Średni szczebel zarządzający
Kierownictwo pierwszej linii
Pracownik wykonawczy
3 umiejętności według R.L.Katza:
- techniczne – zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i techniką,
- społeczne – zdolność do współpracy z innymi ludźmi, rozumienie ich, motywowanie,
- koncepcyjne – zdolność umysłowa koordynacji oraz integrowanie wszystkich.
Role kierownicze:
Mają formalną władzę nad swoimi jednostkami organizacji, a ich pozycja wynika z tej władzy.
Wszyscy kierownicy wchodzą w stosunki międzyludzkie z podwładnymi.
Role kierownicze według H.Miutzberga:
Foramalny
Autorytet i pozycja kierownika
Role międzyludzkie
-reprezentacyjna,
- przywódcza,
- łącznika.
Rola informacyjna
-monitoring,
- upowszechnianie,
- rzecznik.
Rola decyzyjna
- rozdział zasobów,
- negocjator.
Cechy wrodzone skutecznych kierowników:
Potrzeba kierowania – tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki innych i który czerpie z tego zadowolenie ma szanse być skutecznym kierownikiem,
Potrzeba władzy – wywieranie wpływu na innych powinno wynikać nie z autorytetu formalnego, lecz z wiedzy i umiejętności,
Zdolność empatii – rozumienie emocji innych i właściwe reagowanie, gdy zostaną objawione.
Wykład 2 20.12.2009r.
Potrzeba planowania występuje na wszystkich szczeblach organizacji, narasta na wyższych szczeblach, gdzie występuje najwięcej możliwości wywarcia wpływu na powodzenie organizacji.
Kierownicy najwyższych szczebli poświęcają relatywnie największą ilość czasu na działania związane z dalszą przyszłością całej organizacji, a kierownicy niższych szczebli zajmują się działaniami bieżącymi.
Kierownicy, którzy opracowują plany bez angażacji w działania marnują swój czas. Pomysłom powinny towarzyszyć konkretne sposoby ich realizacji.
Planowanie to proces, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu, musi on być urzeczywistniony poprzez wdrożenie w organizację.
Istotnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu.
Kierownicy przesądzając, które rozwiązanie jest najtrafniejsze (optymalne) uwzględniają poziom ryzyka, które jest immanentnym czynnikiem procesu decyzyjnego.
Pewność Ryzyko Niepewność
Ryzyka nie da się uniknąć, ale można je minimalizować.
Etapy planowania:
S – silne strony,
W – wady organizacji,
O – okazje,
T – trudności.
Struktura planów w organizacji:
Plany w organizacji układają się w hierarchię odpowiedniej strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają podwójną rolę:
Wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla,
Są instrumentem realizacji celów ustalonych przez kolejne szczeble.
Hierarchia planowania:
Cele strategiczne
Plany strategiczne
Cele organizacyjne
Plany organizacyjne
Działania niepowtarzalne działania cykliczne
Plany jednorazowe Plany trwałe
programy Wytyczne polityki
preliminarze
projekty Ustalone procedury
Reguły
Planowanie strategiczne:
To proces za pomocą, którego naczelne kierownictwo organizacji ustala jego cele i dobiera metody ich realizacji.
Strategia – świadome, racjonalne realizowanie programu oraz celów organizacji przez wypełnienie jej misji – ujęcie czynne.
Strategia – oznacza reagowanie na zmiany otoczenia o dostosowanie się do nich w miarę możliwości potrzeb – ujęcie bierne.
Cechy strategii:
Horyzont czasu – odległy czas zarówno w odniesieniu do wykonania czynności jak i wystąpienia efektów.
Efekty – ostatecznie osiągane są w dłuższej perspektywie, ale są bardzo znaczące.
Skupienie wysiłków – skuteczność wymaga skupienia na bardzo wysokiej wiązce zamierzeń i powoduje ograniczenie zasobów.
Układ decyzyjny – podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie.
Wszechobecność – dotyczy szerokiego pasma działań na wszystkich szczeblach organizacji.
Cechy planowania strategicznego:
Dotyczy zagadnienia podstawowego,
Stwarza określone ramy do planowania operacyjnego i bieżących działań,
Dotyczy dłuższej perspektywy,
Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na innych działach,
Dotyczy działań najwyższego szczebla mającego odpowiedni horyzont obserwacji różnych aspektów działalności organizacji.
