PODSTAWY ZARZĄDZANIA:
1.Synergia jako efekt właściwej organizacji instytucji i jej fundamentalne uwarunkowania.
Synergia - jest to potęgowanie wyniku dzięki współdziałaniu.
Instytucja -jest to organizacja złożona z ludzi mających wspólne cele i wykorzystujących różne zasoby dla osiągnięcia tych celów.
Synergia jest nie tylko pożądanym efektem, ale też warunkiem sukcesu. Efekt organizacyjny jest warunkiem istnienia instytucji. Wysoki efekt organizacyjny oznacza atrakcyjność danej instytucji na rynku pracy (instytucja ta może pozyskać lepszą kadrę). Synergia dodatnia: 2+2=5, neutralna: 2+2=4, ujemna: 2+2=3
Fundamentalne warunki synergii to:
1)Sprawność działań- są to wszystkie działania realizowane w organizacji, ich sprawność musi być możliwie najwyższa.
2) Wysoki stopień zorganizowania- jest to miara przyczyniania się elementów do powodzenia całości, (jest to np.wiedza)
3)Wysoki stopień zintegrowania- jest to miara powiązania celów indywidualnych z celami całej organizacji. Im własny cel jest bardziej zależny od celu instytucji tym wyższa jest integracja.
4) Wysokie efekt organizacyjny- jest warunkiem istnienia organizacji. Jest to nadwyżka jaką człowiek może osiągnąc w działalności w instytucji nad korzyściami jakie mógłby osiągnąc z tej samej działalności poza instytucja. Instytucje o najwyższym efekcie organizacyjnym mogą pozyskać najlepszą kadrę na rynku.
5) Odpowiednie składniki zarządzania- są to np.: zalecenia, instrumenty motywacji, argumentacja, które musza być stosowane prze kierownika.
6) Odpowiedni stopień sformalizowania- jest to formalizacja stosunków organizacyjnych prze np.: statut, regulaminy, procedury, instrukcje, schematy.
7) Odpowiednia architektura organizacyjna- czyli zastosowanie odpowiednich struktur organizacyjnych.
8) Styl i bycie konkurencyjnym.
2.Sprawność działań jako kluczowy warunek synergii - istota, walory praktyczne i wytyczne sprawnego działania.
Działanie -dowolne zachowanie zmierzające do określonego celu. Zachowanie dowolne może być związane z wykonywaniem jakiejś czynności lub powstrzymywaniem się od wykonywania jakiejś czynności.
Rodzaje działań pod względem skuteczności:
1)Działania całkowicie skuteczne- w pełni osiągamy zamierzony cel,
2)Działania częściowo skuteczne- w wyniku działania częściowo zbliżamy się do celu,
3)Działania nieskuteczne- wykonane działąnie- nie przybliżyło ans do celu,
4) Działania przeciwskuteczne- w wyniku działania oddaliłem się od celu.
Pełny efekt synergii występuje, gdy pracownicy w instytucji pracują, uczą się i bawią.
Sprawne działanie - jest to jednocześnie działanie ekonomiczne, skuteczne i korzystne.
Korzystność - dodatnia różnica między wsyztskim co jest oceniane pozytywnie i tym co jest oceniane negatywnie
Ekonomiczność - świadczy o rozwóju instytucji
Skuteczność - to fakt osiągania zamierzonego celu lub nie (wyróżniamy działania skuteczne lub nieskuteczne)
Walory praktyczne sprawnego działania - to pewne cechy działania, które powinniśmy zapewnić naszemu działaniu, jest to:
1)Wydajność pracy żywej
Postęp organizacyjny - skracanie czasu pracy, poprawa organizacji pracy
Postęp techniczny - wzrost technicznej wydajności maszyn i urządzeń, zastępowanie pracy człowieka pracą maszyn
2)Energiczność - odpowiedni wydatek energii psychicznej i fizycznej dla danego rodzaju działania
3_Prostota - polega na tym, że w działaniu osiągamy cel angażując mniejszą liczbę elementów; prostota przekłada się na prostotę produktów, postępu technicznego itp. Jest bardzo ważnym elementem, ponieważ dany problem rozbija się na podproblemy.
4)Czystość - jest związana z prostotą; polega na tym, że do celu końcowego dochodzimy po najmniejszej liczbie celów pośrednich
5)Preparacja - polega na tym, że przed podjęciem działania koncepcyjnie rozwiązuje się problemy, które mogą się pojawić.
6)Udatność - osiąganie celu głównego przy jednoczesnym osiąganiu jak największej liczby celów ubocznych
7)Dokładność - wierne odtworzenie wzorca, odtwórca dokładnie trzyma się projektu, dzięki dokładności nie trzeba poprawiać pewnych odcinków działania.
8)Pewność - polega na minimalizowaniu efektu skaningu w działaniu; efekt skaningu to nietrafiona próba w metodzie prób i błędów
9)Spolegliwość - dotyczy ludzi działających; mówimy, że spolegliwym jest ten, na którym można polegać, który dotrzymuje przyjętych zobowiązań; spolegliwym człowiekiem jest się lub nie; człowiek bardziej spolegliwy weźmie więcej spraw na siebie; uczynność i pracowitość wspomagają spolegliwość
10)Punktualność
Walory wytyczne sprawnego działania:
1)uświadomienie sobie i podwładnym celu działania
2)Planowanie-poprzez prognozę, programy i plany.
3)Pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów - powinno być bardzo ściśle skorygowane z planem i realizacją
4)Wykonanie planu
5) Kontrola wykonania
3.Charakterystyka otoczenia współczesnych instytucji - istota, rodzaje, struktura, tendencje.
Otoczenie - jest to wszystko to, co jest poza organizacją lub są to warunki i siły działające wewnątrz organizacji.
Analiza otoczenia wg wpływu poszczególnych zjawisk:
1)Otoczenie zewnętrzne, pośrednie, makrootoczenie- wpływa na instytucje w sposób pośredni, w skład tego otoczenia wchodzą:
polityka państwa, zasoby naturalne, społeczeństwo ( wykształcenie, zmiany demograficzne), technologia i wynalazki, ekologia i środowisko( np. normy, opłaty), koniunktura gospodarcza (np. światowe zmiany cen, stopy procentowe)
2)Otoczenie wewnętrzne, bezpośrednie, mikrootoczenie - wpływa na organizację w sposób bezpośredni, w skład tego otoczenia wchodzą:
klienci, konkurenci, dostawcy, właściciele, pracownicy, regulacje prawne konieczne do funkcjonowania organizacji,
Analiza otoczenia wg elementów:
1)Otoczenie realne - elementy, które można zważyć, zmierzyć, w skład tego otoczenia wchodzą:
inne instytucje(banki, dostawcy), obiekty naturalne(ziemia, woda), obiekty sztuczne (grogi, mosty), zjawiska klimatyczne (śnieg), zjawiska technologiczne (nowe maszyny, produkty innowacyjne), osoby fizyczne ( klient, kierownik, pracownik), zjawiska gospodarcze ( podatki, stopa procentowa, akcyza).
2)Otoczenie abstrakcyjne- w skład tego otoczenia wchodzą:
wiedza ( jest dobrem wolnym), informacje ( są dobrem komercyjnym trzeba ej kupić), doświadczenie społeczne , na obszarze gdzie działamy, wzorce i wartości (np.pracowitość, etyka), tradycje , prawo, idee,
4.Zarządzanie instytucjami - istota, cele, funkcje, główne obszary.
Zarządzanie instytucją- polega na zapewnieniu instytucji rozwoju poprzez kierowanie, przy pomocy odpowienich zasobów organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne) i wykorzystywanie ich dla osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Funkcje zarządzania wg. Fayola
1)techniczne ( produkcja)
2) handlowe ( kupno, sprzedaż, wymiana)
3) finansowe ( poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)
4)ubezpieczeniowe ( ochrona osób i majątku)
5)rachunkowe ( księgowość podatkowa, i zarządcza)
6)administracyjne( czyli przewidywanie, organizowanie , rozkazywanie, koordynowanie, kontrola)
Czynności kierownicze ( administracyjne), polegające na wykonywaniu funkcji zarządczych:
1)Przewidywanie- czyli planowanie,
2)Organizowanie- pozyskanie zasobów, utworzenie struktur, celów, czynności na stanowiskach,
3)Rozkazywanie- współcześnie motywowanie,
4)Koordynowanie
5)kontrola - sprawdzanie i ocenianie,
Warunki dobrego zarządzania instytucją:
1)Sprawność działań- są to wszystkie działania realizowane w organizacji, ich sprawność musi być możliwie najwyższa.
2) Wysoki stopień zorganizowania- jest to miara przyczyniania się elementów do powodzenia całości, (jest to np.wiedza)
3)Wysoki stopień zintegrowania- jest to miara powiązania celów indywidualnych z celami całej organizacji. Im własny cel jest bardziej zależny od celu instytucji tym wyższa jest integracja.