Etapy planowania strategicznego:
Formułowanie celów;
Identyfikacja obecnych zadań i strategii;
Analiza zasobów;
Identyfikacja okazji i zagrożeń;
Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategicznych;
Podejmowanie decyzji;
Wdrożenie strategii;
Pomiar i kontrola postępu.
Plany operacyjne:
Określają sposoby wdrożenia planów strategicznych i obejmują:
Plany jednorazowe – opracowane dla uzyskania konkretnych celów. Tracą swą ważność z chwilą ich osiągnięcia. Dotyczy działań, które nie będą się powtarzać w tej samej postaci.
Plany trwale obowiązujące – dotyczą działań powtarzalnych, kiedy można
Zarządzanie przez cele ZPC:
Koncepcja spopularyzowana przez P.Druckera w 1954r. jako jeden ze sposobów planowania. ZPC odnosi się do sformalizowanego zbioru procedur różniących się od od ustalenia celów, a skończywszy na analizie wydatków. W procesie ZPC aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji.
Punktem wyjścia do ZPC jest przychylny podgląd na ludzi i na to co skłania ich do pracy, organizacji założeń D.McGregora istnieją dwa zbiory – X Y.
Teoria X:
Przeciętna istota ludzka, nie lubi pracować i unika pracy,
Aby ludzie ponosili wysiłek zmierzając do celu należy ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi oraz kazać,
Przeciętna jednostka jest leniwa, woli aby nią kierowano, unika odpowiedzialności, ma stosunkowo niskie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.
Teoria Y:
Wysiłek fizyczny i umiejętności są w pracy naturalne jak w zabawie i wypoczynku,
Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciami,
Ludzie w służbie celów, którym się poświęcają, sprawują samokontrolę i samokierowanie,
Człowiek w odpowiednich warunkach uczy się przejmować odpowiedzialność i dąży do niej,
Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość potrzebne do rozwiązania problemów są powszechne,
Intelektualne możliwości człowieka nie są w pełni wykorzystywane.
Istota ZPC:
Wspólne ustalenie celów przez kierowanie i podległych pracowników. Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci wymienienia oczekiwań wynikających z celów.
Cele są wykonywane przez pracowników do planowania własnej pracy, a także zarówno przez kierowników jak i pracowników do śledzenia wyników. Okresowo dokonuję się wspólnego przeglądu efektów przy zapewnieniu systematycznych
Podstawowe znaczenie ma związek celów każdego pracownika za wspólnym celem ogólnym organizacji.
W konsekwencji, celem wprowadzenia ZPC jest osiągnięcie harmonii w funkcjonowaniu całej organizacji przez sprawne funkcjonowanie i integrację jej części.
Wykład 3 10.01.2010r.
Zasady i znaczenie organizowania działalności.
Znaczenie organizowania – jest procesem wieloetapowym o charakterze ciągłym i składa się z pewnych charakterystycznych etapów, obejmuje:
Ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizowania,
Podział logiczny całości pracy na czynności możliwe do dogodnego zrealizowania przez pojedynczego pracownika lub grupę osób,
Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji,
Sprawdzenie skuteczności organizowania i wprowadzenie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia jej skuteczności.
Proces organizowania:
Podział pracy – rozłożenie zadań w taki sposób, aby każda osoba w organizacji ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.
Specjalizacja pracy – oznacza uzyskiwanie większej wydajności. Żaden człowiek nie ma fizycznej możliwości wykonania wszystkich operacji z jakich składa się większość złożonych zadań, ani też nikt nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności do złożonych operacji. Podział umożliwia zatem nabieranie biegłości w indywidualnych funkcjach stosowanych w krótkim zasiegu.
Projektowanie zadania – zależność specjalizacji, zadowolenia i wydajności pracy zależy od stopnia konkretnych zadań.
Głębia zadania – stopień, w jakim człowiek sprawuje kontrolę nad swoją pracą. Jeśli po ustaleniu celów i ogólnych zasad postępowania pracownicy mają swobodę regulacji tempa oraz sposobu wykonania czynności to głębia zadania jest większa. Jeżeli kierownictwo wyznacza sztywne normy, organizuje wszelkie detale pracy, określa metody i nadzoruje przebieg pracy – głębia zadania jest mała.