4) Wysokie efekt organizacyjny- jest warunkiem istnienia organizacji. Jest to nadwyżka jaką człowiek może osiągnąc w działalności w instytucji nad korzyściami jakie mógłby osiągnąc z tej samej działalności poza instytucja. Instytucje o najwyższym efekcie organizacyjnym mogą pozyskać najlepszą kadrę na rynku.
5) Odpowiednie składniki zarządzania- są to np.: zalecenia, instrumenty motywacji, argumentacja, które musza być stosowane prze kierownika.
6) Odpowiedni stopień sformalizowania- jest to formalizacja stosunków organizacyjnych prze np.: statut, regulaminy, procedury, instrukcje, schematy.
7) Odpowiednia architektura organizacyjna- czyli zastosowanie odpowiednich struktur organizacyjnych.
8) Styl i bycie konkurencyjnym.
5.Składniki (instrumenty) zarządzania i zasady ich budowy oraz stosowania.
Składniki zarządzania - są to elementy stosowane przez kierownika do aktywizacji pracowników(tzn: zlecenia, motywacja, argumentacja)
Zlecenia - celem jest poinformowanie podwładnego o oczekiwaniach przełożonych, wyróżniamy takie zlecenia jak: rozkaz, polecenie, zalecenie, rada. Zlecenia dzielimy na stopień stanowczości i stopień szczegółowości.
Stopień stanowczości - pracownik, by wykonać działanie powinien dysponować zbiorami wiedzy.
Stopień szczegółowości - mieści się między, instrukcją a zadaniem.
*instrukcja (opisuje dokładnie i szczegółowo wszystkie czynności, które pracownik ma wykonać)
*zadanie (to zlecenie, w którym jest określony charakter celu, określa co ma powstać w wyniku zlecenia)
Trzeba pamiętać, aby dopasować zlecenie do charakteru pracy i charakteru wykonawcy, jego kwalifikacji. Im w pracach jest więcej czynności twórczych, powinniśmy unikać rozkazu, należy pozwolić na działanie samemu wykonawcy.
Motywacja - powoduje, że pracownik podejmuje się wykonania działania. Sytuacja motywująca występuje, gdy wywołuje reakcje (odpowiednie działanie). Motywację stosuje się dla celu zaspokojenia potrzeb pracownika.
Trzeba oddziaływać na te potrzeby, które są niezaspokojone. Instrumenty motywacji: Sankcje, Nagrody,
Argumentacja - pracownik musi angażować się w wykonanie zlecenia. Skuteczna argumentacja polega na tym, że przełożony sprawia wrażenei specjalisty w danej dziedzinie, sprawia wrażenie że przekazywanai informacja podwładnemu jest ważna i wyjątkowa, powinien dopasować swój wygląd do odbiorcy, powinien omówić wszytskei za i przeciw, powinien omówić argumentację z osoba która jest liderem w grupie.
6.Funkcje zarządzania i ich istota we współczesnych instytucjach.
Funkcje zarządzania wg.Fayola:
1)Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie najlepszego sposobu ich osiągnięcia.
2)Organizowanie - pozyskanie i odpowiednia alokacja zasobów
3)Motywowanie - powoduje, że pracownik podejmuje się wykonania działania. Sytuacja motywująca występuje, gdy wywołuje reakcje (odpowiednie działanie). Motywację stosuje się dla celu zaspokojenia potrzeb pracownika.
4)Koordynowanie- usprawnianie pracy w organizacji.
5)Kontrolowanie - sprawdzanie i ocenianie realizacji działań pracowników i celów organizacji.
7.Problemy informacji i komunikacji w zarządzaniu.
Komunikowanie - to wymiana informacji między uczestnikami komunikacji, nośnikami informacji mogą być: słowa, gesty, teksty, obrazy, dźwięki, sygnały elektryczne. Ważne jest, aby były one zrozumiałe dla obu komunikujących się stron.
Problemy w komunikacji: ktoś mówi za wolno, za szybko, za cicho, za głośno, łapanie drugiej osoby za słówka, złe samopoczucie, unikanie kontaktu wzrokowego ( może oznaczać strach, wstyd, ignorowanie), nieakceptowanie uczuć rozmówcy, koncentrowanie się tylko na jego wypowiedzi, agresja,
Przyczyny deformacji informacji: odmienne typy osobowości osób omawiających , różnorodna motywacja i cele jednostek, różne potrzeby osób, które przekazują informacje dalej.