Zakres zadania – liczba różnorodnych operacji składa się na określone zadania i częstotliwość powtarzającej się cyklicznie pracy. Im mniejsza jest liczba operacji, tym mniejszy jest zakres zadań.
Zarówno głębia i zakres zadania określają stopień specjalizacji zadania. Im mniejsza jest głębia i mniejszy zakres tym praca jest bardziej wyspecjalizowana.
Krytyka specjalizacji:
Wielu pracownikom wysoko wyspecjalizowane zadania sprawiają niezadowolenie. Koncepcja ta nie daje wystarczającej satysfakcji. Sposobem przeciwdziałania monotonii stały się koncepcje:
Rozszerzanie pracy – łączenie różnych funkcji pobocznych na poziomym wyniku jednostki, dając pracownikom więcej zadań do wykonania – rotacja zadańi łączenie ich,
Wzbogacanie pracy – zwiększanie głębi zadania w pionowym wyniku jednostki organizacyjnej, dające pracownikom większą swobodę i samodzielność tempa pracy, realizacja zadania oraz naprawianie błędów, wzrasta odpowiedzialność pracowników i ich entuzjazm.
Organizowanie i struktura organizowania
Organizowanie – proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.
Struktura organizowania – układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskiem w przedsiębiorstwie. Struktura ta określa stosowany przez przedsiębiorstwo podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnikami. Wskazuje stopień specjalizacji pracy. Ma na celu wskazania hierarchii władzy i układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość organizacji tzn., przetrwania pomimo rotacji kadry.
Schemat organizacyjny
Rozrastająca się organizacja oznaczająca zwiększenie się liczby jednostek roboczych i działów w organizacji. Tym samym zwiększa się konieczność nadzoru. Pracownicy i kierownicy oddalają się od końcowych wyników swych działań. W celu zobrazowani struktury organizacji sporządza się schematy organizacyjne, które precyzują funkcje wydziałów i stanowisk oraz pokazują wzajemne relacje. Komórki są łączone liniami podporządkowania oraz oficjalne kanały komunikacji.
Struktura nieformalna w organizacji
Stosunki wewnętrzne organizacji nie ograniczają się wyłącznie do formalnych, przedstawionych w oficjalnych schematach organizacyjnych. Obok struktury formalnej zawsze pojawia się struktura nieformalna, wyrastająca z potrzeb osobistych i grupowych członków organizacji. Wynika z interpersonalnych stosunków w organizacji. W praktyce oznacza wpływanie na podejmowane decyzje z pominięciem oficjalnej struktury organizacyjnej lub niezgodnie z tym schematem. Może wpływać twórczo na organizacje (kreatywność) lub destrukcyjnie (obrona przed kierownictwem).
Rozpiętość kierowania
Koncepcja ta oznacza liczbę pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi. Wczesne koncepcje określały tę liczbę na 6 osób.
Obecnie zakłada się również ograniczenia tej liczby, lub optimum uzależnione jest od skutków nadzoru.
Wybór odpowiedniej rozpiętości jest istotny, gdyż:
Rozpiętość może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność podwładnych;
Rozpiętość uzależniona strukturą organizacji. Mała prowadzi do tworzenia wielu szczebli organizacji, zaś duża zmniejsza ilość szczebli, a tym samym mniej jest szczebli poza administracyjnych.
Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania
Podobieństwo nadzorowanych funkcji;
Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji;
Złożoność nadzorowanych funkcji;
Potrzeba u podwładnych kierownictwa i kontroli;
Wymagana od kierownika koordynacja zadań;
Wymagane od kierownika planowanie;
Pomoc organizacyjna świadczona kierownikowi.
Władza w organizacji
Władza – możliwość wywierania wpływu;
Wpływ – działania/przykłady, które w sposób bezpośredni lub pośredni powodują zmianę w zachowaniu, albo postawach innej osoby lub grupy osób.
Zatem: mieć władzę to móc zmieniać zachowania lub postawy innych.
Autorytet formalny – jedna z postaci władzy. Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Prawo wynika z oficjalnego stanowiska.