Zniekształcenia informacji:
1)świadome: manipulacja, dezinformacja( informacje zmyślone, zatajone, przekręcone)
2)nieświadome: pomyłka, błąd, ogólnikowe, niejasne, rozwlekłe
3)para informacje(domniemanie): domniemanie trafne, domniemanie nietrafne, domniemanie niedomyślne, przeładowanie informacji
8.Struktura organizacyjna - istota, zadania, rodzaje, kierunki ewolucji we współczesnych instytucjach.
Struktura organizacyjna - to układ (system) złożony z elementów wzajemnie ze sobą powiązanych określonymi relacjami i rolami. Struktura służy realizacji celów instytucji. Elementami podstawowymi są stanowiska pracy, czyli stanowiska związane z realizacją określonych działań przypisywanych określonej osobie, stanowiska pracy łączone są w komórki organizacyjne.Komórki organizacyjne łączone są w jednostki organizacyjne i te mogą być dalej łączone.
Rodzaje struktur organizacyjnych:
1)Wysmukła struktura organizacyjna - między ostatecznymi pracownikami a kierownictwem istnieje wiele szczebli kierowania.
2)Płaska struktura organizacyjna - istnieje mniej szczebli między ostatecznymi pracownikami a kierownictwem.
Rodzaje struktur można podzielić na: struktury klasyczne i struktury współczesne:
1)Sztywne (klasyczne)
*Liniowa (np.urzędy, występuje hierarchia między komórkami, decyzje są podejmowane jednoosobowo, czyli zasada jednoosobowego kierownictwa,łatwość utrzymania dyscypliny, przestrzeganie przepisów zastosowanie- w małych przedsiębiorstwach )
*Funkcjonalna (kierownicy otrzymują polecenia od więcej niż 1 osoby, krótki czas przepływu informacji, większa elastyczność, utrudnia realizację zasady jedności kierownictwa ponieważ informacje mogą być sprzeczne , trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności).
*Sztabowo - liniowa (zasada 1-osobowego kierownictwa, ściśle określona odpowiedzialność, komórki sztabowe to komórki doradcze, służące radom kierownictwu, występują napięcia mięszy komórkami sztabowymi, a liniowymi co może doprowadzić do przekształcenia kom. Sztabowych w liniowe( czyli hierarchiczne).
2)Elastyczne (współczesne)
*Dywizjonalna (ważne jest realizowanie strategii, decentralizacja zarządzanai firmą, )
*Macierzowa ( inwencja twórcza , otwartośc na zmiany, zwiększenie odpowiedzialności kierownika, brak jedności rozkazodawstwa, możliwości sporu między kierownikami, )
*Projektowa( kirownik projektu dobiera sobie zespół projektowy z różnych komórek ,)
*Zleceniowa (podobna do projektówej struktury, po przyjściu zleceń kierownik dobiera zespół projektowy, z chwilą wykonania zadania zespół się rozpada co powoduje obniżenei kosztów,)
W dzisiejszych czasach struktura organizacyjna powiina być podporządkowana strategii firmy jej misji i celom, powinna szybko reagować na zmiany i problemy. Dlatego obecnie ze względu na turbulencję otoczenia sztywne struktury klasyczne przestały już wystarczać i organizacje powinny spłaszczać struktury organizacyjne w celu sprawniejszego działania i rozwoju.
9.Decydowanie - istota procesu decyzyjnego i uwarunkowania racjonalnej decyzji.
Decydowanie - jest to proces świadomego i nielosowego wyboru jednego z wariantów działania. Wynikiem działania jest werdykt. Decydent to podmiot podejmujący decyzję, Może być jedno lub wieloosobowy.
Uwarunkowania racjonalnej decyzji zależne są od:
1)Kryterium znaczenia decyzji dla instytucji:
*Strategiczne - mają największe znaczenie, dotyczą celów najdalszych, decyzje raz podjęte powodują, że trudno je odmienić, podejmowane z rozwagą prezz decydenta zbiorowego,
*Taktyczne - dotyczą realizacji decyzji strategicznych, jeżeli decyzja strategiczna będzie zła to taktyczna też będzie zła,
*Operacyjne- decyzje bieżące, podejmowane na najniższym szczeblu, ten kto podejmuje decyzje najczęściej sma ja realizuje, jeżeli decyzja taktyczna będzie zła to decyzja operacyjna etz będzie zła.
(Zawsze najpierw muszą być podjęte decyzje strategiczne, z tego wynikają działania związane z decyzjami taktycznymi, a dopiero później decyzje operacyjne)
2)Możliwość dostosowania schematów decydowania- podczas decydowanai pojawia się dużo nowych sytuacji, których nie można wspomóc komputerowo, dlatego osoby na wyższych stanowiskach muszą być kompetentne. Programy najczęściej wspomagają decyzje operacyjne. Nie są przydatne do decyzji taktycznych a tym bardziej do decyzji do decyzji strategicznych.