Władza liniowa i sztabowa
Władza liniowa – wynika z normalnej linii podporządkowania organizacyjnego, rozpoczyna się na szczycie hierarchii i schodzi przez poszczególne szczeble do punktu, w którym wykonywane są podstawowe czynności organizacyjne (władza mocy prawa, nagradzanie, wymuszanie)
Władza sztabowa – pojawia się w innej rozbudowanej organizacji, kiedy pojawia się potrzeba wykorzystania specjalistów, którzy wspomagają liniowych członków organizacji. Sztaby osobiste/specjalistyczne świadczą pomoc ekspercką i porady na rzecz różnych kierowników liniowych (władza ekspercka).
Delegowanie
Oznacza przedzielanie innej osobie formalnej władzy, odpowiedzialność w celu wykonania określonych czynności. Delegowanie przez przełączanie władzy jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej organizacji.
Delegowanie stanowi przeniesienie władzy z mocy prawa, towarzyszy temu również władza nagradzania i wymuszania, a także w wielu przypadkach władza ekspercka w zakresie wykonywania określonych zadań.
Stopnie delegowania uprawnień
Działaj – nie potrzebne są dalsze kontakty;
Działaj – powiadom co zrobiłeś;
Zbadaj problem – powiadom co chcesz zrobić, zrób to, chyba że zabronione.
Zbadaj problem – powiadom co chcesz zrobić, zaczekaj z działaniem, aż wyrażą zgodę;
Zbadaj problem – przedstaw możliwe działania oraz argumenty, wskaż do akceptacji wariant;
Zbadaj problem – przedstaw fakty, podejmij decyzję, co należy zrobić.
Konflikt organizacji
Oznacza spór członków organizacji (między co najmniej 2 osobami). Członkowie konfliktu dążą do sytuacji by ich było na wierzchu, chcą przekrzyczeć drugą osobę, a często żaden z nich nie ma racji.
Źródła konfliktów
Fakt istnienia organizacyjnych zasobów (praca, ziemia, kapitał);
Różnica w celach;
Współzależność pracy;
Różnica wartości i poglądów;
Indywidualizacja osobowości;
Niejednoznaczność organizacyjna.
Metody kierowania konfliktem
Ograniczanie;
Rozwiązywanie;
Stymulowanie.
Istota motywowania w organizacji:
Znaczenie motywacji
Zrozumienie motywacji, tego co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowanie ludzi podwładnych zawsze było ważne dla przełożonych.
Zachowanie ludzi jest procesem skomplikowanym, ocenianym jako racjonalne/irracjonalne, zatem nie zawsze można zrozumieć co jest czynnikiem motywacji.
Istnieje wiele teorii motywacji, większość z nich wskazuje co powinien robić zarządzający, aby uzyskiwać największą efektywność pracowników.
Wczesne poglądy na motywacje
Model tradycyjny – robotnicy są z natury leniwi i motywować ich można jedynie wynagrodzeniem pieniężnym, wraz ze wzrostem sprawności pracowników ich liczba zmniejsza się, a kierownicy redukowali zachęty finansowe, obawa o utratę pracy stawała się naturalnym bodźcem motywującym pracownika.
Model stosowania współdziałania – wynika z konieczności uwzględnienia kontaktów towarzyskich pracowników podczas pracy, nuda i powtarzalność pracy ograniczają kreatywność formalną oraz kreowanie poczucia przydatności, szacunku oraz znaczenie w organizacji zwiększają efektywność.
Model zasobów ludzkich – motywacja do pracy wynika z fakty znaczenia pracy i chęci zdobywania osiągnięć, można pracownikom powierzać zadania, wskazywać znaczący zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje oraz wykonywanych zadań.
Główne teorie motywacji:
Teoria treści – podkreśla znaczenie czynników wewnętrznych człowieka, powodując że postępuje on w określony sposób. Ludzie mają bowiem wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja, zmierza ku redukcji/spełnieniu tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą tak postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby.
Model motywacji według teorii treści
Teoria procesu – określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Potrzeby są jednym z elementu procesu, w którym osoby decydują jak postępować. Podstawą teorii i procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, a więc ustalenie czego określona osoba oczekuje w wyniku konkretnych zachowań.
Teoria wzmocnienia – modyfikacja zachowań, opisuje to co się zdarzyło w przeszłości i jaki będzie miało skutek w przyszłości. Ludzie postępują tak bo nauczyli się w przeszłości, wiedzą że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi.