3)Relacje pomiędzy decydentem a wykonawcą decyzji
*Decyzje Kierownicze - decydent nie wykonuje podjętej decyzji - wykonuje ją podwładny
*Decyzje Niekierownicze - decydent sam podejmuje podjętą decyzję, relacja tożsamości
(Bardziej złożone są decyzje kierownicze, bo należy uwzględnić zachowanie podwładnych.)
4)Wiedza o rzeczywistości, w której decyzje będą wdrażane
*Podejmowane w warunkach pewności,( decyzje operacyjne)
*Podejmowane w warunkach częściowej znajomości rzeczywistości, (decyzje taktyczne)
*Podejmowane w warunkach niepewności ( decyzje strategiczne)
5)Ilość informacji, którą decydent może wykorzystać w procesie decyzyjnym
*Decyzje samorodne - (decyzje intuicyjne, odruchowe, refleksyjne)decydent nie ma czasu na uzyskanie nowych informacji , musi bazować na informacji, które miał na początku procesu decyzyjnego. Musi bazować na wiedzy, którą ma, musi decydować natychmiast.
*Decyzje optymalizacyjne - decydent może zwiększyć zasób posiadanych informacji. Ma do dyspozycji dużo czasu.
10.Kierownicy w instytucjach - istota pracy kierowniczej, źródła władzy, uniwersalne kompetencje, obowiązki i odpowiedzialność kierowników, style kierowania.
Kierowanie- jest to działanie zmierzające do spowodowania działania innych osób, zgodnie z wolą kierującego(np.kierownika). Żeby kierownik mógł działać skutecznie musi mieć władzę. Bez władzy nie ma kierownika. Władza - możliwość kierowania ludźmi.
Źródła władzy kierowników - powody dla których podwładni zgadzają się na kierowanie. Skuteczność kierownika to bardzo ważny element w instytucji.
Źródła władzy kierowniczej wywodzą się z: prawa (czyli formalnego zapisu uprawnień kierowniczych), interesu podwładnych( oczekiwania od kierownika premii, awansu) zaufania do kierownika, podziwu do kierownika, przyjaźni, strachu przed zwolnieniami i sankcjami, (Im więcej jest źródeł władzy, tym władza jest wyższą, a kierownik bardziej skuteczny.)
Uniwersalne kompetencje kierowników: umiejętne wypełnianie funkcji kierowniczych ( przewidywanie, organizowanie, motywowanie, koordynowanie, kontrola) dobra organizacja czasu pracy, chęć ciągłego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji, umiejętnośc dobrego doboru pracowników, radzenia sobie z problemami, sprawiedliwej oceny ludzi, przyszłościowego patrzenia i podejmowanai ryzyka,
Uniwersalne obowiązki kierownicze to: sprawne kierowanie, pobudzanie kreatywności u podwładnych, dawanie swoim przykładem dobrej roboty i etyki zawodowej, realizowanie zamierzonych celów firmy, sprawiedliwe ocenianie podwładnych.
Odpowiedzialność kierownika :
*Decyzje podjęte nie tylko przez siebie ale również przez innych o ile delegował im swoje uprawnienia decyzyjne. Jeżeli podwładny podjął dobrą decyzję i odniósł sukces, to sukces jest przypisywany kierownikowi.
*Za dobór swoich współpracowników.
*Za atmosferę pracy w swoim zespole.
Style kierowania:wg Lewina:
1)Styl autokratyczny: charakteryzuje przywódcę, który sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągniecia oraz sam dokonuje podziału pracy, zachowuje dystans do podwładnych, skupia się naścisłej kontroli pracowników, samodzielnei udziela nagan i pochwał.
2)Styl demokratyczny : charakteryzuje przywódcę, który zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalania celów, zadań i podziału czynności. Sam też bierze udział w pracy wykonywanej przez pracowników, dba o dobre warunki pracy i dobre stosunki między pracownikami . Włącza pracowników do podejmowanai decyzji.
3)Styl nieintegrujący : charakteryzuje się on biernością kierownika . który nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu przywódce, który pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia podwładnych.
11.Kultura organizacyjna instytucji - istota, struktura, rodzaje, możliwości kształtowania.
Kultura organizacyjna - system przekonań wartości, postaw, norm postępowań obowiązujących w danej organizacji . Powstaje w wyniku doświadczeń nabytych przez grupę.
Rodzaje kultur organizacyjnych:
1)Klasyfikacja kultur organizacyjnych według R. Harrisona:
*Kultura roli - Apollo (kultura procesu) wyraźna hierarchia, (np. urzędy), władza umiejscowiona na najwyższych szczeblach.
*Kultura celu - Atena duża formalizacja i decentralizacja, np. duże firmy, nie potrzebna hierarchia, duży nacisk na prace zbiorowe.
*Kultura władzy - Zeus scentralizowana, zdarza się w organizacjach małych lub średnich, zarządzanie 1-osobowe lub kilku najważniejszych, niska formalizacja, bo zarządzający sam ustala zasady.
*Kultura jednostki - Dionizos- każdy realizuje swoje własne projekty, każdy się skupia na swoich zadaniach, przyjazna atmosfera.
2)Klasyfikacja kultur według T. Deal'a i A. Kennedy'ego:
*Kultura Macho (kultura indywidualistów) - kultura gwiazd, trzeba być twardym, można szybko zrobić karierę, można ja szybko stracić. Pojawiają się silne emocje, nerwy , rywalizacja, nie można pokazywać słabych emocji.
*Kultura pracuj wytrwale i baw się dobrze (kultura hazardzistów) - organizacje usługowe, handlowe; z zespołem integracja jest tworzona przez wspólne spotkania, wszyscy pracują na wspólny sukces, który jest świętowany razem, przez wspólną zabawę.
*Kultura postaw na swoja firmę (kultura zrównoważona) - osoba, która podejmuje ryzyko musi wiedzieć ze z firma na kilka lat musi związać swoja karierę, tu się ceni lojalność, w pracy jest np. dodatek stażowy, liczy się fachowość, szanuje się wykształcenie, wysokie stanowiska mają osoby o specjalistycznym wykształceniu, celebruje się sposób podejmowania decyzji.
*Kultura procesu (kultura rutyniarzy) - najważniejsze jest jak się robi a nie co się robi. Orientacja na proces, sposób działania nie na efekt. Miernikiem naszej pracy jest skrupulatność, dokładność, przestrzeganie formalności; ponosimy niskie ryzyko, a efekty naszej pracy są rozłożone na lata.
3)Klasyfikacja kultur wg. G.Hofstede
*Dystans władzy - określa relacje między przełożonymi i podwładnymi. Określa również stopień akceptacji dla nierówności społecznych, skłonność przełożonych do konsultacji z podwładnymi, oraz oczekiwany stopień posłuszeństwa wobec przełożonych i władzy.
*Kolektywizm i indywidualizm - wyznacza proporcje między wagą przykładaną do dobra jednostki i grupy. Większość społeczeństw jest społeczeństwami kolektywistycznymi, w których pozycję jednostki wyznacza przynależność do grupy. Grupa popiera swoich członków w zamian za co oni pozostają lojalni wobec grupy. Od ludzi oczekuje się niezależności i samodzielności.
*Kobiecość i męskość - wskazuje na zróżnicowanie ról poszczególnych płci. W każdej kulturze role kobiece to dbanie o sferę uczuć i zachowanie harmonii, a role męskie to asertywność i „przebojowość”. Jednak w kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna kobiecego, podczas gdy w kulturach męskich jest większe zróżnicowanie między rolami przypisywanymi płciom. W kulturach kobiecych jest mniej barier utrudniających kobiecie robienie kariery, to kobiety na ogół nie odczuwają takiej potrzeby. Z kolei w kulturach męskich, choć kobiecie trudniej jest osiągnąć sukces zawodowy, to jednocześnie kobiety wykazują więcej męskich cech, pomocnych przy przełamywaniu barier.
*Unikanie niepewności - „unikanie niepewności to stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych, lub niepewnych.” Innymi słowy określa ono stopień w jakim są oni skłonni zaakceptować nieprzewidywalność stosunków społecznych i niepewność przyszłości.
Możliwości kształtowania kultury organizacyjnej:
-oddziaływanie bezpośrednie, czyli przekonywanie pracowników do przyjęcia określonych wzorców kulturowych,
-oddziaływanie pośrednie, czyli stosowanie zmian procedur, regulaminów, rozmieszczenia i wyposażenia obiektów.
12.Główne problemy zarządzania międzykulturowego.
Zarządzanie międzykulturowe - jest zarządzaniem organizacją gdzie mamy do czynienia ze środowiskami różniącymi się od siebie kulturowo. Polega ono na uwzględnianiu inności kulturowej jako czynnika wpływającego na sposób funkcjonowania organizacji i tworzących ją ludzi, w danym otoczeniu. Problemy międzykulturowe: Występują w firmach międzynarodowych, jest to: dominacja kulturowa (centrala narzuca swoją kulturę) oraz kulturowa absorpcja (przejmuje się kulturę, która jest najlepsza).