Wpływ poprzednich skutków na zachowanie
Wpływanie na ludzi opiera się również na skutkach postępowania osoby w określonej sytuacji w przeszłości. Istotne stało się wprowadzanie technik umożliwiających modyfikację zachowań, gdyż dla wielu powtarzalnych zachowań jest niepokojąca.
Teoria modyfikacji czy uczenia zachowań opiera się na prawie skutku, które stwierdza, że zachowania przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostaną powtórzone, zachowania zaś o konsekwencjach ujemnych raczej nie będą powtarzane.
Metody modyfikowania zachowań:
Pozytywne wzmacnianie – docenić poprzednie zachowanie i zachęcić żeby w przyszłości to było powtarzane;
Uczenie unikania – w jak największym stopniu piętnować zło;
Wygaszanie – redukcja niepożądanych zachowań, a nie wzmacnianie pozytywnych, polega na ignorowaniu pewnych zachowań;
Kary – ostateczny sposób poprawy niewłaściwych zachowań, wskazuje czego nie wolno, a nie co należy robić.
Proces kontrolny w organizacji:
Zależność kontroli i planowania
Dobre kierownictwo w organizacji potrzebuje skutecznej kontroli, bowiem kombinacje dobrze ustalonych celów, silnej struktury organizacyjnej, umiejętnego przewodzenia i motywowania ma niewielkie znaczenie jeśli nie ma właściwego systemu kontrolnego.
Kontrola kierownicza w organizacji to proces, przez który zarządzający zapewniają rzeczywistość (realizację) działań zaplanowanych.
Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i wydobywa się odchylenia od planu oraz podejmuje działania korygujące.
Istota kontroli:
Kontrola zarządcza – systematyczne działanie na rzecz:
Ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach;
Zaprojektowanie informacyjnych sprzężeń zwrotnych;
Porównanie rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami;
Ustalenie odchyleń i pomiaru ich znaczenia;
Podejmowanie kroków potrzebnych do zapobiegania, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej do osiągnięcia jego celów.
Algorytm procesu kontrolnego:
Miejsce kontroli w organizacji
Kontrola powinna być sprawowana przez kierowników. Niektórzy upraszczają obowiązek kontrolny wyłącznie do komórek księgowych. Instrumenty finansowe wyznaczają jedynie granice efektywności ekonomicznej wykorzystanych zasobów.
Wszyscy kierownicy w organizacji są zobowiązani do sprawowania kontroli w zakresie ustalonych celów i realizowania zadań.
Stopień kontroli – często budzi negatywne emocje, kojarzy się z ingerencją w wolność osobistą i samodzielność, ponad to często przywoływane są negatywne konsekwencje.
Organizowanie wymaga właściwego poziomu kontroli, dla swej kreatywności jednocześnie potrzebują wolność i swobodę działania.
W zależności tej można doszukać się sprzeczności.
Kreatywność, a kontrola:
Nadmierna kontrola może szkodzić organizacji i jej członkom;
W okresie recesji kontrola jest konieczna;
Instrumenty kontroli powinny być tak dobrane, aby dawały równowagę między niezbędnym poziomem kontroli, a indywidualnym źródłem kreatywności;
Zbyt słaba kontrola może powodować ogólny chaos oraz nieskuteczność realizacji celów.
Rodzaje kontroli:
Wstępna – stwierdzenie czy zaplanowano wszystkie niezbędne zasoby oraz czy są one dostępne w odpowiednim czasie, miejscu i ilości oraz parametrach;
Kontrola sterująca – wykrywanie odchyleń od przyjętej normy lub celu i umożliwienie dokonania korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań;
Kontrola akceptacyjna – odrzucająca, spełnienie określonych warunków przed zezwoleniem na dalsze zaawansowanie działań;
Kontrola końcowa – mierzenie wyników zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń („+”,”-„) od planu/normy, a wnioski wykorzystywane są w przyszłych, analogicznych działaniach. Stanowi podstawę nagradzania i motywowania pracowników.
Rodzaje kontroli, a przepływ informacji i działania korygujące w procesie:
Skuteczność systemu kontrolnego:
Ścisłość informacyjna;
Aktualność informacji;
Normatywność i operacyjność;
Obiektywizm i zrozumiałość;
Elastyczność;
Koncentracja na strategicznych punktach kontroli;
Realizm ekonomiczny;
Realizm organizacyjny;
Koordynacja;
Akceptacja systemu kontrolnego przez członków organizacji.