Wyróżnia się 3 rodzaje zarządzania międzykulturowego:
Dominacja kulturowa- polega ona na narzucaniu pracownikom i organizacji kultury i zasad firmy matki, Różniące się od niej wzorce i modele nie są brane pod uwagę
Współistnienie kulturowe - polega na szukaniu kompromisu między organizacją macierzystą a jej zagranicznymi filiami, panuje zgoda na odrębności natomiast organizacje nie współpracują ze sobą.
3Współpra międzykulturowa - polega na wymianie doświadczeń i współpracy między organizacjami z innych kultur, prowadzi do wzrostu tolerancji, wzajemnego uczenia się od siebie, kultury mogą się wzajemnie przenikać i uzupełniać. W konsekwencji tego mogą różnorodność kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji.
Problemy zarządzania międzykulturowego to:
Etnocentryzm kulturowy -to inaczej szowinizm w zarządzaniu, czyli uznawanie swojej kultury za lepszą, narzucanie innym krajom swoich wzorów i rozwiązań w celu "nauczenia ich efektywnego zarządzania
Policentryzm kulturowy - nadmierna koncentracja na różnicach, rozbieżnościach, zatracanie własnej tożsamości w celu jak najlepszego dostosowania się do "miejscowych zwyczajów".
13.Konflikty organizacyjne - istota, przyczyny, rodzaje, następstwa, sposoby zarządzania konfliktami.
Konflikt organizacyjny- polega na tym, że strony świadomie nie chcą przyczyniać się do swego wzajemnego powodzenia. Konflikt nie zawsze jest szkodliwy dla instytucji.
Konflikty w instytucji są sytuacją normalną i typową, należy zrozumieć , że jeżeli w instytucji nie ma konfliktów to jest źle i instytucja bez konfliktów przestała by istnieć.
Przyczyny konfliktów w organizacji: walka o zasoby i dobra materialne i niematerialne, (ponieważ ilość zasobów i dóbr jest ograniczona, różnica w gustach, preferencjach, poglądach, problemy z komunikacją i zrozumieniem się stron, sprzeczne cechy osobowości, sprzeczne postrzeganie celów i dążenia do ich realizacji.
Rodzaje konfliktów:
*Konflikt destruktywny - czyli taki, który jest negatywny, niekorzystny dla instytucji.
*Konflikt konstruktywny - czyli taki, który jest źródłem rozwoju.
Następstwa, skutki konfliktów:
1)Negatywne :Ukrywanie, zniekształcanie informacji, Łamanie procedur formalnych, Pozostałe przejawy naruszania sprzężeń organizacyjnych
2)Pozytywne: Pobudzanie rywalizacji - współzawodnictwo (najczęściej występuje), Rozwój stron przez samorozwój (najtrudniejszy, ale w najlepiej zorganizowanych instytucjach przynosi największe efekty) - trzeba mieć duża wiedzę menedżerską.
Sposoby zarządzania konfliktami: należy poznać strony i zakres konfliktu, łagodzenie czyli zrezygnowanie z własnych celów dla celów drugiej strony, unikanie, poprez ignorowanie konfliktu, prowadzenie do kompromisu, prowadzenie negocjacji, rotacja pracy ( co jakiś czas inny zakres działąń), w wyjątkowych przypadkach, zwolnienia pracowników,
14.Zarządzanie zmianą - istota, cele, problemy, narzędzia.
Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Wyróżniamy zmiany planowane, które są wprowadzane świadomie w celu polepszenia funkcjonowania firmy oraz zmiany dostosowawcze, które są wprowadzane są jako rezultat nacisków zewnętrznych lub wewnętrznych.
Zewnętrzne okoliczności generujące zmiany organizacji: sytuacja gospodarcza, globalizacja, zmiana przepisów prawa, rozwój technologii, wymogi ochrony środowiska, zmiany oczekiwań klientów, zachowania konkurencji,
Wewnętrzne okoliczności generujące zmiany organizacyjne: zmiana strategii, misji i celów firmy, zmiana kultury organizacyjnej, przemieszczenia w organizacji, zwolnienia,
Proces zmian (wg Lewina)
„ rozmrożenie” , którego celem jest uświadomienie wszystkim, których zmiana dotyczy, konieczności jej wprowadzania
wprowadzenie zmiany
„zamrożenie” , które obejmuje działania wzmacniające, wspierające zmiany, tak aby stały się „normalnym elementem systemu”
Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji: poczucie strachu i lęku ( np. przed nieznanym, przed zwolnieniem) lenistwo wynikające z niechęci do wysiłku, ( np. konieczność nauczenia się czegoś nowego, podniesienia kwalifikacji), złe doświadczenia z wprowadzana azmian, ( np. pogorszenia zarobków), obawa przed porażką ( czyli przed tym, że sobie nie poradzę), obawa przed wyzbyciem się rutyny, brak informacji dotyczących koniecznośći wprowadzenia zmian, zaskoczenie, brak uczestnictwa w procesie planowania zmiany, brak wsparcia od podmiotów ( np. dotyczącego poradzenia sobie ze stresem czy niepokojem), brak instrumentów motywacyjnych,
Metody przełamywania oporów wobec zmian to: informowanie pracowników o potrzebie wprowadzenia zmiany w sposób jawny i szczery, przeprowadzanie kursów i szkoleń, które pomogą pracownikom przystosować się do zmian, pomogą w zdobywaniu nowych umiejętności, kwalifikacji itp., dobra komunikacja z pracownikami i tworzenie dobrych relacji i kontaktów, współuczestnictwo wszystkich członków organizacji w planowaniu jak i wdrażaniu zmian, negocjacje w przypadku niemiłej atmosfery pomiędzy np. pracownikami,a kierownictwem, polegające na np. dogadniu się miedzy nimi co do zakresu wprowadzania zmian, manipulacja wiążąca się z niejawnym pozyskiwaniem poparcia dla zmian poprze np. powirzanie pracownikom lepszych zadań, nagradzanie ich, przymus , stosowany jest w przypadku gdy żadne metody nei skutkują ( np. przymus do zmiany poprzez np. zastosowanie obniżenia pensji lub zwolnienia z pracy).
15.Etyka w zarządzaniu - istota, cele, znaczenie, główne problemy, oraz sposoby i warunki ich rozwiązywania we współczesnych instytucjach.
Etyka - to osobiste przekonania jednostki, dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego z zastrzeżeniami: że to ludzie mają etykę nie organizacja, jest różny zakres tego, co uznaje się za etyczne u różnych ludzi.
Etyka zarządzania - obejmuje stosunek firmy do pracowników ( zatrudnianie, zwalnianie, warunki pracy, prywatność,) oraz stosunek pracownika do firmy ( uczciwość, poufność,) a także stosunek firmy do innych podmiotów np. klientów, konkurentów, dostawców.
Zachowanie etyczne - odwołuje się do zachowania mieszczącego się w ramach pewnych ogólnie przyjętych norm społecznych
Zachowanie nieetyczne - nie spełnia takich powszechnie przyjętych norm społecznych
Wyróżniamy następujące problemy etyczne występujące w organizacjach:
*Problemy etyczne związane z zasobami ludzkimi - dotyczą sprawiedliwego i zasłużonego traktowania pracowników. Na nieetyczne postępowanie składa się tu nierówne traktowanie ludzi ze względu na ich płeć, preferencje seksualne, kolor skóry, religię, pochodzenie etniczne itd.
*Problemy etyczne wynikające z konfliktu interesów - konkretne osoby lub organizacje są traktowane w sposób szczególny ze względu na pewne powiązania osobiste z osobą lub grupą podejmującą decyzje. Np.: firma wygrywa przetarg bo dała łapówkę, zatrudniono znajomego do firmy, a nie osobę która bylaby lepszym pracownikiem.
*Problemy etyczne związane z nadużyciem zaufania klientów -brak szacunku dla klientów lub brak zainteresowania bezpieczeństwem publicznym. Przykładem są tu reklamy, które kłamią towarach lub usługach; innym przykładem jest sprzedaż produktów, takich jak lekarstwa, o których firma wie, że są niebezpieczne.
*Problemy etyczne związane z wykorzystywaniem zasobów firmy przez jej pracowników - pracownicy prowadzą w pracy prywatne rozmowy telefoniczne, przedkładają fałszywe oświadczenia o wydatkach, zabierają artykuły papiernicze z firmy do domu itd.
Etyczne postępowanie stanowi klucz do równomiernego rozwoju organizacji.Skoncentrowanie się na podstawowych trzech zagadnieniach: społecznym, środowiskowym i ekonomicznym oddziaływaniu firmy zapewnią w przyszłości jej równomierny rozwój.
CSR - Społeczna odpowiedzialność biznesu - koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także zwiększenie inwestycji w zasoby ludzkie.